從跟隨到領先：華爲管理體系重構之路

很值得推薦的一本書，內容涵蓋了戰略、流程、組織及變革全過程的核心要點，尤其適合在新舊年度交替做年度戰略時反覆研讀

大道無形，生乎萬物；管理無常，成乎其勢。華爲之初，若嬰孩之未孩，混沌未開，唯以客戶爲母，以奮鬥爲乳。然其筋骨未全，故任公執天樞，引西學之器，削足適履，僵化而行，雖痛猶生。此一重構也，去草莽之弊，立IPD爲骨，ISC爲脈，遂使研發有度，供應鏈如川流不息。其效顯焉：研發週期縮三成，庫存週轉倍之，此謂“強行者有志”。 · 大器晚成，大音希聲。及至千禧，華爲體漸豐，然官僚之疾如藤纏樹。任公觀天象而察變，曰：“聽得炮聲者呼炮火。”遂斬層級，鑄鐵三角，散權於一線，凝力於平臺。此二重構也，化管控爲服務，以流程代指令。LTC通線索至現金，IFS融財經於業務，如庖丁解牛，遊刃有餘。其效彰焉：合同一線審結，決策如矢破空，營收十年增百倍，此謂“大巧若拙”。 · 反者道之動，弱者道之用。及臨智能時代，舊制若重甲縛身。華爲觀萬物互聯之勢，鑄數字爲基，數據爲薪。資產化無形爲有形，流動化孤島爲江海，模型化經驗爲先知。此三重構也，ISDP平臺橫貫五流，縱通三層，精英攜精兵，平臺納萬象。其效玄焉：VR勘站如觀掌紋，圖像驗收若神目降，成本削而效十倍增，此謂“知常曰明”。 · 上德若谷，大象無形。今之華爲，已非通信之匠，乃數字之使者也。其法外溢，訓他企以H5M，授認證於四海，ISDP+雲化而惠衆生。此四重構也，化獨善爲兼濟，以管理爲佈道。效弘焉：問界之車，三月涅槃；賽力斯之廠，百日易髓，此謂“既以爲人己愈有”。 · 學華爲者，非效其形，而承其神。昔IBM授華爲以漁，今華爲饋天下以舟。何以故？其變有三德：一曰“方向大致正確，組織充滿活力”，如弓矢調而中的；二曰“僵化-優化-固化”，如陶土漸焙成器；三曰“多打糧食，增加肥力”，數字之田生生不息。故曰：善學者究其理，不善學者摹其跡。華爲之道，在常變中守長青，在重構中見不惑，此謂“道法自然”。

《<從跟隨到領先>書評：華爲轉型的智慧與啓示》 作爲一個公益性事業單位的員工，單位正在以前所未有的勇氣和力度，開展數字化轉型和改革創新。當前正開展業務流程梳理優化，爲下一步數字化轉型打好基礎。而這這便是我讀馮德剛先生所著《從跟隨到領先》這本書的初衷。 在這本書中，華爲集團的改革和創新一直在進行，既是一把手工程，也是全員參與工程。企業轉型的意義在於適應快速變化的市場環境和激烈的競爭態勢。在數字化時代，傳統的業務流程和管理模式效率低下，無法滿足客戶日益增長的需求。通過流程梳理和數字化轉型，能夠打破部門壁壘，實現信息的高效流通和資源的優化配置。全員參與則能確保每個環節都得到關注和改進，激發員工的創新精神和責任感，從而提升企業的整體競爭力。 這是我讀的第一本企業管理方面的書籍，它爲我打開了一扇全新的知識大門。通過這本書，我不僅瞭解了華爲成功轉型的歷程和經驗，還對企業管理有了初步的認識和思考。它讓我深刻感受到管理的魅力和價值，也讓我意識到自己在這方面的知識儲備還遠遠不夠。 因此，我決定繼續閱讀更多管理方面的書籍，不斷充實自己，希望能將所學運用到實際工作中。

"管理的本質是簡化。"《從跟隨到領先：華爲管理體系重構之路》由華爲前高級管理諮詢總監、流程變革與數字化轉型專家馮德剛撰寫。 華爲作爲一家全球知名的科技公司，一直備受關注。任正非先生曾經說過：“華爲公司最寶貴的是無生命的管理體系。 華爲公司什麼都不會剩下，就剩下管理。 管理體系會代代相傳。 華爲最偉大的一點是建立了無生命的管理體系。” 這句話直擊人心，揭示了華爲獨特的管理哲學。 這本書深入剖析了華爲的管理體系，從戰略、流程、組織、變革四大主題出發，系統地回顧了華爲升級和重構管理體系的實踐方法和思維邏輯。 如果能簡化一個流程，也就是本書說的：建立了一個基於流程的強大管理體系，從而支撐了華爲從跟隨者成爲ICT領域的領先者。 用最好的偷懶方式打造最強的系統。組織結構的重構、流程的優化以及文化的塑造。不斷優化簡化，讓系統更有效率。

真正讓我看懂華爲管理的書 管理是根據時代根據業務的發展而發展的 適合的階段適合的方式 質量管理對我特別不熟悉 但最讓我受益 在事先管理質量是最好的質量管理 流程化在管理的重要性 以及如何以客戶爲中心 在實際中如何解決跨部門的責任問題 很有收穫

我一直知道有人喜歡學管理。 當我讀到這本書之後，我也知道了企業管理的魅力所在。 只是真的讀了書，學會了一些企業管理方法，就真的能夠做到管理嗎？ 和其他萬事萬物一樣。 知易行難。 身邊100%的人，連企業管理是什麼？需不需要知道，需要知道到什麼程度都是沒有概念的。 這也是其他絕大多數事物的實際狀態。 在閱讀本書的這個2026年的2月到3月之間。 我經歷了股票投資的低谷。 持有六年的股票。從5.5元到0.77元都在持有的股票，在2.5元拋掉了。拋掉之後，他長到了4.16元。上週五還是漲停板狀態。 我知道這不是失誤，而是錯誤。 錯在哪裏？ 錯在知易行難。沒有真正的知道和確定性的行動，就是假裝知道。這種狀態會連自己也矇騙過去。 我當然知道我和其他人錯過的原因是不一樣的。 大部分人是失誤。他們根本沒有打算堅持而放過了一個翻倍狀態。 我自己是因爲貪心。 我是因爲看到公司業績虧損，公司十億股解禁以及隨後到來的中東戰爭。心中起了貪念。 卻忘記了一隻股票的上漲，就好比一道閃電。他確定在隨後某一個時間，一定會在這裏出現。而你要100%接到這道閃電的唯一的確定性方法，就是一直在這裏不走，不管發生任何情況。 所有一切皆是虛妄。 肉眼所見皆是困惑。 我就是被這種種確定性的虛妄擾亂了心神，起了貪念。所以才錯過了真正的收穫期。 這個經歷讓我清晰的感知到什麼是虛妄。不是你心中的目標，不是你的起心動念，更不是你的思維邏輯和因果。而是這個世界實實在在正在發生的切切實實的事情。 金剛經所言不虛。 所有一切如夢幻泡影，如露又如電，應作如是觀。 損失是慘重的。200個已經放在口袋裏的東西，突然就丟了。對於我這樣一個工作30年也只能賺到150的人來說，這不是一筆小錢。 對內心的影響是極爲巨大的。這兩週睡眠都不好。 然後我馬上調整方案，重新開始。 ​～～～～～～可愛的分割線～～～～～ 所以，現在的我來體會什麼是管理。 管理就是一羣理想主義者，依據操作中的實際情況。將所有各種不利因素剔除解決和優化，並形成完美系統的過程。 在這一點上，我們註定會遇到無數困難和無數現實主義者的抨擊和不屑。 如果我們把這些外界的力量設定爲一根線的話。這根線的強度和我們內心的堅持度之間的關係，就是我們能否堅持到底的重要因素。 而我在這一點上敗北了。 當貪念又起。 我該如何應對？ 在股票持續上漲的過程中。外界那根線一直沒有超過我的內在堅持線。 只是當他超過的那一剎那，我貪心了，我想走捷徑，我出手了，我想賭一把，我敗了。 這就是一切。 這個世界永遠有內在和外在兩根線，並且在互相鬥爭。 不管是目標與貪婪。又或是身體與健康。 各個領域，各個環節都是如此。 ​～～～～～～可愛的分割線～～～～～ 這些，所有看不見的東西纔是實實在在，左右我們選擇判斷和人生的關鍵所在。 損失是慘重的。 收穫是滿滿的。 對於我來說，首先確定人生目標是經歷與提升。肯定不是遊戲幣。 其次。只有重大的打擊和更硬的南牆，纔是人類成長的階梯。如果僅僅是五位數。對我來說，趣味不大，印象不深。 第三，把整個投資階段分爲選股、策略和實操三個部分。我完美的，在前二部分過關。這實操階段的貪婪，會是我一輩子的痛，也是我對所有一切皆是虛妄的認知的錨點。 當然，我也不會妄自菲薄。身邊有的是人，錯過了大牛股。只是我清楚的知道他們意志不堅定，從來沒有戰略，只是在心中期盼和幻想，並且根本不可能經得住身邊的貪婪與股票下跌的恐懼等等一系列因素。他們和我之間的差別是有好幾道鴻溝的。曾試圖和身邊幾個朋友溝通。好吧，我身邊不管是哪一個人都無法理解。認知層次相差超過一級，我說的每一個字，他們都知道，但是完全無法理解。帶來的只是各種情緒和低認知的觀點。以及矛盾衝突，激烈的爭論。 在我的思想和視野中，纖毫畢現的整個邏輯敘事。在他們眼中就是1萬像素的一片模糊的畫卷。而他們只有對結果做出評判的能力。 大處着眼是格局，小處着手是智慧。 對整個世界的事實都無法看清的人，他們只能看到表象，無法瞭解底層邏輯和事物本質。 就像紅綠色盲，永遠無法識別色彩圖片中的數字一樣。 一個人的能量是有限的。在偶爾的爭論中，我不斷的告誡自己，節約自己的能量。因爲他們是無法理解在他們看不清的色彩圖片中有數字存在的。這也是爲什麼過來人都告誡後人不要介入他人的因果，要保護好自己的能量。（爭論之後會很喪。）讓花是花，讓樹成樹。 （這個比方很好，留着以後慢慢用） 而我可以確定的看見，卻無法讓一個非常堅定的人相信我。 只有盲目無知的孩子和提高認知後，敢於放棄眼睛所見的智者，才能做到這些。 這裏面需要盲目的信任，又或者是宗教所實操的行爲一樣。除了孩童和信徒，又有誰能夠做到呢？ 就是親如父母，子女也是萬萬不可能的。 而我們的認知提高過程，就是在不斷的讓自己做到認清虛妄。看清本質。 正確的認知是正確判斷的基礎。 ​～～～～～～可愛的分割線～～～～～ 總結起來有幾點： 1、我損失200個，非常慘重。 2、慘重的教訓，刻骨銘心。 3、我對所有一切皆是虛妄，有了更深刻的認知，收穫頗豐。 4、未來我肯定有能力賺到這200個，但是200個對未來的我來說應該不具備重大的震撼和影響。這也是爲什麼年輕人要趁着年輕多多嘗試和努力，不要害怕失敗。10000塊錢失敗，會讓年輕人體會失去一切的痛苦。而我要體會這一切需要200。如果是馬爸爸需要十多萬個200。 遊戲幣就是有這麼魔幻。對於一個人來說，遊戲幣對人心的影響大多數只有比例的關係。就像打點小麻將，沒啥感覺。 切記，切記，體驗和提升纔是人生目標。 ​～～～～～～可愛的分割線～～～～～ 對於管理。有那麼一羣理想主義者。本着要把事情做得最好的初心。有道求術。唯有堅定，方得始終。 這本書講述的是華爲的管理歷程和管理方法。 歷程和方法相輔相成，融合在一起，才能讓人更加深刻的理解管理的藝術。 對於我來說，書中的方法非常重要。但是沒有這些方法，我也能從其他書中學到各種方法。又或者我能自己想到方法，或者從其他人的方法中創造更適合自己的方法。 重要的是理想主義的初心和堅持不懈，堅定不移的勇氣的決心。 而這一切，就像任總所說。需要一個領導的戰略管理能力。真的希望砍掉手和腳。這樣就不會下沉到具體事務中。就不會在具體的所謂的忙碌中迷失自己，忘記初心。更不會用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰。而我犯的恰恰是這個迷失和貪婪交雜在一起的錯誤。 順便帶一句。只有真正找到智慧的人，才願意去做那些無聊重複的基礎性的事物。所以。不客氣的人，應該獲得財富來把這種事物委託他人。否則只有自己才願意。 所以我在這本書中看到的是華爲的理想主義的初心和堅定執行的決心。 對於我來說，這纔是成事的關鍵。 身邊的低認知都喜歡具體的事物。把這種上層建築當成無用的誇誇其談，予以抨擊。可對於我來說，這恰恰是我分辨低認知人羣的最簡單的標誌之一。 談完理念談方法。 這裏的方法讓作爲理想主義者的我一見便知。並且深以爲然。 當然，我也深深知道各種方法及其執行，終究是有一定限度的。儘量追求完美，在一個合適的性價比之下，實現這個度的選擇纔是一個智者應有的態度，如果說我的經歷是錯誤，也可以說是這個度的把握尺度能力不夠。 曾幾何時，當我突然睜眼看這個世界的時候，我首先關注的一個最重要的詞就是度。 再次看到這個詞的時候，已有十年光景。 華爲在實踐中磨合，在他人的不可能中勇往直前，找出自己的可能性。經過自己的努力，把槓桿的支點不斷的向戰略目標移動。從而最終實現戰略管理。 能定下切實可行又有難度目標，這是一切戰略的起點。 不得不爲任總點贊。 這個世界可以分爲可改變和不可改變兩大部分。 智慧可以讓我們衝破迷霧，精準的劃分二者的邊界。這不是簡單的現有狀態的劃分（用眼睛看）。而是站在全局性高度，通盤考慮社會規則和各方視角利益的，事物性的道和人性的規則的基礎上做出的未來事物走向的可能性規劃。 智慧在低認知人羣中是不可想象的。 在戰略考量初期。他們會說我爲什麼要預判，我去猜那個幹嘛，那不就是猜。 當你的戰略得以在若干年後印證的時候，他們會說，其實這有什麼難的，你以爲自己很厲害，誰都可以猜得到的。 微到這些語言，我也是哭笑不得。 人們是無法理解的。 哪怕是一個又一個的預判，若干年後已經變爲現實。 哈哈哈。 不笑不足以爲道。 ​～～～～～～可愛的分割線～～～～～ 我反覆又非常隨意的聽着這本書。 我初期的閱讀方向來看，我需要的不僅僅是具體的方法，更重要的是思維，理念和智慧。 有不少話在激勵着我，堅定着我。 有不少方法讓我茅塞頓開。 我們不能說我們走到極致。 我們只能說我們要走到我們能走到的極致。 而華爲在這一條路上。 這方面的追求，我是不會放棄的。 君子遵道而行，半途而廢，吾弗能已矣。 回之爲人也。得一善，則拳拳福音而弗失之矣。 ​～～～～～～可愛的分割線～～～～～ 理解了思維。剩下的方法就是好的模塊。在我需要的時候知道回來找這本書。 想想，覺大多數人都把它當成工具書來看的不同感受。 我突然發現在2樓看1樓的我，感受到了3樓看2樓的我的心態。 欲窮千里目，更上一層樓，那裏又會是何種景象呢？

拜讀馮德剛先生的大作《從跟隨到領先：華爲管理體系重構之路》，我激動得連夜給五星好評——畢竟，能把“華爲”兩個字印在封面上，本身就是一種行爲藝術。 馮先生不愧是“在華爲混了16年的老員工”，深諳華爲最核心的管理精髓：把簡單的事情講複雜，把複雜的事情講成廢話。全書五百頁，乾貨密度堪比沙漠裏的蚊子血。每一章開頭都像要放大招，結尾卻總是溫柔地告訴你：“具體怎麼做？那是諮詢公司的活，我只負責告訴你有這麼個東西。” 最佩服的是馮先生的“填空式寫作法”——先用BLM、DSTE、IPD、ISC、LTC……這一串字母把目錄塞滿，再在每個字母下面抄一段華爲內部培訓教材的摘要，最後配上幾句“以客戶爲中心”、“自我批判”、“熵減”等華爲牌心靈雞湯，一鍋濃稠的“管理體系重構之路”就熬好了。至於這條路到底怎麼走、路上有多少坑、摔斷腿了找誰——馮先生表示：我是導航，不是司機。 還有那令人拍案叫絕的“案例處理藝術”：所有成功案例都叫“某產品線”、“某地區部”，彷彿馮先生簽了華爲的《伏地魔保密法》。你永遠不知道這些案例是真是假、是親歷還是聽說、是2003年還是2018年。但沒關係，反正讀者也沒法查證——這大概就是“管理體系重構”的最高境界：重構到你根本不知道重構了什麼。 更絕的是，馮先生把自己16年的華爲生涯包裝成“從跟隨到領先”的主角。可讀完整本書，你甚至搞不清他當年到底幹啥的——是流程IT的專員？是戰略部門的祕書？還是茶水間的咖啡師？不重要，重要的是他現在出書了，書名裏有“華爲”，這就夠了。至於他當年在華爲到底是“重構管理體系”的人，還是被管理體系重構掉的人——噓，那是“灰度”。 如果你還在糾結“讀完這本書能不能學會華爲的管理”，那我只能說你太天真。這本書的真正使命，是讓你在朋友圈曬圖時顯得很上進，在老闆要求寫讀書心得時有東西可抄。至於能不能幫你公司從跟隨到領先——別鬧，馮先生自己都沒做到，你憑什麼覺得讀他的書能做到？ 最後，誠摯建議馮先生下一本書的書名：《從出書到發財：華爲離職員工的變現之路》。相信以他16年積累的“框架思維”和“字母縮寫庫”，一定比這本更暢銷。

馮德剛先生，您這本《從跟隨到領先：華爲管理體系重構之路》，我讀完後最大的困惑是——您在華爲那16年，到底是“重構管理體系”的人，還是“被管理體系重構掉”的人？ 因爲一個真正扛過槍、流過血、在變革一線跟人拍過桌子的實戰派，寫出來的東西不應該是這個味道。您這書給人的感覺是：您全程參與了華爲的流程變革，但您的工作內容，大概就是給PPT調格式。 整本書500頁，您成功地做到了三件事：第一，把所有華爲內部教材抄了一遍；第二，把抄來的內容翻譯成人人都看不懂的管理黑話；第三，在封面上署上自己的名字。 至於您自己在這套體系裏到底做了什麼、解決了什麼具體的難題、跟哪個部門吵過架、被哪個領導罵過娘——對不起，一個字都沒有。您把自己活生生寫成了一個“華爲管理體系的人形掛件”——掛在那兒16年，啥痕跡沒留下，就學會了一句“以客戶爲中心”。 更諷刺的是書名。《從跟隨到領先》——請問馮先生，您在華爲到底是“跟隨”還是“領先”？如果是跟隨，那您憑什麼教別人領先？如果是領先，那您怎麼領先了16年，最後領先到“出書變現”這條路上來了？您職業生涯的最高光時刻，不是幫華爲重構了什麼體系，而是離職後靠“華爲前高管”四個字割韭菜。 我甚至懷疑這本書的真實生產過程：第一步，打開華爲內部知識庫，搜索“BLM”、“DSTE”、“IPD”；第二步，Ctrl+C；第三步，Ctrl+V；第四步，把“華爲”兩個字替換成“我們”；第五步，聯繫出版社。 哦對了，中間還要加一步：把自己當年的工牌照片放在作者簡介裏，確保所有人知道您真的在華爲待過。 馮先生，您最讓人佩服的一點是：您用一本書證明了自己在華爲16年，什麼都沒學會，唯獨學會了如何把“什麼都沒說”包裝成“管理體系重構之路”。那些真正在華爲流血流汗、從泥坑裏爬出來的老華爲人，看到您這本書大概只會說一句話：“這哥們當年在哪個部門？我咋沒見過他幹活？” 最後，給馮先生一個真誠的建議：下一本書，建議改名叫《從華爲到書商：一個PPT畫圖員的財富自由之路》。 至少這個書名不騙人。至於這本《從跟隨到領先》——建議您自己留着當枕頭，畢竟裏面全是空話，枕着睡覺不硌頭。

這兩天在看馮德剛先生寫的《從跟隨到領先：華爲管理體系重構之路》，清華大學出版社2024年2月1日出版。 纔剛看了個開頭，就看了三章多一點，還沒看完，所以就不便就內容進行探討了。 就前三章的內容來說，整體上寫的還可以。如果要說有缺點的話，就是站的角度比較高，缺乏一些實際的案例和數據，都是一直在講啊，講啊，講啊，沒講過案例和數據。 除了整體內容，裏面分享幾個小小的點。 第一個就是這本書裏面出現的“任總”兩個字實在是太多了點。如果是描寫任正非的行爲呀，正面描寫，或者側面描寫他，這個出現這個名字次數多一點還可以理解，只是書裏面基本上都是“任總說”，“任總認爲”，“任總講過”，“任總提到”這些諸如之類的字眼，這令人感覺到作者很不自信，要拿任正非來爲自己背書（如果不是的話，那可能就是有另外的目的了）。 我數了一下，第一章出現了八次，第二章出現了30次，第三章很少，只有兩三次。我就奇了怪了，爲什麼第三章會比較少？然後一看，因爲第三章的內容少。 第二點是作者比較認同成功是規劃出來的。這個我也理解，作爲一個做管理諮詢的人，那肯定是這麼想的，不然誰找他寫戰略規劃呢？對吧？其實我也有類似的觀點，就是相比而言，有規劃比沒有規劃，成功的概率會高多很多。但是我覺得說話不要說的那麼死，不要講那麼絕對，因爲現在已經有很多觀點和事實，說偉大不是規劃出來的，成功不是規劃出來的，這種類似觀點非常多，比如說雷軍就講過，小米的成功其實不是規劃出來的。反正這一點有爭議吧，同時要說明的是，我也是比較認同作者的觀點的，但是我覺得那個不是充要條件，就規劃不是成功的充要條件，規劃了不一定成功，沒規劃也不一定不成功，規劃只是大大的提升了成功的概率。 在這一點上，還有一個就是作者的表達，我感覺在這一句不是太好，就是他說在“某種程度上”怎麼樣怎麼樣，我是比較反感“某種程度”這個詞的，因爲我覺得作爲一個專業人士講出這種很模糊的話，是很不專業的行爲。我經常也見到這個詞語，我一看到這個詞語，我就知道講話這個人還沒想清楚，他自己也不知道“某種程度”究竟是到了哪種程度，他自己也沒想清楚，沒搞明白，但是話總要講，雖然沒想好論據在哪裏，先講了再說嘛，所以就模糊處理了。 第三點就是他認同餘承東所講的定目標要定高目標完不成也沒關係，因爲“取乎其上，得乎其中，取乎其中，得乎其下，取乎其下，則無所得”，這就是說，定了高目標，就算完不成，那就可以完成中目標；定的中目標，就算完不成，那就會完成下目標；定了下目標的話，最後什麼目標都完不成。隱含的邏輯就是你定的高目標就會用高標準去要求自己，很努力去做，就算完不成，那也能夠完成次一級的目標。我從側面翻譯一下，就是：先把目標定很高，完不成也沒關係。 我是不贊同這種觀點的，不管是孔夫子說的還是餘承東說的還是作者說的，我不管是誰說的，反正我不贊同這種觀點，沒有任何的事實和數據證明這種觀點的正確性，這是想當然的行爲。 日本有個比較有名的企業家，叫稻盛和夫，他就鮮明的反對這種行爲。他的觀點就是說，如果你定了高目標又完不成，那麼的話，企業裏面的人就會把這種完不成目標的行爲當做習以爲常的事情，那等下一次你再定高目標的時候，大家就不會當回事了，而真正應該做的事情就是你定了什麼目標，就要完成什麼目標。而且很重要一點是你定了高目標，你有高標準，那麼你的所有的經營預算也會按照這種高標準去做準備的，那你的目標沒完成，但是你的成本預算這些全部都按高標準完成了，其實是很不划算的，說白了就是錢沒賺到自己預期的，但是錢是按照預期的花掉了，這就有可能導致虧損。我覺得稻盛和夫講的是有道理的。

本人非業內人士，沒有很多的話語去評價本書的內容和觀點。但讀後感覺本書乾貨滿滿，系統介紹了讓管理更好服務業務增長的實踐路徑和具體措施，不懂的人，結合自身實際，按着書中的方法與步驟構建自己的管理體系，我認爲，應該是有作用的，畢竟實踐出真知。