從總賬到總監：CFO的獨家財務筆記

21年出版的書，讀到有恨晚的感覺。 這本書最特別之處: 作爲資深的財務人，作者沒有單純講專業能力的提升路徑，而是把爲人之道、處事之道放在了甚於專業能力的位置。非常認可這個理念，不論任何時候，總是做人重於做事。 經典語錄摘錄: 1. 工作場合，勿忽視自己心智模式的重塑與改變。 2. 通過觀察對方的核心需求來提升自己的說服力。 3. 一個財務高手，一定是具有企業家思維的。 4. 每學一門學科，就多一隻眼去看世界。 5. 一個人最擅長做的，恰好又有很大的社會需求，這就是找到了心聲。 6. “被感知”的與真實的情形往往會很不一樣，這種感知存在於他人大腦，你並沒有機會去澄清。 7. 費用歸類，在會計記賬中並不是一個零和遊戲。 8. 整天在how的操作細節中打滾，不去問why的深入性問題，所謂的專業技能就被鎖死了。 9. First do right things，then do things right. 10. 大公司的典型問題，是分工太細之後，流程負責人（Process Owner）與知識掌握者（Knowlledge Owner）的錯位問題。所以，我們經常要做打穿的動作。 11. Lean Operation，精益的思維方式是緊扣價值創造的核心。 12. 人生苦短，有所作爲，需要把能量聚焦在影響圈上。一個做事積極的人會把精力聚焦在自己能掌控的內圈，隨着專注行動不斷向外擴張，外面的關注圈隨之減小。 13. 相信，是一種動態思維，懷疑是一種靜態思維。 14. 從自身出發，先行動起來，用自己帶動周圍，這就是動態思維的神奇所在。 15. what can go wrong？處理問題的經典法則。是一種做賬態度，也是一種生活態度。 16. 以一種無私的方式自私着。 17. 膽量比技能更關鍵，管理人員的素質中，最看重的一條是勇氣。知識是容易教的，勇氣需要很多磨礪才能培養。 18. 用量子理論來形容一個人的個性，不強調是什麼，而是用成爲什麼的概率有多大來定義。重在動態哲學。 19. 一個真正懂得表達的人，是遵循行爲而內的思維過程。 20. Mental Creation Precedes Physical Creation. 21. 做難事必有回報。 22. 用Menu點菜式自主學習方法獲得專業技術成長。 23. 財務與法務，有高度相似性，兩門學科都面臨“歷史一致性”與“當下相關性”無法兩全的兩難。 24. 你能看到多遠的過去，就能看到多遠的未來。 25. 一個好的會計師不是警察而是嚮導。No,but I can...不符合規定，但我可以想出一個辦法，從No到Yes，背後是考驗人的專業思維和商業頭腦。 26. 一起共事一場，彼此都有造就，這纔是最重要的。 27. 信息是一種社交貨幣，好的信息交流可以兌換成信任與合作關係。 28. Self-fulfilling Prophecy是一種正反饋，一開始被激勵到一個高度，自己就會努力證明無愧於這個高度。 29. 一個人的智慧與其遭遇的尷尬與苦難經歷成正比。每受一次屈辱，每被人當衆挑戰一次，我們對生活的領悟就會突進一個臺階。 30. 一個真正聰明的人會主動尋找受衝擊的機會。 31. 以“以終爲始”的方法安排所有可能的預案。 32. 西方文化的基石是商業文明，commercial expert（商業專家）是一個受人尊敬的稱謂，商務＝財務＋業務。 33. 自信，不是相信自己有多強，而是相信自己會變多強。 34. 成熟的思維，是在是與非、黑與白之間的數字思維，精髓是0到1，核心是建模能力。 35. 在收支層面呈現強貨幣長弱貨幣短的情況下，用強貨幣做合併報表的功能貨幣會顯示較小的匯率差異好處。 36. 關鍵對話，有7⃣️個細節注意點。

讀完這本書，我承認自己的賽道選對了：做財務，就要做製造業的財務，從設備到材料，從關稅到增值稅，每樣都碰過，甚至管過，知識才能做到全面且紮實。一個人認知提升有三個階段：不知道自己不知道，知道自己不知道，不知道自己知道。要不斷提升自己的認知水平，也希望每個人都可以遇到自己人生中的Bob，遇到自己的伯樂。 下面是讀書筆記： 一、站在工作的角度：溝通能力、業務能力、時間管理都同樣重要。一個優秀的管理者應該具備高於一般人的常識判斷和溝通效應，一旦判定要敢於去說，更要敢於去決策。 1. 在溝通上：我們不要吝嗇於說套話，套話的作用是以反向價值來證明的。也不要吝嗇於向身邊人學習，當有朝一日發現自己曾經的強項成爲自己的短板之時，應該是慶祝的時候了，說明自己不知不覺中已經大大地上了一個臺階。 2. 在業務上：初入一家公司，一切會重新開始，能力可以用突擊的方式去彌補，但是態度一定要積極並熱愛學習，邏輯思維要強，要鍛鍊個人的總結與概括能力。知識點的積累可以帶來進發的聯想，從而產生增值效應，積累得越多、接受新事物的能力也越強。 3. 在時間上：要落實好“以終爲始”的大石頭法則。規劃好自己的時間——做好每週的計劃，要讓自己一直聚焦在重要而不緊急的第二象限上，成爲真正的效能達人。 二、站在家庭和管理者的角度：父母不要吝嗇對孩子的誇獎，上級不要吝嗇對下級的誇獎。我們不妨多說些鼓勵的話，給他們一個高度，因爲大部分人都會因爲愛惜自己的名譽而證明給你看的。中國人是內斂的，不會像美國人一樣誇大其詞的讚美別人，但事實上，無論是里程碑事件還是普普通通的一件小事，我們都應該不同程度的給予讚賞。 三、技術加管理，量化與非量化信息，一個優秀的管理者既要有戰術上的豐富預案，又得培養一種戰略取捨的大局觀。商務=財務 +業務，財務官=財務+業務+管理。管理就是成本，細節就是效率，財務官必須把公司管理效率的提升當作頭等大事來抓。作爲一個帶團隊的管理者，最核心的兩個使命是做出業績和培養下屬，要學着做職業揹包族，培養好接班人，做一個說走就能走的職業驢友。 俄國作家托爾斯泰說過一句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”同理，優秀的成功者也是類似的，失敗的人總是有各種的理由訴說着自己爲什麼平庸。 最後拋給大家一個問題：當你所在的外企面臨被民企收購，你會選擇留下做新任CFO適應狼性文化，還是會選擇出去找別的外企？ 我們應該徹底修正身上的隨性與散漫，用汗水甚至淚水去接受磨礪，以此刻寫自己的人生標尺。有記憶的國家纔有歷史，有刻度的人生才值得回味，認真做事，用心體會，每一步留下一個紮實的刻度，做好我們的人生報表。

本書說的是一個跨國公司中國子公司的財務部裏的職場故事，以王麗的個人職場成長的爲線索，通過Boss Bob對她的培養過程，過程中串起一顆顆財務學、商業、管理、商務溝通的明珠。這樣的寫法好處多多：第一，將財務管理的知識融匯於一個個的項目、會議甚至主人公犯的錯誤，變得可讀性非常強；第二，按主人公級別能力提升後層層遞進，讓人看到職場由淺入深的變化，從財務上升到商業、哲學、宏觀經濟學、國內政策的具體應用，第三，場景包含有對內對外對上對下的360度溝通，可以說這個體裁是我見過最別開生面又有實踐價值的一本財務書了。不只是財務人，我覺得商業社會的各個人士都值得來閱讀這本書。 在總賬階段，王麗面臨的難題是與上級、上級的上級的相處，Bob給她了一本《高效能人士的七個習慣》，看到這裏我不禁噗，老生常談的書了，但是接下來說的內容卻讓我受益匪淺：影響圈和關注圈，如果你因爲一些事情焦慮緊張，也許是因爲你把注意力放到自己影響不到的關注圈了，你應該把注意力放在影響圈上，定一個影響力清單並一項項做。並引用了一句我看過多次的好句子：”上帝啊，請賜給我寧靜，好讓我接受我改變不了的事情，請賜給我勇氣，好讓我改變我能改變的事情，請賜予我睿智，好讓我區別這兩件事的不同。“放在這裏很是精妙。以及後來Bob在下級誤以爲自己對王麗的態度曖昧時的處理：不解釋，但讓對方說出自己想說的，用實際行動化解…… 在升職到經理階段，有趣的內容是Bob在這件升職的事上的溝通清單，按什麼樣的順序一個個的過，離職的人怎麼讓他發揮最大價值和維持職場關係，晉升的人怎樣讓她得到更好的支持……情商智商雙高。 我覺得最值得反覆回味的是小說的結尾，很自然我們會覺得以王麗當上CFO爲結束，可並不如此，小說給了一個很雋永的結尾：故事裏的母公司遇到資金難題並想通過子公司的漂亮財報找中國的銀行借大筆歐元以度過難關，母公司老闆以亞太區CFO的職位利誘Bob來完成這件事，可一直站在母公司立場兢兢業業的Bob在此刻卻站到了子公司立場，不欠工人工資，不欠供應商的錢，乾乾淨淨的走人…… 子公司不久宣告破產並被國內民企收購，王麗被這個民企看中希望她成爲這家新的公司的CFO，她不知道是該接受Offer還是再找一家新的公司繼續征戰……到了最後，財務、管理、商業、經濟、談判等知識都不重要了，回到了一個價值觀的問題上：忠於你自己。 這本書裏的案例、薦書、模型、文檔都讓人覺得非常靠近真實職場，最讓人感慨擁有Bob這樣的領導絕對是可遇不可求的經歷，這也提醒我們，記得自己好好成長，也記得拉年輕人一把，努力成爲Bob那樣理性、律己且育人的人。另外，也讓人感慨管理學到了上面都是相通的，你以爲的財務專業其實只是一個視角而已，人可以通過豐富自己的視角、抬高自己的格局，不斷向上管理更多的人和更大的事。 以下本書裏的薦書： 《高效能人士的七個習慣》[美]史蒂芬·科維 《六頂思考帽》[美]愛德華·德·波諾 《團隊協作的五大障礙》[美]帕特里克·藍西奧尼 《SPOT團隊引導》[新加坡]帕拉布·奈度 《思考，快與慢》[美]丹尼爾·卡尼曼 《關鍵對話》[美]科裏·帕特森等 《數據之巔》徐子沛 《卓有成效的管理者》[美]彼得·德魯克 《自嚴自語》錢自嚴

這是一本用小說體寫作的財務筆記，透過跨國公司財務總監的視角來看商業世界的運作。我不是財務專業出身，所有財務知識是後學的，看報表還行，可讀到本書涉及的財務模型，可就一邊大開眼界，一邊雲裏霧裏，真應了那句話外行看熱鬧，我還越看越上頭。 《從總賬到總監：CFO的獨家財務筆記》的主線故事是以主人公王麗（有點楞的鐵娘子）的職場經歷爲主線，從進入到跨國企業的蘇州工廠做總賬的故事講起，跟着資深前輩Bob（好爲人師的貴人）手把手學習財務管理，從最初的記賬、做報表、報稅的基礎工作，再到逐漸深入財務控制、財務分析、財務戰略等高階領域。 除了專業知識，大量的職場智慧和經驗分享也是本書亮點，可以把它當職場進階指南。也可以跳出財務本身的角度，以“企業家”的視角來觀察企業如何整合資源、創造價值，提升戰略思維能力和全局觀。最可喜的地方這本書沒有辦公室戀愛的暗湧，沒有狗血劇情混雜其中，是純純的職場風💯。如果說有什麼不足，人物過於扁平，刻畫可以再飽滿深刻一些。 當然把這本書僅僅當作一本有專業背景的小說，那就太大材小用了。作者用他多年沉澱的業務能力和豐富的經驗，向你展示：他的財務專業的高度和敏感度，涉及業務的拓展性，他的社會關係利用方式，他處理各種管理問題的細節，他做決策時判斷的標尺，以及他對商業體系的理解，甚至是他的職業操守和價值取向，所有這些部分，完全沉澱在這本書的故事中。這本書之所以引人入勝，不只在於它滿載着財務領域的實用乾貨，還體現在它作爲一部職場小說的獨特魅力之上，二者交相輝映，共同構成了其不可多得的價值所在。讓讀者在享受閱讀樂趣的同時，也能汲取到寶貴的職業智慧與人生啓迪！ 🥐簡要概述幾個方面： 一、財務專業方面 財務官=財務+業務+管理 做財務，做製造業的財務，從設備到材料，從關稅到增值稅，每樣都碰過、管過，你的知識才全面紮實。做完這個涵蓋了稅務與商務所有相關的知識點項目，你就是商務通了。 財務會計、財務控制、財務司庫爲財務管理三大核心部分 財務控制是財務管理的核心智慧，包括預算、預測、關鍵績效指標報告、 利潤分析、各種財務分析、宏觀層面上的競爭者對標分析、微觀層面上的自制還是外購的決策分析 財務管理的核心智慧是從宏觀上把握財務管理，需具備戰略規劃、風險管理、跨部門協作等能力，避免迷失在雜亂的基礎工作中。 二、管理實踐中的工具與方法 提供多個模型和管理工具，用來解決財務管理實際問題，加上典型案例的剖析，講述財務管理中的難題和解決方案。我選了幾個重點模型，想看詳細瞭解建議看原書。 財務精益四要素、ATM作業價值模型、面試準備3R模型、留住人才3M法、Pull / Push Model:拉動/推動學習法、OCA建議比較模型、情感賬戶存款、大石頭優先、四維度專業人士影響力模型、六頂思考帽、職業進階圖（作者總結提煉）、場行爲動機、卡諾價值模型、研討會3O模型、學習型組織三大實踐 三、個人成長與職業發展 整天在how的操作細節中打滾，不去問why的深入性問題，所謂的專業技能就被鎖死了。 在持續學習與自我提升方面，鼓勵財務人員通過參加專業培訓、考取相關證書等方式提升自己的專業素養和綜合能力。 在職業規劃與晉升路徑方面，要在不同階段需要達成的目標和需要具備的能力，幫助讀者制定切實可行的職業發展計劃。 🍀本書最棒的一句話，讓我對財務精細度的認知，甚至人生座標上的規劃和記錄，上了一個新高度！ 一個真正聰明的人會主動尋找受衝擊的機會。我們每受一次屈辱，每遭遇一次尷尬，每被人當衆挑戰一次，我們對生活的領悟就會突進一個臺階。 ‘四大’給人的真正財富，不是怎麼做好一張財務報表，而是給了我們一個啓示，要徹底修正我們身上的隨性與散漫，我們得用汗水甚至淚水去接受磨礪，以此刻寫自己的人生標尺。 有記憶的國家纔有歷史，有刻度的人生才值得回味，認真做事，用心體會，每一步留下一個紮實的刻度，做好我們的人生報表。 五、管理者三大槓桿 作者鼓勵財務人員跳出財務本身的角度，以“企業家”的視角來觀察企業如何整合資源、創造價值。這種視角的轉變不僅有助於財務人員更好地理解企業的運營和管理，也提升了他們的戰略思維能力和全局觀。 資產槓桿：用機器代替人的經營槓桿——體現企業的經營效率； 資本槓桿：善用外部資本來給企業擴張提供資本動力——反映了企業在財務管理上的專業能力； 資源槓桿：有沒有一支善於帶兵打仗的管理者隊伍——企業組織競爭力高下的一個分水嶺； 以上三種槓桿，無論是經營效率，專業能力，還是組織競爭力，最終都體現在兩個字上：格局。 🍀在書中跟隨主人公的腳步探索財務的奧妙，二十多項的管理工具讓人茅塞頓開，完全把人帶入到財務世界的next level，原來財務可以做到這麼高效，這麼高級！讓我對財務的認知從單純的審計與會計，升級到成本控制，關注財務與業務的交叉，進行數據分析，對業務給出建議等等。 🥐精選出這本書推薦書單 排第一名的是史蒂芬·柯維《高效能人士的七個習慣》，如果人生只讀一本個人成長類書，我推薦這本。作者在文中多次提到這本書的影響力，有句話說：人生苦短，有所作爲，需要把能量聚焦在影響圈上。一個做事積極的人會把精力聚焦在自己能掌控的內圈，隨着專注行動不斷向外擴張，外面的關注圈隨之減小。 愛德華·德·博諾《六頂思考帽》，我第一次見到這本書，推薦理由是可以讓人從六個角度去看待問題，非常形象。 帕特里克·蘭西奧尼《團隊協作的五大障礙》，要克服常見的缺乏信任、懼怕衝突、承諾不足、逃避責任、忽視結果這些障礙，需要團隊建立有效的溝通機制，增強信任，鼓勵健康衝突，明確責任，關鍵是以結果爲導向進行工作。 廣爲人知的丹尼爾·卡尼曼《思考，快與慢》，不多介紹，作者建議財務一定要把好關，如同系統二對大腦決策的影響。 《關鍵對話》也要重點介紹一下，場景溝通這個關鍵點非常重要， 關鍵對話中涉及的7個細節注意點，建議研讀實踐。 最後是彼得·德魯克《卓有成效的管理者》這不用介紹了，沒看就去看吧。 🥐文末，說一句話結束，作者鼓勵每個人要不斷提升自己的認知水平，誰不希望可以遇到Bob這樣的貴人，“職場伯樂”，那無論是千里馬還是伯樂，首先是自己相信，不是相信自己有多強，而是相信自己會變多強。

《從總賬到總監》是一本內容豐富、啓發人心的職場小說，通過Bob和王麗的師徒故事，生動地展現了財務總監職位的成長軌跡和麪臨的挑戰。以下是這本書的解析： 一.書中的關鍵章節與事件 1.Bob的困境： Bob作爲公司的資深財務總監，面臨着退休，急需找到一個合適的接班人。 這一章節揭示了高層管理職位的繼承問題，以及企業在尋找合適人才時的焦慮。 2.王麗的加入： 王麗作爲一名有才華但缺乏經驗的總賬主管，被Bob看中並納入培養計劃。 這段情節展示了潛力人才的識別和早期培養的重要性。 3.轉型之路： 王麗在Bob的悉心指導下，逐步學習財務管理的高級技能，並參與重要的商業決策。 書中詳細描述了她如何處理複雜的財務危機，以及她在職場政治中的智慧與成長。 4.最終交接： 經過多年的努力，王麗終於準備好接任財務總監的位置，Bob則光榮退休。 這一時刻象徵着知識的傳承和個人成就的高峰。 二.深入探討的主題 1.領導力發展：書中不僅關注財務技能的提升，還深入討論了領導力的培養和發展。 2.工作與生活的平衡：探討了在高壓職業生涯中尋找個人幸福和社會責任的平衡點。 3.多樣性與包容性：反映了現代職場中對多元化人才的需求及其對企業文化的積極影響。 三.特殊板塊與附錄 1.實戰指南：書中附有實用的職場發展工具表和決策框架，幫助讀者將理論知識應用於實際工作中。 2.專家訪談：邀請了多位真實的財務總監分享他們的成功經驗和失敗教訓，增加了書籍的權威性和實用性。 四.對這些工具和模型的具體介紹及其所能帶來的價值： 1.管理工具 ①SWOT分析： 描述：通過對企業的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）進行全面分析，幫助企業制定合適的發展戰略。 價值：提升決策的科學性，使企業能夠更清晰地認識自身和市場環境，從而抓住機遇、規避風險。 ②PEST分析： 描述：考察宏觀環境中的政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）和技術（Technological）因素對企業的影響。 價值：幫助企業把握外部環境的大趨勢，提前做好應對策略。 ③五力模型： 描述：由邁克爾·波特提出，分析一個行業的競爭態勢，包括供應商議價能力、買方議價能力、新進入者的威脅、替代品的威脅以及行業內現有競爭者的競爭程度。 價值：揭示行業的盈利潛力和競爭關鍵點，爲企業制定競爭策略提供有力依據。 ④平衡計分卡（BSC）： 描述：將企業的戰略目標分解爲可操作的具體目標，併爲每個目標制定清晰的績效衡量指標。 價值：確保企業戰略的有效執行，同時促進內部各部門之間的協同合作。 2.財務模型 ①貼現現金流（DCF）分析： 描述：通過預測企業未來的自由現金流，並按照一定的折現率將其折現至今天的價值，來評估企業的真實價值。 價值：爲企業投資決策提供客觀依據，幫助投資者識別被低估或高估的資產。 ②敏感性分析： 描述：研究某個變量（如銷售量、成本等）的變化對項目經濟效益指標的影響程度。 價值：增強企業對不確定性的應對能力，優化資源配置。 ③情景規劃： 描述：通過構建不同的未來情景，幫助企業預測並準備可能發生的各種情況。 價值：提高企業的應變能力和戰略靈活性，降低突發事件帶來的衝擊。 五.社會影響與評價 1.對各類讀者的意義 ①企業管理者：可以運用這些工具和模型來優化決策流程，提升管理效能，推動企業持續穩健發展。 ②職場新人：能夠快速掌握基本的管理思維和方法論，爲自己的職業生涯奠定堅實的基礎。 ③跨行業從業者：即便身處不同領域，這些普適性的管理原則和財務分析技巧同樣適用，有助於拓寬視野，實現跨界融合與創新。 2.這本書被譽爲“財務領域的職場寶典”。它不僅爲財務專業人士提供了成長的藍圖，也爲廣大職場人士提供了寶貴的職業發展啓示。 總之，這是一部值得反覆研讀的職業發展指南，它以真實的故事爲基礎，傳遞了深刻的職場哲理和人生智慧。

這本評分很高的書讀完之後給我的感覺很複雜，首先它有很多優點： 1、乾貨十足，不僅僅是財務知識，職場和個人成長這塊的乾貨也非常多。 2、以小說的形式把一些專業性的知識講的通俗易懂且生動有趣。 3、以財務進階之路爲情節推動，閱讀體驗較爲不錯。 4、圖文並貌，許多表格直觀明瞭。 然而它的缺點同樣非常明顯： 1、小說的情節比較乾癟，刻意的成分太明顯。 2、灌輸型太強，而且不成體系。我是抱着學習財務知識的心態來閱讀這本書的，讀完之後確實學到了一些財務知識，但是很難系統性的將它們從大腦中呈現出來。 3、相比於財務知識，本書更注重傳授的是財務的一種價值思維，然而既然是價值思維，那就不可能只有一種。 4、我覺得這本書最適合的羣體是剛入職場的財務人員，其次對於剛入職場以及成長遇到瓶頸的讀者也會很有幫助。對於財務方面的小白，估計讀了很快就會忘記。而對於財務方面的專家，感覺用處也不會太大。但是對非製造業以及缺乏跨國公司財務經驗的讀者或許能起到一些借鑑作用。 這本書讓我想起前些年非常火爆的《認知覺醒》，都是知識點很多，乾貨十足，但也都存在灌輸性太強的缺點。這樣的書讀的過程中覺得很精彩，但是現實中往往很難內化。 在閱讀這本書的過程中，我有兩個非常深的感悟分享給大家： 1⃣️我以前喜歡讀一些小衆類的歷史書籍，常讀常忘。爲什麼？因爲與現實完全脫節，讀完了沒有交流，也沒有應用，所以忘的很快。有人說，讀過的書就像喫過的飯，看似無用，其實已經與我們融爲一體。這句話固然不錯，但是這種成長類的書籍如果不能立即拿來實踐，時間越久，對個人的成長幫助就越小。我一直認爲，行動比讀書更加重要！爲什麼教科書上每節課上完了都要做習題？同樣的道理，成長工具類書籍做完如果不能立即拿去實踐我認爲幫助不大。唯一的例外可能是成長思維類的書籍。 曾經我有兩個培養對象，其中一個是我非常看重的，我給他講了很多課程，他也確實掌握了，於是我將他外派鍛鍊。另一個我不是太看好的留在身邊。一年之後發現外派的那個培養對象已被留在身邊的那個遠遠甩開一大截。我仔細思考過箇中緣由，發現最大的原因就是留在身邊的培訓對象有更多親臨實戰的機會。 2⃣️既然本書是一本借財務進階之路爲名講述職場乾貨的小說。那我想強調一點，無論職場商場，你自身的價值纔是關鍵！而且這個價值並不是你自己可以評定的，更多的是外界對你價值的評估。所以，向別人展示你自身的價值纔是關鍵。 人際關係的本質是價值交換！ 如果你如果不能向對方展示自己的價值，別人是不會帶你入圈的！帶你玩的不是你的親朋好友，就是騙子！ 光憑讀書是無法提升自身價值的，那麼一個人自身的價值來自於哪裏呢？ 首先，家庭出生，這個無法改變，不展開討論。 第二，畢業學校。這是很多人容易忽視的一點。 第三，平臺。很多人誤把平臺視爲自己的能力。 第四，個人素質以及成功經驗。沒有人喜歡和一直失敗的人合作，一個人哪怕暫時沒有成績，但是如果能堅持做一件事情並有自己的心得，也是吸引人的地方。 第五，資源及人脈。 書中有一個觀點我非常認同：個人的成長髮展，最重要的第一步是跨出去的行動力。有了第一步，先前站在原地思考中困擾自己的假設與問題，會隨着自己的學習曲線以及他人的跟進互動而自行消失。 很多人羨慕我豐富的人生經歷，其實在我看來，我並不比別人強在哪裏。唯一的區別可能就是我更喜歡去行動。當想法積累到一定程度的時候，只有行動才能去檢驗它們。不要害怕失敗，嘗試後的失敗不過是發現了一種不成功的方法。如果光想而不採取行動，想法所帶來的不確定性反而會成爲行動的束縛。

從普通會計到財務總監的距離有多遠？ 這個問題，大概很多財務新人都會想過。有人說是十年的經驗，有人說是天賦和機遇，但真正的答案是：關鍵在於視野和思維的躍遷。也就是這本《從總賬到總監》所要介紹的答案。 非財務人，以下是對書中文字摘抄： - 不要把這些圖表停留在使用的層面上，而要致力於自身概括能力、組織能力、表達能力的同步提高，因爲這是製作圖表的必要元素。這些能力提高了，變“用圖表”爲“製圖表”，那就在“去平臺”的路上前進了一大步。 - 個人的成長髮展，最重要的第一步是跨出去的行動力。有了第一步，先前站在原地思考中困擾自己的假設與問題，會隨着自己的學習曲線以及他人的跟進互動而自行消失。 - 比如，在跨部門的會議中有意識地培養自己做主持人的能力；遇到爭議話題時，通過觀察對方的核心需求來提升自己的說服力等，這些“去平臺能力”的自我設計與開發，可以成爲專業人士快速成長的一條可靠路徑。 - “上面這張表當然非常有用，但只回答了‘財務’上的問題——是否賺錢。但作爲一個資深投資人，還得問一個更有力的問題，一個‘業務’上的問題——這錢是怎麼賺來的？投資人投的是未來驅動。 也就是我們工作的核心：如何聰明地分配有限的精力與資源，以實現最大價值。 原文：一個沒有什麼讀者的報告值得花心思去做嗎？讓我排序，左邊的第一，右邊的第二，中間的，要不是我們總部想維持與安永的關係，按我的標準，我可以找個當地的小事務所，花個幾萬塊錢做審計了事。 資本的屁股決定準則的腦袋 - “心聲就是個人特長與外在需要的交叉點。如果一個人最擅長做的，恰好又有很大的社會需求，這就是找到了心聲。” - 如果你只是成天在“How”的操作細節中打滾，而不去問“Why”的深入性問題，你的所謂專業技能就鎖死在這家企業裏了，你獲得的是死知識。 - 非增值性資源與增值性資源消耗的兩個不同週期，決定了其在財務報表上的結算差異。 - 內行往往會紮在專業的圈子裏走不出來，甚至對一些習慣性現象熟視無睹；而外行，特別是Adam這樣強勢的老闆，往往會以簡單粗暴的方式讓我們跳出框架來推動改善。 做對的事，然後纔是把事做對 - 你已經有了一個預設立場，要讓某條記錄從財報上消失，一定要做賬務改動處理。你是站在‘已經發生了，然後如何將它抹掉’這個框架內去思考，那當然就是‘不做假賬達不成’的邏輯了 - 但你有沒有想過，比做事正確更高的境界是做正確的事，就是我們常說的‘First do right things, then do things right’。 - 分工太細之後，就帶來一個流程負責人(Process Owner)與知識掌握者(Knowledge Owner)的錯位問題。 - 精益的思維方式是緊扣價值創造的核心，剔除一切非增值勞動。 無論是在官場還是職場，要升得快，就靠三樣——能力(Capabilities)、關係(Networking)以及可視度(Visibility)。 - 對，王麗要快速成長，得給她一些Visibility，讓她多在大佬們面前露露臉，先讓她在總經理Adam面前建立一個好印象吧。想到這裏，Bob有了方案。 讀一些無用的書，做一些無用的事，花一些無用的時間，都是爲了在一切已知之外，保留一個超越自己的機會，人生中一些很了不起的變化，就是來自這種時刻，一種用另一個視角看世界的時刻。 原文：你知道孫悟空爲什麼打不過二郎神嗎？因爲孫悟空和我們一樣，只有兩隻眼，而二郎神厲害就厲害在他多了一隻眼。我們每學一門學科，就多一隻眼去看世界。 關注圈與影響圈的模型 - 人生苦短，要有所作爲，需要把能量聚焦在影響圈上。一個做事積極的人會把精力聚焦在自己能掌控的內圈，然後隨着專注行動帶來的積極改變，這個內圈會不斷向外擴張，外面的關注圈也隨之減小了。 - 在外企的圈子裏，特別是世界五百強的歐美企業裏，這本書幾乎是企業文化與價值觀的基石了。比如我們的CEO Larry，他要求公司的高級經理都去做這門課的內訓講師，以此來塑造員工的核心價值觀。《高效能人士的七個習慣》 - “我當時提了一個和你一樣的問題，一個把行動方案從影響圈又拉回到關注圈的問題：萬一我學了而沒去成總部，這怎麼辦？” - 語言是活的東西，重要的是會用，而不是有多標準。 - 我做我認爲正確的事，這是我影響圈裏能做的，至於別人的態度，那不是我能影響的，何必操心呢？ 四步法，即What—Where—Why—How。 What是給問題定性，這是一個什麼樣的問題，是合規性的問題、內部結算的問題，還是上市公司報表的問題？然後用Where來限定問題範圍，是整個集團的問題，還是某個單一子公司的問題？再進行Why的分析，這個Why比較燒腦，如果前端在What的定性上可以簡單處理，就沒必要走這一步。在瞭解了Why分析中的根本原因之後，再來尋找How的應對措施。有道理吧？” - 我教你們一條經典法則，即What can go wrong。用‘這樣處理到底會出什麼問題’做測試，只要原則上不違規，就沒問題了。 - 這些原則間的衝突，我們常常以兩害相權取其輕的方法來處理的。如何取其輕呢？教科書上總結爲真實合理。這句財務真理就像所有的真理一樣，簡單，簡單到不能稱爲操作指南。一條可操作的方法就是用‘What can go wrong’的問題來測試，只要不是Wrong得太離譜，就是解決之道。 What can go wrong，既是一種做賬態度，也是一種生活態度 - 每次和他談具體問題，他總是不直接回答，先跳到一個大原則上，讓你無法否定，然後沿着這個邏輯再迂迴到眼下的問題，這個時候，你才發現自己已經無以應答了。 - 你覺得要做好一場演講，最關鍵的素質是什麼？”方敏想了一下，回答道：“其實，膽量比技能更爲關鍵。在大場面上，敢講比能講更重要。” - 一個人如果有敢於表現自我的勇氣，即便底子差些，臨場的自信可以彌補過來。管理人員的各項素質中，我最看重的一條就是勇氣，而這一條，好多人天生稀缺。 改變與否，是跟着需求來的。 - 你做經理的潛質只能先收着，待技術能力上到一個臺階，才能啓動你的管理能力。這個次序與節奏不能搞混了。 - 你不擅長卻是崗位最需要的。身處這個象限該怎麼辦？”方敏回答：“那還用說，提升自我，迎頭趕上啊。”“對，提升自我。一個人要改變自己的性格很難，得有一定的生活智慧與定力。現在市場上有兩類書，我覺得都有問題。一類書是打雞血似的，一切皆有可能，要你發明自己，而不是發現自己。這沒必要，我們鎖定這第四象限，在有巨大社會需求的地方修正自己就行了。另一類書，特別具有蠱惑力，叫作‘經營自己的強項’。沒錯，從大面上講，人要照右上角第二象限去規劃自己的人生，但就具體的當下而言，當你面對一個繞不過的坎，而轉身去經營所謂的強項其實就是在逃避現實。我們有很多小朋友，學了財務卻發現自己存在着馬虎粗心的缺點，怎麼辦？重新學門專業肯定不現實，還是要老老實實地克服自己身上的不足，因爲這是當務之需。” - 而作爲一個帶團隊的經理，有時放棄自己的原則，爲了息事寧人接了不該接的活，回去會被下屬恨死的。長期地陷團隊於無價值勞動之中，有才幹的下屬會選擇離開。 - 量子理論是一種動態哲學，它不強調是什麼，而是用‘成爲什麼的概率有多大’來定義。它的關鍵詞是疊加態，那個著名的薛定諤[插圖]的貓的實驗告訴我們，貓隨時處於生與死的疊加態。 - “那就對了，你從精益財務的角度去講，砍掉了哪些非增值勞動，系統自動化，利用外界資源，減少部門間的無效報告，這裏邊可有的總結了。” - 事關對人的尊重，沒有一項細節小到可以忽略。 一個好的報告必須是由外向裏，以終爲始，從輕到重的 - 給總經理看的就要簡明扼要，避免生僻卻不做交代的專業術語，而給直屬上司的可以多些技術論證。如果你的這份報告對象是其他地區的同行，我們工廠的內部流程他們不瞭解，你就必須先退出來讓大家看到一個大局。 - 一個真正懂得表達的人一定是遵循由外而內的思維過程，根據讀者對報告內容的瞭解程度而做必要的調整，或加入背景介紹，或提出關鍵問題等。” - 要把一個主題表達清楚，結構最重要。應當是由粗到細，由大到小。 - 你的職位越高，‘會說’就越重要。 - 我們作爲專業人士，要提升自己的影響力，一個有效的方法就是將自己對接到上司的協作體系中。 - 職場上最高級的拍馬屁方式就是不斷去做那些讓你的上司在他的圈子裏感到臉上有光的事情。 一個組織之所以變得臃腫低效，肯定有很多與價值創造無關的無效勞動。 - 這類偶爾的小概率事件，應當用一個MBE(Management by Exception)的例外管理法進行控制管理。以無罪假設一律放行，一旦發現有人違規，以提升懲罰力度的方式給予警戒。 - 做一個好的財務信息提供者，一定要有一個“尺度感”，什麼多做，什麼精做，唯一的尺度就是價值這杆標尺。 - 關鍵場合的關鍵支持，這是一個上司最值得期待的作爲。這就是該打的硬仗。王麗在她的演講稿裏，特別標註了這麼一句結語。 - “Mental Creation Precedes Physical Creation”（在一切有形的物質創造之前，必定先有無形的心智創造）。 - 特別是Bob的3R模型，正是準備大場面的實用法寶。這3R是：Recital，背誦；Rehearsal，演練；Refresh，喚醒。 不管職位多高，每個人都在證明其行爲的合理性。 - 對，要說服對方，一定要想對方所想。說得具體點，你要想對方的KPI，從對方的KPI去找關聯，對方就會與你產生共情 這個權力矩陣告訴我們：要獲得高權力低興趣利益相關者的支持，我們要多吸引他們，讓他們從旁觀者成爲參與者， - 所以，我每個月都會與銀行的朋友見個面，哪怕不說正事，聊聊各自的見識，這種經驗交流對雙方都是一種很好的專業滋養。 - 由衷的讚美就是一個很好的情感賬戶存款(EBA) - 做難事必有回報。別人做的難事，我們爲什麼不能毫不費力地享受成果呢？關鍵是分享。 - 這個3M模型旨在解決以下三個核心問題： 1.通過項目找到工作的意義與成就感(Meaning)2.用點菜的自主式學習方法獲得專業技術上的成長(Menu)3.由釋疑解惑的導師指點迷津(Mentor) - 阿爾法公司認爲，50%以上的離職率造成的重複培訓以及花在錯誤糾正上的精力，遠遠超過這個20%的比例。 - 第一時間讓員工參與並與他們達成對目標與方法的共識的企業，生產效率要比不這樣做的高出好幾倍。 - 教課書上說財務是一門提供信息的學科，從信息的角度看，這付款信息在什麼地方用得着？ - 他們以每個學員爲中心來設計學習過程，具體的做法是：在AP點單之後，就給他們一份事先準備好的問題清單，讓他們帶着問題去看公共盤上的課件。然後，約定一個時間，也就是在輔導環節，由導師詢問並答疑 - 一個好的問題需要有以下2個要點：1.問得透。啓發的問題應當引向關鍵知識點的掌握上。比如上面的最後一個問題，把增值稅對中間環節不造成成本負擔的關鍵點給抓住了。2.聯得廣。深入之後還要淺出。 - ‘What can go wrong’這個問題可以把我們從概念思維帶入數字思維，從情緒表達走向理性思考。這個世界本身存在着很多不公，全球各地的商業慣例又各不相同，停留在概念上爭執解決不了問題。 - 知識內化(Internalization)，知識只有在個人內化之後纔算完成了真正意義上的認知提升。 財務與法務，原來有如此多的相似性 - 一條本質上的相通之處：當發生變化時，這兩門學科都會面臨‘歷史一致性’與‘當下相關性’無法兩全的兩難。 - 如何證明未休年假不會帶來實質性的經濟利益流出？其實，就是上面的那個詞——判例法。判例法的核心邏輯是過去可以代表未來，針對這一點，在判例法的鼻祖英國，其前首相丘吉爾說過這樣一句深刻的話：你能看到多遠的過去，就能看到多遠的未來。 - 在術的層面，正確的事未必在道的層面上都值得去嘗試 一個好的會計師，不是警察，而是嚮導 - “我之所以要和你講這個，明知可以不做但仍要選擇做，就是想給你植入這樣一種思路——用選項來代替簡單的是否。 - 一個真正的專業財務管理者，應當把No後面的標點從句號變成逗號。No, but I can…，這不符合規定，但我可以想出一個方法來規避這個問題。由No到Yes，背後考驗的是一個人的商業頭腦與專業套路。 - 你現在知道，我們財務會計有多招人討厭了。我們所有的專業能力似乎只是在向業務夥伴說明，我們給出去的壞消息是多麼有權威依據。” - O是Option，可能的不同選項C是Comparison，比較多個選項的優劣A是Action，對應選項所需的行動方案 - 一個頂尖的會計師不是警察，而是嚮導。不是告訴業務部門這個不行，那個有問題，而是要提供出路與可能的選項。 職場進階，成爲一個領導者 - 方敏有而王麗沒有的是能力要素的東西，比如稅務知識；而王麗有方敏沒有的卻更多是性格方面的東西，比如積極和勇氣。能力的東西可以用突擊的方式去補強，但性格層面的東西可非一朝一夕養成的。 - 溝通的次序很重要。你最在意的意見或是關係最深的那個人，一定要第一個與之溝通。 - 當一個人離開公司時，一定要這樣想，這也是我未來的資源平臺。以這個思路，應當以由近及遠、由內到外的次序去溝通 - 信息是一種社交貨幣，好的信息交流可以兌換成信任與合作關係。糟糕的信息溝通，會變成一種情感透支 - Bob說：“這是一個政治上不正確的自評。你的能力是弱的，那我提拔你，不，還有支持你的Lily、Mary甚至Adam就都在犯錯了。謙虛得有分寸，在公開場合瞎謙虛，就是在打領導的臉。快，重寫。” - 所以，當你有朝一日發現你曾經的強項反成爲自己的短板之時，那應該是慶祝的時候了，說明你不知不覺中已經大大地上了一個臺階。 - 這自我實現預言其實就是一種正反饋。因爲一開始被激勵到了一個高度，自己就會努力地證明無愧於這個高度。結果，做着做着就成了。” - 表達尊重。你們與其他人是不一樣的，理應比一般員工早知道這件事。 - 一個管理者在打開一個敏感話題進行民主討論之前，一定要知道不同預案出現時該怎麼收。如果沒有想好怎麼收，那就乾脆不要放。 - 很多人說經驗與智慧是隨着年齡增長而一起增長的。但一個更本質的說法是，一個人的智慧與其遭遇的尷尬經歷成正比。 - 有記憶的國家纔有歷史，有刻度的人生才值得回味，認真做事，用心體會，每一步留下一個紮實的刻度，做好我們的人生報表。 如何管理好一個部門 - Bob這時從電腦裏調出了一張圖，解釋道：“這是管理會計大師大衛·卡普蘭(David Kaplan)著名的平衡計分卡模型(Balanced Score Card)。 - “如何衡量一個公司是否管理得好，有很多指標與參數，但卡普蘭先生綜合歸納成四個方面，即財務績效(Financials)、客戶滿意度(Customer Satisfaction)、內部流程(Internal Processes)，以及員工發展(Learning & Growth)。“財務績效，這個最容易理解。“客戶滿意度，代表了公司在市場的定位與發展潛力，這也是最常見的指標之一。“內部流程，反映了公司的資源配置效率。比如一個用數據實時化管理的公司，比依靠手工檯賬的公司能更好地控制物料的進存銷浪費。“最後一個，也是我們剛纔講的員工發展，這個指標反映了公司的可持續發展前景。“這套平衡計分卡是一個適用於幾乎所有行業、所有公司的標準模板 - 如果我是你，我會馬上作爲頭等大事去做，就是好好請方敏喫一頓飯，找一個氣氛輕鬆的場所，好好向她討教一番。團隊中誰是勤勤懇懇的老黃牛，誰是誇誇其談的老油子，你一頓飯能搞定的情報，可以避免日後許多的坑。一個人要離開時，會比較少有顧慮，這個時點獲得的信息特別有價值。”王麗不住地點頭，心裏充滿了感激，這真是一個唯恐下屬成功不了的好上司。 管理者的三大槓桿利器 - 這三個槓桿，分別對應企業的三種核心能力：1.資產槓桿：用機器代替人的經營槓桿，體現了一個企業的經營效率；2.資本槓桿：善用外部資本來給企業擴張提供資本動力，這反映了一個企業在財務管理上的專業能力；3.資源槓桿：有沒有一支善於帶兵打仗的管理者隊伍，這是企業組織競爭力高下的一個分水嶺。 企業最終利潤一般由三個因素決定:毛利率高低、週轉率快慢、經營槓桿大小。通俗點茅臺模式，沃爾瑪模式，銀行模式。 三者分別代表了產品競爭力，管理層運營能力以及企業承擔風險的大小。 原文：這三種槓桿，無論是經營效率，專業能力，還是組織競爭力，最終都體現在兩個字上：格局。 - 做一個資源貢獻者，你的智力體力終有耗盡的那一天。做一個資源組織者，你的智慧與經驗會隨着時間的沉澱成爲一個巨大的指數槓桿。 - 這個TFT，分別是英文Task Management、Feedback和Time Management的首字母縮寫。分別是任務管理、反饋和時間管理三個基本技能。 - 用同樣的方式做同樣的事卻要期待不同的結果，那簡直就是癡人說夢。 - 我們要把任務的一面面小旗插入到每個關鍵陣地上，纔有可能達成挑戰性強的經營既定目標。 - Bob在白板上畫了一張魚骨圖，“關鍵是要像剝洋蔥一樣，一層層往裏剝，直到我們找到真正的根因。”[插圖]圖3-11　魚骨圖 - “任務管理，考驗的是中層管理者的洞察力，一種將大目標與小任務連線的貫穿力。你們以前都是一個個優秀的小任務突擊者，現在當了經理，必須做上下貫穿的任務翻譯。只有這樣，才能完成上級設定的目標。” - 從今天開始，你們的首要任務是承上啓下，對專業細節的偏愛要有一定的剋制力。只有這樣，大腦纔會騰出空間給大目標。一個管理者的大局觀就是這樣慢慢形成的。” 你經常檢查你的情感賬戶嗎 - 作爲一個管理者，你們要從平時的日常工作中刻意練習，培養對人的敏感度。一項任務派下去，你有沒有覺察到下屬的情緒；面試一個新人，你會不會從對方的眼神中捕捉到他對專業問題的瞭解程度； - 爲何不轉變一下思維，去磨一磨關係這把刀呢！大家多一些體諒，多一份擔當，多爲對方考慮一下，吵兩個星期沒結果的事，完全可以因爲當事人之間很高的情感賬戶，一句話就解決了。 - “情感賬戶的建設，其實非常簡單，用一句話來說，就是從生活的點滴做起。” - 成全他人，你不需要做什麼，只需順着別人的需要就是了，就這麼簡單。” - 德國同事戲稱我們這是薛定諤的會。每個人都是處於準時出席與遲到的疊加態，你只有到了那個點才知道到底有多少人準時到 - 不只是開會，回別人郵件，給別人提供資料，都是一樣。每次按時按量地響應別人的要求，在尊重他人的同時也贏得了他人的尊重，而尊重又是合作的基礎，一個人可以合作共事就是靠譜，這是德國文化的底層邏輯。 - 回到情感賬戶操作的話題，我想重申的一點是，關鍵在於意識的培養，有了想爲別人做點什麼的意識，你總能從身邊找到機會。今天講的這些，權當引發思考，給大家開闊一下思路。” 大石頭優先 - 團隊越大，越多的時間要放在第二象限職位越高，越多的時間要放在第二象限 敢於露出你的軟肋 - “你知道這本書是怎樣教我們看待人生中的挫事糟事的嗎？”“不知道，寫總結日記？”“那個當然有幫助，不過還有更有效的，就是拿出來分享，與你的下屬或同事分享。將你的後背留給他人，講出自己的弱點，露出你的軟肋，就等於發出尋求協作的信號，人家自然會向你靠攏了。旁邊有表格比你玩得溜的人，你就不要展示自己的表格能力了。叫人家一聲好聽的‘表哥’，沒什麼。” - 一個思想成熟的人應當在是與非、黑與白中間找到一個灰度地帶，用我們財務人的術語，叫作‘數字思維’。” 談判的學問 - 而且領導得到的信息與接觸的資源往往是下屬所不能及的，很多事情下屬並不知情。所以當你有想不通的事情時，請優先執行領導的安排。 - Bob回答：“我也沒看什麼書，都是自己平時觀察積累的。要說推薦，喏，那個T型框架，是一個覆盤的好工具。要我說，在工作層面上，一個好習慣比一本好書更能造就一個人。” - Right Hand Man就得坐在Right Hand。你以爲這些英文詞是隨便說的？很多都是商業智慧的結晶。商業經濟，人家搞了幾百年了，實在有太多的細節值得我們琢磨與學習了。 職業進階圖 - 列的這些小項都力求具體，比如在‘執行力’這個環節上，他平時有沒有用清單管理每週工作事項；在‘交流能力’方面，他的書面報告能否做到整潔無差錯；再比如，在‘組織能力’方面，能否撰寫一份像樣的會議紀要，這些你都可以馬上翻出他的報告給他看的。” - 很多剛工作的年輕人心態不成熟，光看到賊喫肉，沒見過賊捱揍。 - 六個月提升計劃1.練就“四大”水準的財務報告能力2.完整梳理各項稅種的特點3.寫三篇高質量的知識總結文檔4.全盤掌握關務與手冊覈銷的流程5.養成每週任務清單習慣6.做7分鐘的專業演講，在每週學習會上展現 - 你教給我的，是怎樣做一個人，用人格力量去影響別人，這股正能量將成爲我日後回憶起來最甜蜜的一刻。 你的職場行爲動機是什麼 看人之短，天下無一人可教； 看人之長，天下人皆爲我師。 原文：事實上，當你用一種找毛病的眼光去看待別人時，你總能找到毛病。 - 卡諾價值模型(Kano Model)圖開始。[插圖]圖4-11　卡諾價值模型圖（價值取向） - 每遇到一個專業問題，就學着用T型賬、思維導圖，或是流程總結的方式做知識點總結 完善自身，在財務領域馳騁 - “預算首先代表了一種新的管理思維。做預算的過程實際上就是讓經營環節的每一個資源擁有者對自己掌控的資源做一個全面規劃。很多人把預算簡單理解成是做一個費用計劃，其實費用只是表面，核心是資源的規劃利用。 - 然後對這些數據進行縱向歷史比較，這個數據樣本量越大，模擬的準確度就越高。現在所謂的大數據，其實我們QMD一直在做。總之，沒有數據能力，預算輸入的是垃圾，輸出的也必然是垃圾。 - 圖5-2　財務數據基本功 - 每一個生產要素的1%對應的財務影響，我們要有清晰的模擬。成本控制的精髓是控制在先，用清晰的財務目標去驅動業務變革。 - Ralf用光標點了點幻燈片上的“預算”，繼續說道：“但這正是預算的難點與精髓所在，向着一個不知道具體在哪裏的目標儘量靠近。關鍵是理念，一種相信自己會不斷改善的理念。” 預算的流程到底是怎樣的 - 每個成本中心的責任人才是預算的負責人，這點必須明確。財務的作用是整合這些信息。 - Facilitator，顧名思義，使事情變得容易的人。作爲Facilitator，中文好像叫助動師，我們不對內容負責，但對議程負責。成本削減，財務不是主體，各個費用部門的負責人才是。 什麼是質量成本 - Bob在白板上畫了一下成本優化的三個要素：交易成本、決策成本及信息成本。 - 就像你們女孩子，口口聲聲說一年沒買多少衣服，但淘寶網幫你們把數據一拉，就會讓你們大喫一驚。人的直覺並不可靠，財務的理性可以起到提醒與控制的作用。” - ‘Do Things Right in the First Time’，第一遍就做對，爲的就是提高減少重工成本的意識。” - 檢驗是一項非增值性勞動，把檢驗成本納入質量成本，是提醒大家用價值思維去組織生產經營活動。 - 最好的品質管理是防範在先，一個公司如果不捨得在新員工入職培訓上花錢，不去建立一個質量流程體系，機器不做定期保養，最後，在質量上都會以前面三種形式的品質成本體現出來 - 我們常說的‘會哭的孩子有奶喫’，就是一種影響成本。當我們把最具有專業價值的信息呈現給管理層時，某種程度上也減弱了他受片面信息影響的影響成本 決策成本 - 決策成本的三個要素，資源取捨、資源節約、資源優化。 - 一週的報廢成本劇增，我們財務層層分析，發現有規律地出現在夜班下料的批號中，再到線上一考證，原來夜班沒有工程師，導致有些質量問題無法及時識別與控制 - 決策的關鍵是要有依據，沒有穿透力的分析，決策就是霧裏看花，抓瞎 - 我們今天很多的做法都是被昨天綁架的，一些老規矩老經驗會成爲不假思索的預置假設。我們財務的客觀不在於我們的數字有多精確，而是我們財務不偏不倚的中性角色，成爲管理層可信賴的決策依據。 - 我們財務做的事情就是將業務部不假思索扔進後腦的快思考認知移到前腦，用系統2慢思考的方式重新審視，挑戰既定思維與預置假設 人人都是企業家 - 我在德國住久了，也明白。他們的人工費實在太貴了，這是劣勢，卻反過來逼他們在各個環節提升效率。你看，這窗外那麼多車，現在知道我們的馬路這麼堵的原因了吧，因爲很多空跑的車都是跑在第一趟去量門的路上。” - 對。我們財務並不擁有這些智慧，但可以成爲一個信息媒介，通過我們完成商業智慧的分享交流，以實現公司利益最大化。像上面提到的免費樣品，就這一條信息，價值好幾百萬啊。 - 企業與企業家，從經濟學層面講，企業是能讓資源高效整合的載體。企業家的使命就是讓生產要素經過他的整合，創造出高於社會其他形態組織的效率與價值。 關鍵對話 - 《關鍵對話》。這本書的作者提出了一個很有洞見的概念，在碰到敏感問題或有衝突關係的事情時，談話時一定要注意兩個核，就如同人腦的兩個部分——內容和背景，一個是談話的內容，另一個是常常被人忽略的、談話的氛圍。 - In interperson communication, remember: slow is fast, fast is slow.”人際交流的一個法則：慢就是快，快反而是慢。柯維講的“慢”，其實就是在營造氣氛，氣氛營造好了，讓對方有了安全感，困難的話題也可以迎刃而解。 - 第一組，上司一開始的那段話，運用了比較級，‘你的分數是團隊中最低的’‘李娜今年拿到的訂單比你多’，這些比較級一下把下屬的注意力從‘事’上移到了‘人’上，這是反饋中最忌諱的。” - 上司問了“你有什麼建議”，下屬給了回答，上司卻不做點評轉而說別的了，給人一種很不真誠的感覺。 - 分數不重要，立足於行爲改善才是最重要的。 - 改與不改，應當基於這樣一條原則，如果領導是基於充分而客觀的事實打的分，那不要隨意改。 快就是慢，慢反而是快 - 但一眼瞥見筆記本上“關鍵對話注意點”的那句“重複對方感受”，就換了個方式。 - 那工時分析的報告，我想了解你不回覆的原因。我問你這個問題，不是爲了批評指責你，而是想找到背後的原因來解決這個問題，畢竟Bob交給我們的任務，我們必須認真對待。” - 前幾天，看到一本親子教育方面的書，其中說道‘孩子是沒有問題的，有問題的一定是家長’。 學習型組織 - 每週學習會、知識庫建設與季度研習營，是Bob推行學習型組織的三大核心內容。 - 我們的立場是中立的，我們充當了數據紀委的工作。從人性層面，我們相信每個人都是良善的，但從制度設計上，我們又必須設立必要的防範機制。作爲CFO，我要讓CEO白天時刻警醒，好讓他晚上能夠踏實睡覺。” - 人腦不是抽屜，要裝進新東西必須倒空舊東西以騰出空間。人腦更像是年輪，隨着記憶內容的增多會長出新的大腦回路，並且通過連接加深印象。

《從總賬到總監》書評 本書作者通過小說這種更易閱讀的文體，把大量的專業財務知識，職場成長曆程和職場人際關係往來用輕鬆易懂的方式娓娓道來，避免了這類專業書籍讓人讀着昏昏欲睡的特質。總體閱讀感受是有趣的，哪怕我和財務八竿子打不着也能完整的讀下來。 書中有兩位主要人物，BOB和王麗，王麗是新入職的總賬，BOB是王麗的大老闆，財務總監。我看到許多書友在評論區吐槽王麗，我們可以試着換個角度去理解BOB和王麗的關係。王麗是過去的BOB,是新入職場只會做基礎財務工作的BOB,而BOB是成長之後的王麗，倆人是站在時間兩端的同一人。換成這一角度，我們就能理解王麗，她的出現是爲了帶領讀者進步的。畢竟，這不是一本純粹的小說，這本書的本質是助力職場新人一步步提升能力，實現職場超越的。 作者一章講一個知識點，把一個職場新人從入門到精深再到升職所需要經歷的問題逐一探討，解決。算得上是財務工作者的職場百科全書了。 遺憾的是我並非財務專業從業者，我有限的財務知識只夠讓我略略讀懂公司年報。但也不算全無所獲，作者對於稅務知識的講解拓寬了我的見聞，讓我對我國的增值稅和所得稅有了更深的瞭解。也對跨國公司的稅收劃分政策有了比較清晰的認知。 對於書中財務專業知識我吸收的有限，本書讓我收穫最大的是個人成長和職場人際關係處理。 （1）關注圈與影響圈。這是與巴菲特的能力圈異曲同工的一個準則，但影響圈說的不僅是投資，而是涉及到具體的工作生活中，現在是信息爆炸的時代，每個人每一天都會接收海量的信息，所以我們的關注圈可以很大，但每個人真正能施加影響力的，往往很小。人生苦短，人的精力也很有限，要有所作爲，需要把能量聚集在內部那個很小的影響圈裏。專注於眼前的事情，哪怕一件小事都要認真對待。 這恰恰是我所缺乏的，我每天都大量閱讀各種信息，對於身邊的人和事卻漫不經心。究其原因，還是覺得身邊的人和事都太平庸，太平凡了吧。試想一下，辦公室政治哪有修昔底德陷阱來的波瀾壯闊，日復一日的重複工作哪有鷹獅戰爭更引人注目。把注意力放在遙不可及的地方是不對的，對自身的生活毫無改善，一個成熟的人應該把精力聚焦在自己能掌控的內圈裏。少看看新聞，多看看身邊。 （2）情感賬戶。每個人在他人心裏都有一個情感賬戶，這個賬戶的建立殊爲不易，要透支卻很簡單。這種透支往往發生在不經意之間，你既感受不到，也不會有有機會去澄清。等到賬號透支外顯之後，你纔有機會彌補，當然，彌補要花費更多心思的。所以要儘量避免賬戶透支，唯一的辦法就是從細節入手，凡事三思而後張嘴。正如作者所說——事關對人的尊重，沒有一項細節小到可以忽略。 （3）大石頭優先原則。是四維度影響力模型的現實運用，既把精力聚焦在重要但不緊急的事情上，把更重要的事情提前規劃，提早完成，留足緩衝餘地。具體做法是從周計劃開始，把一週內的重要且不緊急的事情列出來，安排妥當。本週我試了一下，感覺生活不那麼着急忙慌了。 《高效能人士的七個習慣》這本書我多年前便讀過，這個模型我記得卻沒有運用過。這就是閱讀的反面例子——合上書一切都結束了，沒有運用，沒有內化。學習知識是爲了運用知識讓我們變得更好，束之高閣的知識還不如一堆廢紙。 （4）What can go wrong 這樣處理到底會出什麼問題？作者的回答是隻要原則上不違規，就沒有問題。這是一個新鮮靈活的處理問題的角度。我們從小到大都被教育着要做正確的事，要選正確的答案，被規訓的太久了，早已不記得要問自己“What can go wrong”,如果多問問自己，那我們眼中的世界一定和原來大不相同。 （5）標準成本法。是財務專業的記賬方法，但我覺得可以運用到任何人的生活和工作中。先樹立一個標準，哪怕很荒唐，然後不斷在實踐中學習，修正。用行動帶動認知，少爭論，多行動。小步快跑，快速迭代，一步步的完善。不要期待一開始就設立一個完美的標準，因爲那可能永遠都不會有開始。一定要先動起來。 標準成本法可以和影響圈結合起來運用。先樹立目標，再在實踐中邊學習邊修正，把注意力聚焦在自己夠得到的事情上，慢慢的完善標準。 以上就是書中對我觸動最大的幾個知識點。我不僅要書評中把它們記錄下來，還要在實踐中運用到。書中提到的絕不僅僅這幾個知識，但各花入各眼，書友們若想知道哪些知識對自己觸動最大，唯一的辦法就是親自去讀一遍這本《從總賬到總監》。

假期將至，坐在辦公室，戴着耳機，聽着輕音樂，喝着咖啡，一天時間將這本書的後面兩個部分看完了，閱讀的感受兩個字:享受。今天的大多數時間都沉浸在書中，跟着書裏的各個角色去解決各種問題去了。 看這本書的初衷是想了解工廠總賬的做法，開始讀的時候還有點失望，覺得作者摻雜了太多職業發展方面的培訓，但是慢慢讀下來，發現這本書還真不錯，給人一種很溫暖，很有人文情懷的感受。 書中的Bob不僅將財務方面的知識通過各種實踐案例教會了下屬，還用心地提高了下屬的專業能力和管理能力，以及給他們提供了一些人生指南，Bob是一位具有國際視眼，職業操守，大局觀的上司，他總能將業務、管理與財務融會貫通，會做人也會做事，這樣的上司值得好好珍惜。 關於財務與會計方面的書籍，作爲非專業非財務崗位人士的我，以下這些閱讀過的書籍，我覺得還是蠻系統化的，讀完可以對財務有一個全面的認識。 《世界上最簡單的會計書》 《管理者14天看懂財務報表》 《記賬的奧祕》 《中級財務管理》 《中級會計管理》 《中級經濟法》 《一本書讀懂財報》 《手把手教你讀財報》

本人現任大型民營企業稅務管理部部長，長期負責企業全板塊稅務統籌、涉稅風險防控、合規體系搭建以及跨部門涉稅協同等全鏈條實務工作。近期認真通讀《從總賬到總監》一書，感觸很深、貼合實際。全書沒有空泛的理論拔高，都是財務財稅人從基層崗位一路走到管理崗位的真實經歷、實戰心得和思維方式。對照我的職業歷程，越讀越有共鳴，也對當下崗位履職有了更清晰、更務實的思考。 這本書讓我最大的收穫，是重新認清了專業是底線、思維是上限、格局決定成長高度。我也深知基礎工作做得細、做得穩，是所有財稅工作的立身之本。但走上稅務管理部負責人崗位之後，我越來越明白一個道理：只會埋頭做賬、刻板報稅、機械覈對數據，只能完成基礎任務，解決不了複雜問題，更扛不起企業經營層面的涉稅管理責任。書中強調，財務人要儘早跳出“賬房思維”，學會站在企業經營全局看數據、看業務、看風險，這一點我深有體會。 結合我目前所在大型民營企業的經營實際來看，產業鏈條長、業務場景複雜、上下游合作主體多、稅收政策更新快、屬地徵管要求嚴，涉稅風險點分佈在採購、生產、銷售、倉儲、工程項目、對外合作、資金結算等各個環節。過去很多時候，稅務工作容易變成“事後補救”：業務已經做完，合同已經簽訂，款項已經支付，最後纔到稅務部門補資料、補備案、補流程。不僅工作被動，還容易產生合規隱患、稅務爭議和不必要的涉稅成本。讀完這本書，我更加堅定了接下來的工作方向：必須把稅務管控前置到業務前端，提前參與合同涉稅條款審覈、提前研判新項目涉稅架構、提前做好集採和大宗業務涉稅預判、提前排查全鏈條稅務風險，把問題解決在萌芽階段，而不是等到事後疲於整改。 作爲部門管理負責人，這本書也給了我帶隊伍、抓管理最實用的啓發。從業務骨幹成長爲管理者，核心不是個人能力有多強，而是能不能帶好團隊、規範流程、守住底線、培養人才。日常工作中，我既要牽頭對接外部稅務主管機關、處理專項稽查應對、落實稅費優惠政策、化解疑難涉稅事項，也要抓好內部崗位分工、日常合規巡檢、政策全員培訓、崗位實操覆盤、青年骨幹梯隊培養。下一步，我會借鑑書中務實的管理思路，進一步細化部門標準化作業流程，健全月度涉稅覆盤機制，常態化開展政策解讀和案例覆盤，強化崗位閉環管理，讓團隊人人懂政策、人人會實操、人人守合規，打造一支能幹事、穩得住、靠得住的稅務專業隊伍。 當前稅收徵管日趨數字化、規範化、精細化，對民營企業稅務合規管理提出了更高標準、更嚴要求。粗放式稅務管理早已行不通，僥倖心理更是履職大忌。《從總賬到總監》這本書提醒我，崗位越高，越要心存敬畏；履職越久，越要持續精進。今後，我將立足稅務管理崗位本職，堅守合規紅線，做實精細管控，主動服務經營，靠前協同業務，抓實團隊建設，以嚴謹務實的稅務管理工作，護航企業安全合規、穩健長效發展。