品類管理：零售經營努力的起點

新零售的創新體現在應用互聯網技術和大數據精準理解，認識顧客的畫像和行爲，實現精準營銷，爲顧客創造卓越的服務，而多維度的品類管理依然是實現新零售售創新的基礎。而且中國的零售市場已經發展到了門店，渠道飽和的狀態，市場無法養活現在所以的全部門店，渠道，異常關乎優勝劣汰的空前殘酷的洗禮已經開始了！營銷工作的重點，是圍繞顧客需要選擇商品，並在門店展示商品，營運工作的重點是把選訂單商品以快捷，有效的方式傳遞給顧客。 消費者的變化，以及顧客有更多的商品可以選擇。但是在當今社會，節約時間對顧客來講尤爲重要。通過品類管理縮減庫房，門店房租，坪效得以提高，成本上的節約就能給零售經營者提供了降低售價的空間。價格上的優勢又吸引更多的顧客，如此一來銷量，和利潤反而更好了。 企業效益的主要指標：利潤，銷售額，庫存週轉水平。利潤是企業長久生存的本期，是投資人投資企業的主要動力。銷售額不僅是利潤的基礎，還決定着企業規模的大小，代表着一個零售企業的行業地位，發言權和對供應商的影響力。 商品的選擇和組合工作要實現的目標是讓顧客喜歡這個門店，具體體現：提供的商品在功能組合上應順應顧客的購物習慣，給顧客方便。選擇的具體商品應該貼近顧客的選擇標準，讓顧客滿意。門店呈現商品的方式應爲顧客提供一個愉快的購物體驗，提高顧客的停留時間。 目標陶瓷行業的挑戰是飽和之後的過剩問題，這個市場無法養活所有的批發商，優勝略汰無法避免。我們經營的核心任務就變成了：讓自己的比競爭對手更有吸引力，而其中的關鍵是瞭解顧客是怎麼比較和評價與選擇供應商的。我們要適應去收集調查信息，明年我們應該也會讓億和來幫我們做這些工作。 把商品相關優勢的歸納出來： 商品全，品種豐富，我要的東西都有，經常有新東西。 價格便宜，不貴，經常打折。 商品品質好， 服務好 方便， 有其他公司找不到的特殊產品。 我們要圍繞這些平常我們都能想的優勢點去一點一點的加強。 關於顧客希望商品價格實惠。但價格降低會直接影響毛利水平，如何既讓顧客又價格實惠的印象又能保持足夠的利潤空間。“名品低價”樹立低價格的商品形象，就是把顧客最常購買的一線品牌的價格壓到很低，甚至低過成本價價，藉此體現低價格的形象，同時提高不知名或者顧客不熟悉的商品的價格，藉此維持一個較高的平均毛利水平。 零售是一門表演藝術，門店是舞臺，商品是演員，經營者要像編劇和導演一樣，用商品爲顧客演繹充滿魅力的生活劇情。 品類管理的三個原則：1按顧客的需求和消費者購物行爲對商品進行分組，並一這種被稱爲品類的商品組作爲經營的基本單元，並做出彼此獨立又相互協調的經營規劃。2.爲品類分配不同的校色，通過完成相應的角色任務來超越競爭對手。3.對經營資源的分配，以平雷校色及其貢獻爲依據，做到精準投放，使效益最大化。 若想超過競爭對手，吸引顧客，保障利潤，也不能試圖把每一個品類都做到最好，因爲這樣的目標根本不可能實現。大多數品類跟着對手跑，只求做到不差。即使能做到更好也不盲目超越，而是有意識地控制投入，做到不讓客戶購物後後悔即可。少數重要品類領着對手跑，做到更好。個別關鍵品類則務必要超越對手，做到最好，給顧客選擇我們的理由。這樣顧客被最好，更好的是品類吸引到店，並自然的接受不差的品類，在爲客戶提供一部分原本無足輕重但可以滿足一次性購足的便利。 品類有分爲目標性品類，常規性品類，季節性品類，便利性品類。目標性品類就是集中表現與目標顧客訴求關聯最緊密的那些優點，包括商品全，新產品更新及時，價格競爭對手優惠。常規性品類，以競爭對手的品類爲標杆，讓顧客感受到不比競爭對手差。 競爭戰略分爲成本領先戰略，差異化戰略。精細化數據管理核心就是爲了強化成本領先戰略。 品類管理是一個持續不斷的過程，是一個零售企業實現卓越消費者價值的核心保障。對品類管理只關重要的戰略議題：目標顧客，核心業態，優勢品類。

不愧是品類之父！兩天讀完酣暢淋漓 蔚爲大觀。誠如哈里斯的絕妙比喻：零售是一門表演藝術。門店是舞臺，商品是演員，經營者要像編劇和導演一樣，用商品爲顧客演繹充滿魅力的生活劇情。而劇情恆定不變的法則是：零售的經營決策要永遠以顧客爲中心，以事實爲依據。此書從深度解析目標顧客的購物行爲的角度出發，按顧客的需求把商品分爲一系列的品類，爲各品類賦予不同的角色，按角色做出策略組合，再進一步落實到品類戰術，從商品構成、定價、陳列和促銷四方面實現差異化。並在落地層面給出了“三原則”“八步驟”“四保障”落地法門，真是一本零售界的寶典級大作！

書籍內容很適合當下自己的行業，但是背景有點過時，內容提取的邏輯是經久不衰，只不過很多次沒讀進去，導致很長時間纔讀完。一切的零售都圍繞解決客戶的痛點。 1、新零售的創新體現在應用互聯網技術和大數據精準理解、認識顧客的畫像和行爲，實現精準營銷，爲顧客創造卓越的服務，而多維度的品類管理依然是實現新零售創新的基礎。 2、迴歸零售本質，以瞭解顧客爲起點，憑藉科學的決策方法提升商品力。 3、能夠保持成長並取得成功的零售企業，一定是能準確認識顧客需要和消費者購物行爲，深刻理解那些到自家門店、網站上選購其品牌的購物者的企業。 4、第一種力量是最重要的，即消費者生活方式和購物行爲的變化。第二種推動發展的主要力量，是零售行業內部的競爭。 5、你能看到多遠的過去，就能看到多遠的未來。 6、顧客需要可以進一步分爲三種類型：功能需要、社會需要和情感需要。 7、努力做到差距不大；同時，巧妙地找到對手薄弱的領域，集中資源迅速超越。這種做法，體現了品類管理的競爭邏輯：爲品類分配角色。 8、目的性品類、常規性品類、季節性／時令性品類和便利性品類。 9、吸引顧客的是品類的整體特徵，不是單品。 10、早期的自有品牌主要集中在一些品牌影響力不大的品類，這些品類下的商品的品質有通用的行業標準或者產地特徵，比如白糖、鹽、錫蘭紅茶、爪哇咖啡、加拿大鱒魚等。

零售行業當下的困境與20世紀80年代中期的美國頗爲相似： 門店飽和，成本上漲，各種新業態強勢突入，所有零售企業都飽受困擾。哈里斯博士在那時提出的品類管理方法，爲苦苦掙扎的企業找到了正確的出路：迴歸零售本質，以瞭解顧客爲起點，憑藉科學的決策方法提升商品力。

1990年，美國麻省理工學院計算科學專業教授邁克爾·海默(Michael Hammer)在《哈佛商業評論》上發表了一篇文章《改造工作方法：不要自動化，要摧毀》(Reengineering Work：Don't Automate, Obliterate)，對信息技術對傳統經營方式的徹底改變做了全面闡述。他在文章中批評道，管理者的真正任務應該是摒棄那些不產生附加值的工作，而不是用信息技術自動化完成這些工作。 海默的觀點很簡單：企業的很多工作並沒有爲顧客帶來價值，而沒有價值的工作就應該被去除。在信息技術廣泛普及的現實面前，經營者需要重新思考企業的經營方式，迴歸基礎性的本質問題：顧客的需求是什麼，以及如何才能更有效地滿足顧客需要。海默的文章激起了管理實踐者和研究者的熱烈討論，重新審視經營工作要點，對工作原則、組織結構、職責劃分、技能要求和激勵機制做徹底改造的“業務流程再造”(Business Process Re-engineering，BPR)運動在美國各行各業興起。到1993年，《財富》500強企業中的60%都表示本企業已經開始或正在進行業務流程再造工作。 業務流程再造是對工作方式的重新思考和重新設計，目的是以更低的成本更好地達成企業的使命。業務流程再造有兩個關鍵：第一，充分利用現代技術擴大數據的傳播，提高決策效率；第二，改變組織的職能分工，按任務組成職能小組。

書裏講的知識太陳舊了，筆者的觀點還是線下渠道重要性大於線上，全書大部分篇幅都在講線下門店超市如何進行品類管理、如何陳列擺放商品等

在品類管理的時代，供應商在其品類中的領導力比產品的領先地位更有價值。因爲品類領導力可以爲供應商的產品創造最大的發揮空間，找到最好的表現機會。

小企業不能完全用到，但也受益匪淺！大部分的閱讀者都無法切身實踐是一大遺憾。

本書系統性講述了零售行業中品類管理的重要性和方法論，可作爲零售行業的培訓材料和指路明燈 品類管理的方法論和系統工程思想不謀而合，而細節描述具體，具有指導性，爲我這個零售新人產品經理系統學習零售行業提供了養分，感謝作者和哈里斯博士🙏

剛讀完第一章進入第二章，僅僅只閱讀了整本書的三分之一不到就已經被它深深吸引。作者用通俗的語言把關鍵的重大的經濟領域事件串聯起來，從而構建了當今零售行業的大背景。同時，在超市行業的的發展歷程上的呈現也非常鮮活。我想通讀全書一定能幫助到我，希望能從這本書中提煉出能運用到我實際工作中的好方法或工具。