營銷管理實戰思維

五千字梳理26個營銷思維模型： 邏輯的基石：思維模型就是一個解決問題的流程，是一種方法，或者是一種工具。本質上講，思維模型是對現實工作中經驗的簡化、抽象並加以歸納演繹。 首先要給大家提下TOC(Theory of Constraints)理論即瓶頸理論，瓶頸理論指任何系統至少存在着一個制約因素、瓶頸，否則它就可能有無限的產出。因此要提高一個系統（任何企業或組織均可視爲一個系統）的產出，必須要打破系統的瓶頸。 瓶頸理論的運用：任何系統的產出都由瓶頸來決定，提高了瓶頸的產出就提高了整個系統的產出；物理理論，即任何系統都有固有的簡單性，問題越複雜，解決問題的方案就越簡單；從頭算，即從根本上得出方案的真正成本。 1.“TA有效產出會計”｜第一個思維模型 在企業改善的過程當中，爲瓶頸工序節省的每一分鐘都會提高企業的產出，由此我們得出第一個思維模型TA（有效產出會計），TA即爲瓶頸點的銷售額(S)減去變動成本(VC)，於是TA=S-VC。請注意，與傳統的成本會計相比較，TA聚焦於瓶頸點的產出。 2.“F5聚焦五步”｜第二個思維模型 TOC理論“聚焦五步走”（Focus Five-steps，F5）：①找出瓶頸②挖盡瓶頸③遷就瓶頸④打破瓶頸⑤回頭（重新定義目標、尋找新的瓶頸）。 迭代的過程就是不斷地找出瓶頸，並打破的過程。如果我們在內部找不到瓶頸，就比如說，我們能隨時滿足客戶的一切交期，我們缺的是訂單，就意味着瓶頸轉移到外部了。營銷這時則變成了瓶頸，改善營銷，即意味着提升了公司的整體業績。 F5作爲一個能帶來持續改善的思維模型與PDCA（戴明環）這個持續改善的思維模型相比，主要的區別是F5是聚焦於瓶頸點的持續改善。如果改善的不是瓶頸，可能只會徒增費用，而不會產生絲毫的效果。所以，F5會帶來更直觀的效果。 3.“TOC”思考程序｜第三個思維模型 由所羅門的判案過程得出TOC思考流程叫作TOC思考程序，簡稱TP(Thinking Process)。大致可以總結出以下幾步： ①把一些不良的效應(UDE)通過邏輯推理的方式用現況圖將它們聯繫起來，找到核心的問題。UDE是Undesirable effects的縮寫，指和組織或者系統的目標或者它的必要條件有關的現狀的消極方面；一個隱含着根本原因、核心問題或核心衝突的明顯症狀。 ②根據核心問題得出衝突圖。 ③衝突圖是簡化現實狀況的一種表示方法，通過大聲念出衝突的因果邏輯關係，我們經常會發現其中的邏輯關係需要加以解釋。這些邏輯關係的解釋其實就是背後的假設，這些假設讓我們相信它們之間的必要關係。 ④注入條件去質疑產生衝突的兩個假設，得到撥雲見日圖。選擇一個自己不想要的，接着挑戰其中的假設： ①這個假設是真的嗎？如果不是真的，則那個假設可以取消。 ②如果是真的，總是都存在嗎？ ③如何讓這個假設不存在，讓這個假設改變？是否有其他的方式來取代這個假設？ ④找到雙贏解，打造未來圖。 ⑤切除執行中的副作用生成預期圖。 ⑥按行動去執行得到轉化圖。 4.“UDE”｜第四個思維模型 UDE的好壞直接決定着衝突能否化解。 UDE是現實中一直長期存在的問題，阻擋我們達成更高績效的狀態。 好的UDE有以下幾個具體的要求： ①是種狀態的描述，不能使用動詞； ②可以解決的，“外面太熱”不是UDE，因爲你什麼都不能改變； ③不是埋怨或指責，如“供應商產品質量太爛”不是UDE，含有指責的成分； ④UDE長期存在的原因是背後有一個PMB(Policy Measurement Behavior)，人類行爲的基本原則是追求真理及創造價值； ⑤不能包括原因，如“人員訓練不良”不是良好的UDE，含有原因的成分，意味着“只要人員訓練良好”，則可改爲“人員技能無法滿足公司發展要求”； ⑥不應該帶有解決方案的成分，如機器停機是因爲使用年限太久了； ⑦一個UDE只有一個輸入，沒有AND（和）與BECAUSE（因爲）等詞； ⑧表達必須清楚仔細，如“溝通不良”太寬泛了； ⑨每次衝突的過程最多隻有用三個UDE。 5.“第一性原理”｜第五個思維模型 第一性原理最早由亞里士多德提出，被描述爲：“在每一系統的探索中都存在第一性原理，這是一個最基本的命題或假設，不能被省略或刪除，也不能被違反。” 馬斯克的第一性原理是物理學原理：“在我看來，非常重要的一點是要從第一性原理而非比較思維出發進行思考。平常我們往往用比較思維去指導自己的生活。當運用比較思維時，我們之所以做一件事，往往是因爲之前或其他人就是這麼做事的——圍繞同一主題做微小的迭代。在某種意義上，第一性原理是用物理學的視角看待世界的一種方式。你會一層層剝開事物的表象，找到其底層的真理，問，我們能確定的真相究竟是什麼？然後由此出發進行推演。”“我們運用第一性原理，而不是比較思維去思考問題是非常重要的。我們在生活中總是傾向於比較，對別人已經做過或者正在做的事情我們也都去做，這樣發展的結果只能產生細小的迭代發展。第一性原理的思想方式是用物理學的角度看待世界，也就是說一層層撥開事物表象，看到裏面的本質，再從本質一層層往上走。” 要想得出自己的第一性原理，就要不斷地去抽象出自己實際工作中的思維模型；習得重要學科（物理學、數學、生物學、心理學等）的重要理論，直到從中找到不證自明的道理，即可固化爲自己的第一性原理。這個過程雖然非常痛苦，一旦獲得之後，必然會指導自己跨界去創建更多的思維模型，進而將別人的第二思維（理性思維）變成自己的第一思維（直覺思維），這樣我們就能快速地識別出事情背後的本質，快速地對事情做出判斷。 找到你的第一性原理並演繹運用。 第一性原理的關鍵正在於如何找到適合自己的思維模型。其實，這個世界上沒有最好的思維模型，只有最適合自己的思維模型。 ①任何事物背後必有道理； ②這些道理還能用來解釋其他哪些現象； ③我的哪些行爲可以用這個理論來改進。 6.“刻意練習”｜第六個思維模型 ①創建模型；②刻意練習；③及時反饋。 7.“成本冗餘”｜第七個思維模型 現金流=淨利潤-庫存-（應收-應付）； 淨利潤=有效產出-運營費用； 有效產出=銷售額-變動成本； 銷售額=客戶數×客單價。 成本主要分爲兩類。一類是變動成本，這個成本會隨着產品的數量增加而增加。另一類是固定成本，比如廠房的租金、員工的固定工資部分等。 財務在產品覈算時往往過於看重成本，總是把固定成本的部分往產品上去分攤。不是不分攤，而是要拆成兩部分，一個是變動部分，一個是固定部分。 當訂單不需要增加固定成本（不需要加人、廠房等）的時候，固定的成本就不應該當成成本來看待。在此，姑且將這個現象稱爲“成本冗餘”。 8.“遞弱代償理論”｜第八個思維模型 正如王東嶽先生的遞弱代償理論所講到的：“越高級的事物生存度越低，我們仍然喫着幾萬年前培養的糧食和幾千年前馴養的牲畜，卻將十幾年前還視爲高科技的BP機（尋呼機）拋諸身後”。 在我們具備一定的思維能力之後，首先要談的一定是產品，而產品能力則是我們商業的底層能力。而數字化的工具能把好的產品的特徵跟客戶進行更好的適配。 從商業的角度，我們要開發一個新產品的時候，我們首先要思考一下這個產品的頂層框架，是否還會有一個更大的結構將要覆蓋自己。 能夠看清一個更大的時空裏，產業結構模式乃至社會結構模式的變化，就是戰略能力。 9.“用戶畫像”｜第九個思維模型 如何快速識別用戶畫像，怎麼樣得出自己的用戶畫像呢？也許在產品的初期，我們並不能得到，但我們總是能找到第一批願意花錢購買的用戶，以真實的第一批已成交的客戶爲藍本，用詳細的數據去分析用戶的標籤。當這個用戶的標籤越細的時候，我們抽象出的用戶畫像就越精準。但這些標籤的分析必須是以詳盡的數據爲依據的，而不是僅僅只依靠自我感覺。 10.“黃金前端”｜第十個思維模型 要拼命地花大價錢去做前端的客戶開發，因爲客戶的“後端價值”實在是一個大大的金礦。什麼是好的財富的載體？精準的可以信任你的客戶名單就是你的存款，客戶數據庫就是你的金庫。 11.“魚塘理論”｜第十一個思維模型 又叫作“異業聯盟”。魚塘理論一定需要設計一個三贏的策略，把自己、商家、顧客的利益綁在一起。 你沒有必要慢慢去積累自己的客戶，而是直接地把自己的產品信息、個人品牌及自己的價值形象都捆綁到別人的現有產品流通鏈條之中，借別人的手傳播出去，從而把別人的客戶變成自己的客戶。任何想縮短成功時間的人，都應該下功夫去好好地研究“魚塘滲透”的策略。 要想快速地做大你的魚塘，你必須學會利用“媒體”來放“誘餌”，進而大量地獲取客戶。 12.“超級誘餌”｜第十二個思維模型 魚塘理論中至關重要的一環，就是要打造一個超級誘餌，這個超級誘餌要具備以下特點： ①更容易讓客戶接受。 ②更容易傳播。 ③更容易引出後續消費。 13.“大也不足”｜第十三個思維模型 很多看似很大的企業，其實也有很多東西是無法“自給自足”的，就像銀行需要禮品一樣，他們都有大量的需求，暫且將這個現象稱爲“大也不足”，所以千萬不要被大就嚇得退縮了腳步。 14.“FABE法則”｜第十四個思維模型 F是Features特徵的縮寫 A是Advantages優點的縮寫 B是Benefits好處的縮寫 E是Evidence證據的縮寫 典型的利益推銷法，它通過四個關鍵環節，極爲巧妙地處理好了顧客關心的問題，從而順利地實現產品的銷售。 15.“黑手黨提案”｜第十五個思維模型 當一個提案好到讓客戶無法拒絕時，就被形象地叫作“黑手黨提案”，又叫作“決定性競爭優勢(DCE)”。這種好到讓人無法拒絕的方案，在營銷人員的眼中就是所謂的“零風險承諾”。 16.“聚集平均”｜第十六個思維模型 供應點需要供應的是它服務的所有消費點的需求總和，當各個消費點的需求的統計波動加起來時，會發生高和低互相抵消作用，所以供應點面對的需求的變量要比消費點的小，也就是需求因聚集(aggregation)，波動會因被平均掉而變小，稱爲“聚集平均”。 17.“六層抗拒理論”｜第十七個思維模型 銷售就像是在剝洋蔥，由此我們引出了一個銷售的六層抗拒理論，簡稱R6。一個銷售的達成，從解決信任開始，到積極主動的合作，就像剝洋蔥一樣，一層一層地剝掉（解決）溝通中發現的問題，最後才能達成合作。 客戶的第一層抗拒(R1)是：不同意有你說的問題。 第二層抗拒(R2)是：不同意你的解決方向。 第三層抗拒(R3)是：不同意你的解決方案。 第四層抗拒(R4)是：認爲方案有副作用。 第五層抗拒(R5)是：認爲方案存在執行障礙。 第六層抗拒(R6)是：莫名其妙的恐懼。 而銷售的流程大致可以分爲3步： Paradigm（購買觀念）→Measurement（購買決策）→Behavior（購買行爲）簡稱PMB。購買觀念的建立是通過六層抗拒理論的R1來完成的。購買決策是通過R2、R3幫助客戶進行決策。而購買行爲是通過R4、R5克服客戶執行中的障礙從而最終達成交易。 18.“6次拒絕”｜第十八個思維模型 由於客戶的拒絕通常是出於本能的拒絕，甚至連基礎的瞭解都沒有，所以在確認銷售的溝通方式沒有問題的情況下，不要輕易放棄。心理學研究表明，一個人正常情況下拒絕別人不會超過6次。筆者將此現象稱爲“6次拒絕”。在我們不出差錯的情況下，只要客戶沒有拒絕我們6次以上，都不要放棄，多聯繫幾次至少會讓客戶願意去了解。只要願意瞭解，就給了我們機會。我們開發客戶也是一樣的。只要客戶沒有拒絕你超過6次，千萬不要放棄。 19.“拆屋效應”｜第十九個思維模型 魯迅先生曾於1927年進行過題目爲《無聲的中國》的演講，其中講道：“中國人的性情總是喜歡調和、折中的，譬如你說，這屋子太暗，說在這裏開一個天窗，大家一定是不允許的。但如果你主張拆掉屋頂，他們就會來調和，願意開天窗了。”這種先提出很大的要求，接着提出較小、較少的要求，在心理學上被稱爲“拆屋效應”。拆屋效應也是在談判中常用的和有效的技巧。有時候，我們需要在談判一開始就拋出一個看似無理而令對方難以接受的條件，但這卻並不意味着我們不想繼續談判下去，而只代表着一種談判的策略罷了。這是一個非常有效的策略，它能讓你在談判一開始就佔據比較主動的地位。但記住這只是“拆屋”，如果想讓談判真正有所進展，不要忘記“開天窗”。所以，如果你的一個要求別人很難接受時，在此前你不妨試試提出一個他更不可能接受的要求，或許你會有意外的收穫。 20.“及時反饋”｜第二十個思維模型 經過有針對性的對銷售過程數據進行收集、分析、培訓，顧問發現銷售跟客戶的溝通環節越來越靠近成交，能真真切切地看到銷售人員的進步。這對銷售人員來說，這叫“及時反饋”。 21.“溝通視窗”｜第二十一個思維模型 用來判斷人際關係的深淺。 公開象限，顧名思義就是自己知道別人也知道的內容。 隱私象限，是自己知道別人不知道的內容，這其中又分爲三個層次。 第一層是忘了說，就是我們潛意識認爲別人會知道的內容，其實別人不見得知道。 第二層是不好意思說。 第三層是內心深處的黑暗的祕密(Deep Dark Secret)，就是我們通常所說的每個人心中都有不可告人的想法和祕密。 盲點象限，是我們認知中的空缺，是別人知道，自己不知道的內容。 潛能象限，是自己不知道，別人也不知道的內容，代表潛力。 我們可以看到，兩個人之間的關係越深，公開象限越大。自己最信任的人永遠是自己。所以，如果我們要想改善和客戶之前的信任關係，把與客戶之間的信任關係提升到朋友的層次，就要不斷地擴大自己與客戶的公開象限。 怎麼樣擴大公開象限呢？將隱私象限的內容轉化爲公開象限，將自己的祕密、自己的想法主動透露給客戶，讓客戶多瞭解自己。將盲點象限的內容轉化爲公開象限，誠懇地請求客戶指出自己的缺點，自己好去補足。和客戶共同參與一個活動、一個項目，將彼此之前的潛能發揮出來。而和客戶達成交易且不斷地交易就是最好的將潛能象限轉化爲公開象限的方式。 22.“關鍵對話”｜第二十二個思維模型 應用場景，通常用在事情如果處理不好，後果會很嚴重、現場的情緒很激烈、分歧很大的時候。 關鍵對話的目標，能坐在一起對話的雙方，一定會有自己的目標。更確切地說，一定會有共同的目標。對話的雙方都要牢記此次對話的意義，如果一時忘了，想發脾氣，要冷靜下來思考一下對話的意義。 關鍵對話的第一步一定是基於事實的數字化的描述。事實描述清楚了，對話的雙方都沒有疑義了，接下來第二步纔開始通過對比表達自己的情感或真實的感受（以前你的做法，我是什麼感受，現在你的做法，我又是什麼感受，別人是什麼的做法，我的感受是啥），坦誠、真實地感受，才能走心，才能引起對方的共鳴。 首先對客戶表達到感謝，並說明了共同目標是長期穩定的合作。在此過程中，描述了完整的事實，並通過對比表達出了想法和真實的感受。然後，這個對話的第三步表達出自己的希望，希望得到支持，好讓自己更有動力。如果銷售以這種方式跟客戶進行溝通，客戶至少不會反感，多少會考慮給銷售一些鼓勵。 在關鍵對話的過程中，如果某一個觀點（客戶的盲點）被我們說出引起了客戶的思考，我們還要重複關鍵對話的步驟，再來一個第一、第二、第三。同樣地，如果客戶提到一個我們的盲點，我們也要重新思考，然後再來一個第一、第二、第三，不斷地重複，直到問題的解決。 關鍵對話是一個工具，可以當成一個小流程，和溝通的R6一樣，彼此之間可以搭配着使用。大流程是R6，小流程用關鍵對話，解決到具體的方案，還需要用批判性思維去質疑，但批判性思維又不負責構建，負責構建的是需要提出建設性意見時的衝突圖和DCE。 23.“溝通五步法”｜二十三個思維模型 ①將自己要求下屬做的工作講給下屬聽（部署工作）。 ②請下屬重複一下自己交代的工作內容（複述工作）。 ③詢問下屬是否知道爲什麼要這麼做（要達到的目標）。 ④交代下屬哪些情況下必須向自己彙報，哪些情況下下屬自主做決定（充分授權）。 ⑤詢問下屬“如果不是我的安排，你自己處理，你會有什麼辦法”（主動思考）。 24.“不良多工”｜第二十四個思維模型 TOC理論稱多任務爲“不良多工”。我們在工作中要學會拒絕多任務的工作，把一件事處理完，再去做另外一件事，避免掉入多任務的效率陷阱中去。 25.“事情優先級”｜第二十五個思維模型 如果我們以重要程度和緊急程度這兩個宏觀態來衡量事情的話，那麼微觀態就會有2的平方，共計4種微觀態。於是，事情優先級的狀態可以用重要緊急、重要不緊急、不重要緊急、不重要不緊急來表示。 26.“關鍵鏈”｜第二十六個思維模型 關鍵鏈是由以色列物理學家高德拉特博士提出的一種基於約束理論(Theory of Constraints)的項目管理方法。項目裏包含關鍵鏈，往往是組織內的某種資源的緊缺性導致的。而最短時間的活動所組成的鏈就是那條關鍵鏈。