永恆的活火（海爾創始人張瑞敏40年思路歷程首度公開）

2024年1月28日《永恆的活火》 首先想起了我們老師朱熹的一首詩！         《觀書有感（其一）》    半畝方塘一鑑開，天光雲影共徘徊。    問渠那得清如許，爲有源頭活水來。 企業亦如是，也需要活水！ “永恆”指社會的發展和時代的進步是永恆的、不可阻擋的。之所以說永恆，則是因爲有“活火”的存在。“活火”可以理解成不竭的創新動力。社會是生態性的，我們不能侷限在某一模式中，要一直創新。 本書講的就是不要安於現狀，要勇於改變。 1，人的價值最大化 做企業就是研究人性，我們都是好逸惡勞的，但又想着自己的價值被人認可，所以就要營造能讓人們發揮自主性又能創造價值的工作環境和企業氛圍。 每個人都有自己的價值，他能否釋放，如何釋放，和環境，領導力有很大的關係，作爲領導者要善於發現。我們當然要有一個開放的環境讓他把才能發揮出來，每個人都是創業者的企業纔是有美好未來的企業。 2，與用戶零距離。 每個公司都有自己的經營理念，比如“以市場爲導向”、“以客戶爲導向”。我覺得以客戶爲導向優於以市場爲導向。 首先以市場爲導向就是市場上什麼東西賣的火我們就生產什麼，這當然會沒什麼問題，但是這容易導致跟風，一個把握不好就要造成庫存積壓，資金鍊緊張，企業危矣。 其次，以用戶爲導向就相當於我們和用戶是一家的，能和用戶深切交互，瞭解用戶的需求和痛點，能及時做出調整以滿足用戶的多場景需求，這樣我們的產品就跟用戶更有黏性，這樣就會產生一個正向的反饋，一直循環，大概也就形成了所謂的生態系統。 再次，更驚爆一點的就是我們能超越客戶之上，做出超出客戶想象的產品。不是說客戶想要什麼我們能滿足就好了，我們強調的總是更好。這體現的就是一個企業有利潤之上的需求，也就是不要眼裏總盯着什麼利潤高就做什麼，要想着這是客戶需要的嗎？這樣的服務客戶滿意嗎？做到這些利潤也就自然而然的增長了，企業也能更長久。 3破除大公司病 爲什麼大公司有病？爲什麼要破除？ 當企業越做越大就需要越來越多的管理人員，更多的業務部門，更多的規章制度。人們在在這些個條條框框下幹活就會有束縛，行動就會遲緩，企業將會更跟不上市場的變化，更別提創新了，喫棗藥丸！😁所以要破除大公司病。 怎麼破除呢？ 打亂原有的科層制，把他分成各個小組織，讓企業成爲一個平臺。市場上最大的難題就是我們的機會，面對機會小組織更能及時靈活的處理。企業不是一部機器而是一個生態，越糾結於過去的科層就是越跟自己玩命，只有不斷的變化纔有活路。 4永遠不滿足於現狀 人在小的時候很靈活，在大了之後有很多限制。人沒有辦法選擇，但大公司可以變成很多小公司，變成很多小朋友，他們可以成長起來。 人們都喜歡預測未來，但是未來是不確定的，我們不如自己創造未來。 創新需要土壤，打破原有結構，營造一個自由的環境，人們不再有束縛，思想更能打開，創新也就接踵而至了。 5成爲生態系統 滾滾長江東逝水，舊的不去新的不來，企業要發展就要把他打造成像熱帶雨林一樣的生態系統，生生不息。 “底層邏輯+場景=方法論”，如果一家企業到目前爲止還是以生產產品爲主，那這家企業基本上就沒有出路了。我認爲沒有完美的產品，只有永遠向完美迭代的場景。確實邏輯就那麼幾個邏輯，但是場景是不斷變化的。今天我想喫火鍋，還想沙灘浴，怎麼在一房裏實現，這就是場景，我們以前的產品能實現嗎？當然不能，所以需要和客戶零距離，這就需要小微團隊的靈活性。 6自以爲非 昨天的成功、昨天的成就不代表你今天會成功。我們有一個形象的比喻，所有的成功、所有的成就都像是沙灘上留下的腳印，不管腳印有多麼大、多麼深，海浪一來，一切都沒有了。 創新就是自我破壞，你老是躺在之前的功勞簿上是沒有用的，要勇於丟棄功勞簿。作爲企業做到自我重組也是好的，重組以後讓企業更靈活，人員更能創新，讓人人都做自己的CEO。 很多企業的CEO會覺得，如果自己什麼權力都沒了，拿什麼去管控員工。所以我認爲，問題就出在他們身上，他們不想自我革命。 把自己當成企業的設計師，要能自我革命，你不自我革命別人就革你的命，讓企業員工自我革命，把企業做到立於不敗之地。當你到了浪尖，大家都稱讚你的時候，你要做的不是考慮我如何停留在這兒，而是要找下一個浪尖。 這就是永恆的活火，生生不息，炙熱永恆！

《永恆的活火》是一本深度解讀張瑞敏和他的海爾集團的企業管理書籍，它不僅揭示了張瑞敏的管理智慧，也爲我們提供了許多有價值的管理思想和啓示。 “永恆的活火”是古希臘哲學家赫拉克利特提出的命題，簡單地理解，“永恆”指社會的發展和時代的進步是永恆的、是不可阻擋的。“活火”可以理解成不竭的創新動力。社會是生態的，只有生態纔會產生不竭的創新動力。你永遠無法預知什麼人，在什麼時間、什麼地點會做出什麼樣的創意。時代也是生態的。所有的企業所謂的成功，不過是抓住了時代的機遇，但那個機遇可能只是個巧合。一旦不能抓住下一個機遇，就會被時代拋棄。 1. 人的價值最大化 張瑞敏始終堅持“人的價值最大化”理念，他相信每個人都具有巨大的能力，如果能給員工機會，他們會幹得很出色。他認爲企業的生死存亡都取決於人，取決於人的活力。這種理念體現在海爾的“人單合一”管理模式中，即員工與用戶合一，創造用戶需求，最終達到創出終身用戶的總目標。 2. 自我革命和持續進化 張瑞敏是一位手持“活火”的變革者，他帶領海爾歷經6次“自以爲非”的自我革命，一次又一次穿越商業週期。他始終秉持“人的價值最大化”理念不變，致力於讓企業裏的每一個人都擁有尊嚴，都有機會發揮自己的價值。他敢於率先進行敢爲世界先的變革，將海爾從一個巨頭企業變革爲由無數個小微組成的創業平臺，成爲生態系統。 3. 企業管理的答案 在書中，張瑞敏通過對管理學的深入思考，提出了許多獨到的見解。例如，他認爲管理學轉來轉去，無論是X理論、Y理論、Z理論，最後都需要解決人性的問題。企業結構不管怎麼複雜或者怎麼“高級”，流程再造的關鍵還是人。所有企業的問題都能歸結爲組織和個人目標不一致等。這些見解爲企業管理提供了新的視角和思考方式。 4. 人單合一 人單合一從本質上講可以理解爲三個“合一”：與用戶合一；與目標合一；與價值合一。這三個“合一”，匯成物聯網時代的商業模式，創造出傳統商業模式所無法創造的終身用戶、用戶體驗生態系統和生態價值。人單合一的三個“合一”的特徵，構成了人單合一體系的“三個新”的邏輯遞進，即：用戶全流程參與的新體驗；開放透明、共創共享的新生態；以及以用戶價值爲中心的新模式。 5.啓示 《永恆的活火》給人們的啓示在於，企業管理不僅是一種技術，更是一種藝術。企業要想取得長足的發展，就必須關注人的價值，激發員工的潛能，讓他們在企業中得到成長和實現價值的機會。同時，企業管理者應該具備自我變革的勇氣和智慧，不斷學習和探索新的管理思想，以適應不斷變化的市場環境。 張瑞敏的閱讀習慣：他會先快速瀏覽全書，找到關鍵內容，然後再仔細閱讀。此外，他還會抓住20%的要點，因爲一般的書都是二八開，20%是非常核心的東西，80%是爲了描述核心而進行補充說明的東西。通過這種方法，他能夠更快地抓住書的核心內容。 書摘：1. 王陽明對知行合一有一個驗證標準，事功即學問，所有認知的東西必須在你實際工作當中產生效果，這纔是真學問，坐而論道誇誇其談不是真學問。 2. 我堅信一條：不管是誰，都希望得到別人的認可，希望得到別人對他價值的肯定。每個人的潛在能量都是無法估量的，問題就在於你能不能開發得出他潛在的能量。 3.做企業的人最忌諱、最致命的就是自戀。禪宗中有一句話——“緣起性空”，所有的成功都出於各種因緣。最怕的是，你“碰巧了”做成某件事，還不承認，反而認爲自己可以扭轉乾坤。 4. 能夠經受得住艱難和失敗的人，才能夠讓海爾最終取得突破。 5.蘇格拉底說，每個人身上都有太陽，只是要讓它發光。換句話說，如果一個員工不能發光，絕對不是他的責任，而是你的責任，因爲你沒有創造一個讓他發光的機制。

整個可以看作是一本張瑞敏的採訪錄，內容還不錯，但形式不太好。全書以對話體的形式展開，導致書中的內容零散，不夠連貫，重複的內容也有點多。總的來說還是推薦一讀。

書中的簡介提到：“如果你是一個普通人，在這本書中，你會領略到是怎樣磅礴的胸襟與情懷，讓中國一代企業家敢爲世界先，帶領企業在不斷的激變中走向基業長青。” 我這個普通人，領略到的沒有上面提到的內容，但是有下面的感受： 1. 開篇兩個測試題，當年上學考試的噩夢就立馬重現； 2. 緊接着30多頁的來自各方的吹捧，好像《李太白有點煩》裏面，結局中衆仙互捧邀功的場景； 3. 滿篇的大口號和理論，引經據典的天外來人版的空話； 4. 如果想出書就該花點功夫、保證質量，東拼西湊了一堆沒頭沒尾的採訪對話。 我相信中國的企業家都是有能力的和值得學習的，但是看了幾本他們的書，整體印象是吹牛化、形式化、官僚化分外明顯，真的是浪費時間。第一章的內容是人性化，通過這本書的內容，我是一點人性化都沒體會到，有點諷刺。如果不想分享自己的成功理念，就回家鎖到保險枕頭裏緊緊抱着，何必出這種沒內容的書籍，把讀者當傻子末。 我以後會離這類別的書遠遠的。

今年早些時候，讀了幾頁《永恆的活火》，加上之前看了簡介和短視頻介紹，就推薦了不少想要了解海爾智家、「人單合一」的同志去讀這本書。 結果自己讀的時候，感覺推薦錯了……😂 作爲個人的哲學思想記錄，或者訪談錄，對於想了解張瑞敏個人思想的同志值得一看。 但如果初衷是瞭解海爾這家企業，瞭解人單合一（每個想了解海爾的人，都會被這個詞給絆住。。）的同志，就屬於可讀可不讀了。 張的論述，整體上是比較沉迷宏大敘事的。沉迷所謂「思想思辨」的領導，和這類領導相處頭很大的。哈哈。 幸好，海爾平穩交接到周雲傑先生手中。這應該是張最大的成功之一。 當然，作爲創始人，張瑞敏的時代功績肯定是不可磨滅的，且站在2005年的節點，能提出「人單合一」這種商業模式也確實創新。 借用書中推薦序的原話，其時代功績，「擇其大者有四：打造了一個全球化企業，創立了一個世界級品牌，首創了一個引領的商業模式——人單合一，締造了一種創客文化。」 最後一個也是對的，畢竟海爾每年誕生1000多個創客項目…… 只是在談到「人單合一」的時候，書裏不免有點太玄了。 就像孔子談仁、老子言道。😂 全書幾百上千個「人單合一」，看得人都想去喫仁丹、混個汞中毒。。。 不免有一種「人單合一是個框，啥都可以往裏裝」之感。 其實，「人單合一」就是是海爾創始人張瑞敏2005年提出的一種管理理念，核心兩句話： 1.員工直接對接用戶需求，用戶說了算； 2.員工創造價值越大，拿的回報就越多。 這個從周雲傑被稱爲「許願總裁」也能看得出來，海爾在瞭解輿論響應需求上是很敏捷、很沒有包袱的。 也很捨得、很鼓勵員工創業。 站在2005年的節點，是不是很有開創性？是。 是不是一個好的想法？是。 「人單合一」的概念，在當時的節點上，起到了解放人、發展人的作用，使工人獲得了更強的主觀能動性。 甚至開創性地提出，企業不是股東的，而是「人」的。 原文：「人單合一的新啓蒙在於提出企業的主體不再是股東，而是人，是企業中的每個人。每個人都是企業的主體，這就是企業界的新啓蒙運動。」 但也僅此而已了。 這是一個實用的、有可討論優勢和侷限性的管理學視角，不該被過度抽象。 （所謂管理學一直有個壞習慣，就是喜歡創造名詞，原創概念滿天飛。） 在白電領域，當前海爾的營收利潤，海外業務經營情況、研發水準，都沒有因爲深度運用「人單合一」而與上市同行拉開質的差異。 反而在費用、海外本土化能力等比較看公司軟實力的地方，詬病頗多。 美的能推出如此符合歐洲市場需求的PortaSplit，海爾的歐洲的業務和本土化研發則一直慢半拍，這是企業需要注意的。 這個迷惑，其實是在提醒我們，日常生活中不要謎語人、不要過分依賴原創概念。 三句話能解釋清楚的東西，被簡化成了四個字，就會導致每個人都在迷惑，或者每個人都覺得自己悟到了「道」的一部分。😂 徒增煩惱。 推薦程度兩星半。可讀可不讀。 🌟🌟

3月19日晚8點，現任海爾集團董事局名譽主席、海爾集團創始人張瑞敏做客“與輝同行”抖音直播間，與董宇輝圍繞“一團永恆的活火”，暢談企業管理,暢談《永恆的活火》。此次是“與輝同行”訪談第一次邀請企業家。 張瑞敏，1949年生，山東萊州人，全球50大管理思想家，Thinkers50“全球最具影響力的50大管理思想家”終身成就獎獲得者 。《永恆的活火》是張瑞敏的重磅力作，於2023年12月由湛廬文化聯合中國財政經濟出版社出品。該書展現了張瑞敏對企業管理之道與實踐的探索與演進，展示了中國企業從學習西方管理思想到向世界輸出管理思想的躍變。 當晚1個多小時的訪談直播過後，《永恆的活火》共售出超過3萬冊，銷售額超過269.7萬，碼洋超過389.7萬。訪談直播結束後銷量還在上漲。 ⭐️ 張瑞敏：人是目的，不是工具 在直播開始之前，很多人都以爲本次直播是海爾家電產品的帶貨直播，但事實並非如此。本場訪談直播的帶貨產品是書籍《永恆的活火》。 張瑞敏不僅是海爾集團的創始人，還是《永恆的活火》的作者。與訪談主題“一團永恆的活火”高度契合的是，《永恆的活火》是張瑞敏的作品，海爾的發展與變革是張瑞敏作品的主題。張瑞敏提出🚩：“沒有成功的企業，只有時代的企業。”🚩，企業要不斷地探索，與時俱進，才能不斷進步。1984年創業以來，張瑞敏帶領海爾從一個瀕臨倒閉、資不抵債的集體所有制小廠，歷經6次大刀闊斧的變革，發展成爲引領的生態型企業。 💗《永恆的活火》書名取自古希臘哲學家赫拉克立曾提到的：“世界是一團永恆的活火,它在一定分寸上熄滅,又在一定分寸上重新燃燒。” 張瑞敏強調：“海爾集團取消了中層管理制度，每一名海爾的員工都是創業者，他們每個人都是太陽都在發光。始終秉持‘人的價值最大化’理念不變，因爲人是目的而非工具，海爾致力於讓企業裏的每一個人都擁有尊嚴，都有機會發揮自己的價值。”張瑞敏將海爾從一個巨頭企業變革爲由無數個小微組成的創業平臺，成爲生態系統。在這個系統中，一些創業項目會被淘汰，但更多的創業項目會成長起來，企業的傳承不再受限於接班人，而是可以成爲永恆的活火，生生不息。 談及“取消了中層管理制度，是否會造成資源爭搶與資源浪費”時，張瑞敏稱：“取消中層管理制度之後，減少了部門與部門之間的資源爭奪，反而讓大家擁有了共同的目標，一羣人一條心，大家勁往一處使，使資源得到了最優化利用。”。張瑞敏的管理之道不是平鋪直敘展現的，而是在與全球31位管理大師與專家的思想交鋒中展現的。 《永恆的活火》重現了自2005年以來，張瑞敏在企業的每一個發展階段，針對所遇到的問題產生的困惑、思索與探討。張瑞敏提議：“我的書是我的經驗，讀者朋友們讀了之後不要直接複製應用，它是一種參考，如何進行管理還要從自身實際情況出發。”。他將管理的智慧盡書紙上，引導每個人正確地認識自己，正確地看待成功。作爲中國一代企業家，張瑞敏敢爲人先，帶領企業在不斷的激變中走向基業長青。 —————文章轉自“好書探”

海爾推行人單合一模式，企業領導者不再是企業領導，讓用戶成爲領導者，同時建立小微的企業生態體系機構，在裂變創新中發展，使海爾成爲永不磨滅的活火，中國需要像張瑞敏這樣的企業家，使中國製造像高端發展！ 書摘： 管理之道 1.我們公司的文化是四個字：自以爲非。所有人都很習慣回憶過去，但昨天的成功、昨天的成就不代表你今天會成功。 2.老子在《道德經》裏說：“勝人者有力，自勝者強。”意思是，戰勝你的競爭對手，說明你有力量；戰勝你自己，你纔是真正的剛強。我們自己纔是自己最大的敵人。 3.企業其實就像是站在衝浪板上，你想到某個浪尖上去，但等你到浪尖上後肯定是停不住的，所以還要找下一個浪尖。因此，當你到了浪尖，大家都稱讚你的時候，你要做的不是考慮我如何停留在這兒，而是要找下一個浪尖。 4.自我顛覆的決策肯定是由我提出來的，但光我提出了沒有用，關鍵是要讓所有員工願意加入進來，最後變成一個自下而上的顛覆。那麼我們在做這件事時把CEO手裏的三個權力都讓渡給小微，即決策權、用人權、分配權。這樣做之後，員工就非常有激情，願意把自己的能量都充分發揮出來，因爲他們覺得自己可以得到別人的尊重，可以體現出自身價值。 5.企業要保證有足夠多的人才、足夠高質量的人才，要吸引最好的人才加入，要保證吸引的人才非常有忍耐力，能夠承受艱難和失敗。能夠經受得住艱難和失敗的人，才能夠讓海爾最終取得突破。 6.熊彼特說企業家精神就是“創造性破壞”，那我們現在做的可以叫作“創造性重組”。我們需要把原來的組織結構都打碎，然後重新組織。 7.我認爲傳統經濟好比在跑步機上跑步，跑步機顯示你已經跑了100公里，實際上停下來，你還是在原地，還是隻賣產品，不知道顧客在哪裏，更不知道用戶是誰。不管你做了多少努力，還是在原地踏步。我們現在做的是走出去，可能要翻山越嶺，但不管怎麼樣，同樣是100公里，我們可能已經翻過5座山，離目標越來越近了。 8.我們所有的企業，現在都面臨着一個非常大的挑戰：在物聯網時代到來之後，我們究竟何去何從？我認爲，企業必須順應時代改變自己，否則就會被時代拋棄。所以我們要做的就是像海爾自己確信的一樣，“自以爲非”，改變我們自己的思維模式，跟上時代的發展。

看了三分之一，後面都是聽。直覺想點不行，想想自己的持倉裏還有海爾，就一般吧。張瑞敏是令人敬重的企業家，但這書確實太乃啥。翻來覆去幾個點，人單合一、去科層、物聯網以及小微孵化。看了近十年的三大白電的財報，書中包治百病的幾個觀點在財報上很難體現出來。 財報口徑，近十年海爾美的格力的毛利率，差不多都在 30% 左右，近幾年稍降了一點，淨利率格力＞美的＞海爾，以 10% 爲分界線。海爾的淨利率最低，因爲費用高，尤其是銷售費用率明顯高於另外兩家。那麼問題來了，人單合一就是多給提成？管理費率跟其他兩家差不多，那麼去科層的效果是什麼呢？物聯網，目前唯一在財報上披露具體營收的只有小米。至於小微孵化，就一個海爾生物，還是低價從上市公司體內剝離，小股東罵慘了的。三大白電，海爾分紅率最低，這倒也驗證了書中的思想。 另外，後視鏡看，張總 15 年後的觀點，明顯是對當時火熱的互聯網+上頭了。 第一次寫這麼多，並不是因爲持有海爾股票，我沒買多少更沒被套住，跟蹤了很久的白電企業，就是忍不住。如果有不同意見，不爭論，你對。

《張瑞敏永恆的活火》作爲一部聚焦海爾管理模式創新的著作，其核心觀點既有突破性思考，也存在值得探討的爭議性。以下從學術、實踐與理論批判三個維度進行客觀評述： 一、創新價值與理論貢獻 1. 管理哲學的本土化重構 書中提出的“人單合一”“鏈羣合約”等概念，跳出了西方經典管理理論的框架，將中國傳統哲學中的“天人合一”“無爲而治”思想融入組織設計。這種嘗試爲全球管理學界提供了非西方視角的範式創新，尤其對發展中國家企業的轉型升級具有啓發意義。 2. 數字時代生產關係的實驗樣本 海爾“小微生態”模式實質是科斯企業邊界理論的當代解構。通過4000多個自主經營體的實踐，驗證了區塊鏈技術尚未普及時，依靠契約信任實現分佈式協作的可能性。這在平臺經濟研究中具有重要案例價值。 3. 組織熵減的系統方法論 相較於華爲“熵減”停留在文化倡導層面，海爾通過“三權讓渡”（決策權、用人權、分配權）構建了可操作的熵減機制，爲複雜科學管理理論提供了企業級的實證支撐。 二、實踐侷限與爭議點 1. 文化依賴性的隱憂 書中案例的成功高度依賴海爾38年沉澱的組織文化基因（如“自以爲非”的批判精神）。當GEA（通用電氣家電）等被併購企業試圖複製該模式時，暴露了文化移植的排異反應。這種強文化綁定可能削弱模式的普適性。 2. 規模效應的悖論 海爾生態中“小微裂變”帶來的管理成本指數級增長，在書中未被充分討論。當鏈羣節點超過鄧巴數（150人）的認知極限時，自組織可能退化爲無序競爭。日本學者大前研一曾質疑該模式在超大型集團的可持續性。 3. 數字治理的未竟之問 儘管強調“數字賦能”，但海爾實踐中仍依賴大量人工覈算的“共贏增值表”，與Teal組織理論中全數字化治理的理想狀態存在差距。數據確權、算法公平等Web3.0時代的核心命題尚未突破。 三、理論批判視角 1. 對“創造性破壞”的過度理想化 書中將組織變革視爲永續進程，但諾貝爾經濟學獎獲得者奧利弗·哈特的研究表明，不完全契約下高頻重組可能導致“創新倦怠”。海爾近五年員工流動率18.7%的數據（未在書中披露），提示可能存在的組織記憶流失風險。 2. 量子管理”的隱喻濫用 將海爾的生態協同類比爲“量子糾纏”，存在科學概念誤用的嫌疑。管理學家加雷思·摩根指出，隱喻式理論建構需警惕“詩性思維”對嚴謹性的消解。 3. 社會成本的外部化 小微組織的“自驅動”本質是將市場不確定性轉移給個體創客。這種類零工經濟的邏輯，與德魯克“知識工作者尊嚴”理論存在潛在衝突，可能引發新型勞資矛盾。 四、歷史座標中的價值重估 本書的真正價值或許不在於提供標準答案，而是以海爾爲實驗室，提出了數字文明時代的三重命題： - 組織命題：當科層制消亡後，什麼將替代“公司”作爲資源配置的基本單元？ - 人性命題：在算法與契約之間，如何安放人的主體性與創造力？ - 文明命題：東方“生生不息”的哲學傳統，能否爲全球商業進化提供新元規則？ 這些思考的價值已超越企業管理範疇，指向更宏大的社會技術系統轉型。儘管部分實踐仍待時間檢驗，但該書無疑爲21世紀的管理學研究注入了珍貴的實驗性思想資源。對讀者而言，重要的不是全盤接受其觀點，而是透過海爾這面棱鏡，重新審視商業文明演進的可能性與複雜性。

問了下GPT，中國能稱爲企業家的有誰，得到的回覆是：互聯網界馬雲、馬化騰，科技界任正非、李彥宏，電商界劉強東，實業界柳傳志、張瑞敏。 這些企業家通過他們的創新、冒險和合作精神，不僅推動了各自企業的發展，也爲中國經濟的增長和社會的進步做出了重要貢獻。 張瑞敏在實業界的管理顛覆、商業模式創新是獨樹一幟。 首先，基於人的價值，張瑞敏是最徹底的革新者，“人是目的，不是工具”是他對某團、某鳥、某滴、某音這些通過算法“奴役”現代羣體的新時代的“吶喊”，讓人活得更有價值和尊嚴，這個張瑞敏是最早的“吹哨人”。 其次，在企業競爭“零和博弈”的艱難境地中，他也提出了新的理念：消費者是老闆，每個組織、個人、小微都是服務終極老闆而自組織、自運轉的團體。這就把傳統科層制流程的層層審批揉碎，放權到基層作戰單元，類似於現代軍隊提倡的“單兵作戰能力”，撕開了一條個人/小微撬動大平臺資源的商業管理模式，讓每個小微找到了撬動地球的那個支點。 再次，張瑞敏爲解決大公司病，開出了藥方：精簡管理層，組織扁平化。公司發展從小到大，組織有簡到繁是伴隨着企業規模和盈利水平的增長而有的必經之路。在這個過程的“熵增”不斷消磨公司的效能，很多企業面對拋物線的右側束手無措，一路狂奔的走向衰亡。有些企業通過併購、上市、拓展領域等開啓了第二增長曲線，再次進入新的發展階段。張瑞敏在這裏也給我們帶來新的重生之路：大平臺、小前端的人單合一模式，激發以用戶復興爲導向、以人爲本的小微創業能動性。在這裏我看到了孫悟空拔掉“猴毛”的那一刻，無數個小孫悟空橫空出世的氣勢。 最後，敢於自我否定、不滿足現狀的人生底色。張瑞敏提出“自以爲非”，他在書中有一個形象的比喻：所有的成功、所有的成就都像是沙灘上留下的腳印，不管腳印有多麼大、多麼深，海浪一來，一切都沒有了。他帶頭自我否定、自我革新，站在浪尖上尋找下一個浪尖，永遠保持動態的創新激情。在這永遠熱淚盈眶的創新思維驅動下，告誡大家與其等待未來、適應未來，不如自己創造未來。熟悉的環境可能很舒適，但一個企業平靜和安逸的狀態，往往也醞釀着下一輪的衰亡與腐臭，柯達、諾基亞、摩托羅拉皆如此。 寫在最後： 全書看畢，張瑞敏腦袋裏源源不斷的創新思維、談古論今的信手拈來以及學貫中西的自信從容，讓我再次領略到了每年100+讀書量的深厚功底與強大魔力。共勉之！