HR+三支柱：人力資源管理轉型升級與實踐創新

💕一般推薦。 HR是“Human Resources”（人力資源）的縮寫，指企業中負責人力資源管理的部門或崗位，核心職能是圍繞“人”開展工作，協調企業與員工的關係，實現人力資源的合理配置，支撐企業的運營與發展。 “三支柱模型”，即專家中心(COE)、共享服務中心(SSC)和業務夥伴(BP)。 HR的角色在企業中至關重要，企業的問題源於人的問題，人的問題源於管理問題。 任正非曾說，過去他認爲技術是企業的核心競爭力，後來帶着企業走了三十多年，讓他深刻認識到管理纔是企業的核心競爭力。 如果管理不好，員工各自爲戰，軍心渙散，那你目前的先進技術也會很快落後淘汰。 只有把企業管理做好，纔有後面的一切。 《HR+三支柱：人力資源管理轉型升級與實踐創新》 馬海剛 彭劍鋒 西楠 38個筆記 前言 ◆ 端到端的交付是指從用戶需求端來，到滿足用戶需求端去，始終以用戶需求爲中心，用交付彰顯HR價值。產品經理思維強調識別、區分HR的客戶/用戶，針對其痛點打造HR產品，並打磨到極致，用產品黏住用戶。 ◆ 華爲是一家鎖定客戶需求建立平臺，併爲客戶提供端到端整體解決方案的公司。騰訊是一家鎖定用戶體驗建立高黏性平臺，併爲用戶不斷打造一站式互聯網在線生活生態的公司。 傳統人力資源管理的困境 ◆ 傳統的人力資源管理所面臨的困境可以概括爲：“上”不能支撐戰略，“下”與業務體系脫節，“左”無法正確面對員工，“右”無法服務於內部客戶。 HR 三支柱重新定義人力資源部 ◆ 人力資源部之所以飽受非議，與其將重心放在員工招聘、發放薪資等職能工作的過程上有關。也就是說人力資源部更關心“做了什麼”。尤里奇認爲，人力資源部需要重新定義其理念：人力資源管理的意義在於能夠爲企業創造多大價值，爲客戶、投資人和員工等利益相關者提供多大價值。因而，人力資源部要從關心“做了什麼”轉向關心“取得了什麼效果”，工作重心應從過去的過程導向轉變爲結果導向，即我的工作帶來的產出是什麼，我爲企業創造了什麼。 ◆ HR要想更好地創造價值應該扮演好四大角色：戰略伙伴、效率專家、變革先鋒和員工後盾 ◆ 角色一：戰略伙伴。人力資源管理要成爲戰略落地過程中的合作伙伴，通過引導和推動圓桌討論，讓管理者發現問題，協助高層管理者根據市場情況制訂計劃，而不是在會議室裏閉門造車。 ◆ 角色二：效率專家。效率專家一方面指HR要搭建資源優化配置的平臺，實現內部流程協同，人才、知識資源的共享，從而降低成本，提高效率。 ◆ 角色三：變革先鋒。HR應該成爲持續變革的推動者。變革涉及文化導向調整、建立高效能的團隊、縮短創新週期、應用新技術等項目。HR要通過流程重組和文化再造來增強公司的變革能力。 ◆ 角色四：員工後盾。HR應該在管理層會議上（而非所有場合）做員工的代言人，積極地向高層反映員工的顧慮和擔憂，成爲員工值得信賴的人，同時努力促進員工對公司多做貢獻。HR通過向員工提供職業機會，對員工反映的特殊需求提供各種資源等服務，來提高員工的敬業度和滿意度。 第二章 HR三支柱模式的西方求索 ◆ 福特公司成立了世界上第一個共享服務中心，這是學術界公認的說法。 ◆ ，美國的杜邦和DEC公司(Digital Equipment Corporation)建立了財務共享服務中心。 ◆ 共享服務理論可以追溯到20世紀70年代甚至更早的理論界關於合夥制(partnership)的研究。該研究講的是多個組織之間如何配置資源，創造共享價值，具體表現爲讓學生提升學習成績，爲患者就醫提供便利。 ◆ 前者是通過共享服務降低運營成本，後者是組織間相互合作，發揮資源的共享優勢。 先導：IBM的HR三支柱 ◆ 全球企業諮詢，2010.IBM早在1992年就開始了人力資源共享服務中心的探索和建立，其過程共分爲八個階段。第Ⅰ階段：IBM的人力資源共享服務的前身。1992年以前，IBM的人力資源管理在做本地整合的工作。第Ⅱ階段：WFS福利服務中心。1992年，IBM在美國的幾個區域實施共享服務中心建設，這包括建設美國首個ATS，關閉36個CERIS系統。第Ⅲ階段：全國人力資源共享服務中心。1995年，IBM將幾個區域進一步集中，實現了覆蓋全美的共享服務中心。第Ⅳ階段：HRSC人力資源問詢。HRSC即爲IBM的共享服務中心。1998年，共享服務中心的服務範圍進一步擴大，從全國集中升級爲EMEA[插圖]集中。第Ⅴ階段：員工服務中心整合。2001年，共享服務中心進行了專業能力評估，實現了亞太虛擬的薪資與報銷等業務。第Ⅵ階段：轉型外包。IBM將共享服務中心的部分工作轉給BTO客戶，2002年將美國人力資源業務外包，2003年將EMEA的人力資源業務外包，2004年將加拿大和亞太地區的人力資源業務外包。第Ⅶ階段：全球化。共享服務中心在2005—2006年實施全球化戰略，2005實施年薪資規劃。第Ⅷ階段：持續改進。2008年IBM對共享服務中心的能力進行整合。 第四章 尋覓中國第一批喫螃蟹的人 ◆ 圖4-1　阿里政委體系的發展史概要 ◆ 政治委員制度最早始於18世紀意大利共和國僱傭軍，政治委員當時的職能是作爲政府的特別全權代表監督部隊的行爲。 ◆ 所謂的阿里政委，實質是公司派駐到各業務線的人力資源管理者和價值觀管理者，與業務經理搭檔，共同做好所在團隊的組織管理、員工發展、人才培養等方面的工作 ◆ 組織的長遠戰略把握在以馬雲爲核心的合夥人團隊手中 騰訊的HR三支柱：專業、服務、夥伴 ◆ 圖4-5　騰訊HR三支柱架構圖 ◆ 組織戰略下主要有四個關鍵項目：深化提升組織活力項目；正向引導幹部行爲，激發幹部正能量項目；深化幹部授權項目；強化溝通項目。 海爾“融入HR”助力小微成長 ◆ 海爾的整個架構分成許多用戶小微、節點小微等。在組織變革前，企業的流程是串聯的，首先是設計，之後是製造、銷售、售後服務。組織架構也相應是直線串聯的組織，各節點分工明確，職責界限明確，部門內效率高，但各節點之間較難形成全局觀，整體響應速度慢。 ◆ 仲娜在這個過程中充當人力資源管理者的引領者，一方面推動組織變革，另一方面推動架構變化，承接網絡化模式下的並聯交互引領目標，通過全流程用戶零距離最佳體驗，實現企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。 ◆ 原來的組織節點已有很多，跨部門溝通很費事，現在再成立一個用戶小微與各節點小微對接，效率肯定很低，甚至會成爲各節點推諉、不作爲的藉口，這樣用戶小微每天就只能充當法官的角色，所以她不想競爭加入用戶小微，希望保留原來企劃組織的崗位。 ◆ 用戶小微是以用戶體驗最佳爲目標、爲不同細分用戶羣提供智慧生活最佳解決方案、與全流程節點小微同一目標對賭、共創用戶價值且相關利益者共享價值的並聯組織。用戶小微的設立就是爲了解決全流程並聯的問題 ◆ 現在海爾的小微模式不按技術劃分，所有的小微都可以搶項目。搶單越多，薪酬就越高。從薪酬的角度而言，從給員工發工資，變成員工掙工資，最終都是按照用戶需求，也就是由用戶來支付員工的薪酬。 ◆ 用戶付薪的原則是薪酬來源於用戶，創造的用戶價值越大，用戶付酬越高。用戶不付酬，小微、個人就無酬，無酬的就解約、解散。 第八章 體系架構的選擇：SDC的設計與實踐 ◆ 共享交付中心(SDC)，其核心是用服務推管控、用產品綁用戶、用交付顯價值。 ◆ SSC的概念起源於20世紀80年代的美國，其原理是將分散在不同業務單元的事務性活動或者需要充分發揮專業性的活動（如財務、人力資源管理、IT和法律等）從原來的業務單元中分離出來，交給專門的部門運作。 ◆ SSC中共享是形式，集成是手段，價值場景交付是目的，成本和服務效率是檢驗標準。 騰訊從SSC到SDC的立體式升級 ◆ 圖8-4　SSC與SDC的差異 ◆ 傳統的SSC是對基礎事務的共享。SDC不是共享事務，而是共享資源，目的是實現交付集中化，承擔所有交付服務，包括基礎服務和專業服務，通過對資源、能力、團隊的共享，達到主動提供一站式交付的效果。 ◆ SSC要對這些統計數據進行分析和監控，強調對所有人事工作進行事後總結，是一種滯後的管理。而SDC所建立的大數據團隊優化了人力資源數據分析能力，能夠幫助人力資源管理者進行預測，實現前置管理。 第九章 中國企業推行HR三支柱變革的挑戰 ◆ 機會導向能意識到戰略的重要性，並在某種程度上出現“戰略熱”。戰略導向是指有戰略意識，具有做出正確戰略決策的戰略思維，和戰略落地實施相匹配的組織結構與人才素質 ◆ 。中國企業目前大多數還是採用傳統的直線職能型組織架構。這種組織架構的特點是以職能進行分工，業務流程很清晰，但是層級過多，官本位思想嚴重，不以客戶爲導向，不能及時對市場的快速變化做出反應。 ◆ 。HR三支柱的核心是：上要對接戰略，下要貼近業務，能夠應對市場的快速變化，所以要求組織平臺化，業務流程、組織架構扁平化。 ◆ HR三支柱模式將選、育、用、留、出每個職能的流程鏈生生拆分給三個HR支柱，導致HR面臨每個具體模塊工作時，不能清楚地判斷自己是否應該承擔該項工作職責，如果履行職責，應該做到什麼程度，如何與其他支柱的HR人員進行工作的銜接等。由此可以看到，協同問題此消彼長，HR三支柱消除了各職能模型間缺乏協同的問題，但增加了每項職能工作內部的協同問題。 人力資本合夥制驅動價值創造 ◆ 合夥人一定是三共合一，且共創和共擔是優先，共享是劣後。 ◆ 在生態化的戰略下，組織變得越來越靈活和有機，人才與組織不再是僱傭關係，而是合夥關係，這樣創造的價值才能實現共享。 -- 來自微信讀書

常讀常新： 4.5年前剛開始決定接觸hr這個領域，就在衆多 空談大道 的書中看到這本理論和實務結合的書，讀完覺得對三支柱有了一定的瞭解，奈何那時候因爲沒有實踐的支撐，對理論的理解其實只是一知半解，在後續的應聘面試和實習中，也很難真正的表達或者感受到自己在書中看到的觀點。 現如今，4年的從業經歷，COE BP，SSC相關角色也都有擔任過或者打過交道，才真正理解當書中很多知識點背後的深意。即使是四年後的今天，作者關於各個模塊的改進方向以及人力資源數字化轉型的一些見解，仍然是實用的，甚至是包括我就職的很多大公司也有很長的路要走。 一看一作，原來正兒八經在騰訊做過人力資源，怪不得對騰訊的人力資源見解還是比較深刻詳實的，和一些純諮詢公司或者是學院派的作者寫出來的東西確實很不一樣。 立個flag，四年後再回來看看這本書，看看還會有什麼感受。

概念和實踐的結合略顯的生搬硬套