銀行數字化轉型之路

作者書名是“數字化轉型”，實質上談的是數字銀行的經營，書中提及了戰略、生態、交互設計、NPS、精益管理、規模敏捷、技術構建、以客戶爲中心、高效能團隊等很多高大上、且絕不會犯錯的名詞，甚至連數字銀行應該怎麼安排員工的座位都談了，唯獨將最最關鍵的，不知無意，還是力有未逮--準備向客戶提供什麼樣的產品--存、貸、匯、兌、中間業務怎麼做，如何用好資本金，如何打造差異化的風險控制能力，即到底怎麼賺錢給漏了。有幸在數字銀行做過一段時間，也藉此談幾點感受： 1、關於戰略。作者試圖告訴董事會或者股東，數字銀行是戰略，是顛覆性創新，董事會一定要有容忍度--本質上就是容忍“虧損”。這個反向PUA對暫時性保護管理團隊，是有幫助的，但如果管理層一直找不到有效的盈利路徑，“顛覆性”三個字說出花來，短則一兩年、長則三五年，管理層捲鋪蓋走人是必然--任何不以賺錢爲目的的商業都是耍流氓。 2、初期怎麼辦。商業銀行最最核心的本質，是帶槓桿經營的商業機構，規模對商業銀行至關重要。數字銀行運營初期，沒有客戶，資產負債表中除了所有者權益--“資本金”，一無所有，此時放在第一位的工作，就是用好資本金，無論用什麼辦法，將資本金的槓桿用足，把規模推上去非常重要。沒有客戶，沒有產品，沒有風控能力，短平快的辦法就是購買資產，聯合貸、助貸、再保理、貸款轉讓、同業業務，都是快速擴張資產負債表的重要手段，先把資金利用效率提起來； 3、負債端產品是短期獲客利器。國內的民營銀行（實質就是數字銀行），除了有強力股東的幾家，前期在產品端，依靠設計“靠檔計息”、“分層計息”、“僞結構性”存款產品，再通過小程序推廣，或直接的頭部互聯網通道引流，實現存款的快速膨脹，後面央行出手後，這些產品逐漸銷聲匿跡。而境外利率市場化的市場，受限制則很少，如果只是要獲客，存款產品是個很簡單的鉤子，但存款也是銀行的“負債”，攬存進來的錢，如果沒有一個合適價格的資產端來承接，很容易加重銀行的經營虧損，而且，僅僅是存款本身，也沒有多少客戶忠誠度，沒有組合拳，客戶的貢獻度極容易變成負數。 4、對應地，要解決3中的問題，就必然要思考怎麼讓客戶“活躍”，並且實現交叉銷售的問題。商業銀行客戶的“活躍”，只有支付業務一條路，由場景而支付，由支付而賬戶，與Alipay、wechatPay、GooglePay、ApplePay的合作，就是必修課，產品設計要考慮幾個方向：1）、讓綁卡更方便；2）、適度激勵；3）、快捷代扣賬戶，支持一定的高息回饋（類餘額寶）。 5、吸引進來的存款客戶，需要儘快配套增值服務，通過中間業務創收。以香港市場爲例，應該在數字銀行儘快配套股票、基金、債券、外匯、貴金屬投資（前提是有資質）、代銷保險。數字銀行在服務生態上，應該儘快支持各類繳費業務。 6、談數字銀行，沒有必要就否定傳統銀行。再好的數字化，也解決不了客戶關係，尤其是企業客戶關係管理的問題，商業銀行產品提供高度同質化，企業的業務給誰，沒有客戶經理的關係，是不可想象的，誰都不要吹牛。而由企業業務帶來的代發、代繳、代付業務，對負債端而言，是更能維持零售端客戶忠誠的業務，也更能提供低成本負債； 7、負債端的產品設計，遠遠不止結算賬戶、定期儲蓄戶這麼兩個，在平臺經濟中，產業鏈條、招投標、法院訴訟的保證金等等場景中，如果通過銀行的賬戶體系支持二清、智能收款、資金清分等等，由此而做的產品創新，更能解決客戶、場景的痛點，才更有生命力。 8、數字銀行的資產業務。最終的出路必然在線上貸款，要線上，就必然是“信用類”的，或者以隱含的第三方擔保來實現的。對應的線上消費貸、經營貸、場景貸款，先行業、後數據、再客戶，是必然要經歷的一個過程，電商交易數據、物流數據、國際貿易中的通關、稅收返還數據等等，都是訓練線上風控模型的抓手，這些目標客羣、數據源都想清楚了，才能談線上產品，才能談線上SME融資。而在B端，與商業保理公司的合作，與貸款公司的合作，與電商平臺合作提供應收賬款融資合作等等，都是批量獲客的重要抓手。另外，國內的票據貼現業務，國內國外的福費廷買賣等等，雖然利差窄，但考慮邊際收益，也是快速擴充資產規模的辦法（少賺總好過不賺）。這裏面要特別注意的是資產業務的收益前置、風險後置，產品設計上，應該儘可能以短週期的期供類貸款，選取客羣，快速驗證風險模型的實際表現。 9、關於IT。無論銀行規模大小，有些IT成本是剛性的，服務10萬個客戶，需要那些投資，服務100萬個客戶，也需要那些投資。那麼有效利用IT產能的辦法，就是多服務一些客戶，儘量減少單賬戶的IT成本，如果客戶規模一直不增長，那麼IT再怎麼不投入，也起不到太好的效果。而數字化裏面經常提到的雲原生、分佈式、微服務、DDD等高大上的名詞，要特別警惕，雲原生、分佈式都是主流技術發展的方向，跟傳統IOE技術棧比，用好了是可以節約成本的，用不好則會更貴，而微服務則是個很容易掉進去的坑，最大的問題在於“微”到什麼樣的一個程度，沒有特別優秀的業務架構師，很可能就會變成PPT工程，瞎搞一通，業內很多銀行對對公信貸也搞微服務，國內5萬億規模以上的股份行，有效授信的企業客戶能做到10萬戶，就已經了不起了，還微服務個啥？微服務後面帶來的系統網狀交互，對應的開發聯調成本、運維成本，都會指數級上升，要特別謹慎。DDD也是紅極一時的名詞，但屌詭的是，這個詞的含義，現在都沒有人能準確定義，充血模型也好，ACL設計也好，交互無關、第三方無關的架構設計理念也好，沒有DDD，難道就不需要按這個要求去做設計嗎？有了DDD的，自己寫了多少屎山代碼難道心裏沒點數嗎？如果根本不瞭解領域，而妄談領域驅動設計，基本上可以歸爲“裝神弄鬼”一類。真正有生命力的東西都是簡潔優美的，別人一聽就容易搞明白的。不信的話，可以看看質能轉換方程、萬有引力方程、麥克斯韋方程組。 10、關於以客戶爲中心。最核心的，還是要回到以什麼東西來服務客戶，即能夠提供什麼產品，而產品背後對應的交互設計、流程設計、對金融業務的深刻理解（最簡單的，保函、信用證、商業匯票、貸款都可以給客戶提供融資服務，怎麼引導客戶使用合適的融資工具，這些工具，應該怎麼線上化，你要不懂這些的情況下，說我要設計出一個好的產品，那不是開玩笑嘛？）纔是關鍵。 11、要做到這些，銀行需要優秀的產品經理、體驗設計師、流程設計師、業務架構師，要對金融業務既有深刻的理解，對行業發展有敏銳的觀察，又對人性有深刻的洞察。關鍵的是，組織的績效牽引，要能夠實現獎優罰劣，如果做好做壞都差不多，最後的結果必然是要麼集體躺平，要麼劣幣驅逐良幣。最終，還是吉姆.柯林斯的一句話“優秀的人才先於一切”，再好的流程、制度、辦法，沒有優秀的人才隊伍去落地，都是空中樓閣。