趨勢紅利：新商業增長機會

日本傳統行業因老齡化、房地產低迷陷入長期下滑，印證中國傳統行業紅利消退、粗放增長時代落幕的現實，企業需轉向體驗化、健康化、圈層化、非標化、全球化五大新賽道尋找增量。 作者通過具體的案例分析，闡述了中國商業五大新趨勢。 趨勢一 體驗化 體驗型消費的崛起，核心驅動力源於社會普遍存在的焦慮情緒。在競爭激烈的當下，消費者願意爲 “低成本緩解焦慮、提升幸福感” 的體驗付費。這類消費不依賴傳統行業的規模擴張邏輯，反而能憑藉 “精神滿足” 的獨特屬性抵禦經濟週期波動，成爲當下及未來的核心上行機會。 比如，亞朵酒店打造睡眠體驗，跳出傳統酒店 “賣房間” 的邏輯，以 “睡前牛奶、蒸汽眼罩” 等細節強化睡眠關懷，將酒店轉化爲睡眠產品試睡場景，進而在線上推出枕頭等家居產品，實現第二曲線的跨界變現。 體驗型消費的核心不是形式創新，而是解決消費者的精神需求，都圍繞降低焦慮、提升幸福感展開。拒絕規模化至上，更看重用戶長期關係和品牌生命力，而非短期收入增長，落地關鍵是:場景化體驗 + 低門檻連接,體驗化不是高成本投入，而是精準匹配需求。如小紅書降低分享門檻（圖片爲主、1000 字限制）、亞朵以低成本細節（睡前牛奶）傳遞關懷,連接用戶，核心是 “讓消費者以輕鬆方式獲得體驗價值”。 趨勢二 健康化 跳出功能比拼，挖掘消費者願意付費的 “非功能性價值”，其中 “健康” 是當前最具爆發力的附加價值方向。近幾年，消費者健康意識顯著覺醒，健康類消費擺脫智商稅標籤，從僞需求轉變爲剛性需求。這種趨勢不僅體現在消費心理層面（願意爲健康支付溢價），更滲透到喫喝穿等高頻消費領域，催生出無糖茶、健康奶茶、健康快餐、功能性運動服飾等細分賽道的機遇。 比如：超級碗的成功就是錨定 “泛健康人羣” ，而非極致健康人羣，多數消費者追求相對健康（如多喫蔬菜、少糖），而非專業控脂、健身需求，避免了因過度細分導致規模受限。 需要警惕健康標籤的同質化，當所有品牌都主打 “健康”，需進一步挖掘細分差異（如無糖茶的地域茶種、衝鋒衣的客羣專屬設計），否則將重蹈功能內卷覆轍，陷入價格戰。 趨勢三 圈層化 中國市場因人口基數、地理差異、消費能力分層，呈現多圈層共存特徵，而非日本一億總中流的同質化結構。不同圈層消費者的習慣、認知、消費能力差異顯著，同時服務多圈層成爲企業高階能力，但單一品牌難以覆蓋所有羣體。 圈層化趨勢下企業核心戰略參考： 戰略聚焦:放棄服務多圈層的破圈執念，深耕單一圈層（品質家庭、銀髮族等），將產品、服務、營銷做到極致，依託中國市場規模，單一圈層即可支撐百億級生意。 組織適配，多品牌佈局需搭建 “中臺 + 前臺” 架構，中臺統籌供應鏈、渠道等共性能力，品牌前臺聚焦圈層專屬的產品與營銷，避免資源分散。 風險防控：服務特定圈層時避免過度強調圈層屬性，以產品體驗而非營銷標籤建立用戶認知，規避標籤固化風險 機會挖掘：單身貴族、垂直興趣羣體等小衆圈層存在大量未被滿足的需求，深耕細分領域可搶佔市場先機。 趨勢四 非標化 過去中國商業推崇標準化複製（如萬店連鎖），以規模和速度爲成功核心；如今 “做得好、做得久” 替代 “做得大、做得快”，企業通過創造不可複製的稀缺價值，實現差異化競爭，擺脫同質化內卷。 比如： 阿那亞的 “社羣 + 旅遊” 非標社區。 不止賣房，更是 “精神社區” 。聚焦北京 “有錢有閒” 的銀髮族，他們有度假需求和文化消費意願。通過戲劇節、詩歌節等文化活動強化聯結，形成 “自豪感 + 信任感” 的社羣氛圍。 業主閒置房屋可出租給遊客（早期業主靠出租賺回購房成本），旅遊熱度推高房價，形成 “賣房 - 旅遊 - 租房 - 房價上漲” 的正向循環。 非標化的核心壁壘是 “不可複製性”—— 可能是地域特色（長沙煙火氣）、用戶聯結（阿那亞社羣）、服務細節（胖東來福利），而非單純的產品功能。 無需追求全民覆蓋，深耕單一區域或人羣即可，靠深度需求滿足實現盈利。 非標模式與地域、客羣、服務體系深度綁定，盲目跨區域擴張易丟失核心優勢，更適合 “有限度拓展 + 模式輸出”（如胖東來給永輝供貨）。 趨勢五 全球化 全球化是中國企業的必然選擇與核心增量，國內市場競爭白熱化、簡單機會減少，疊加經濟增速放緩，全球化成爲中國企業最關鍵的增量空間，未來 “出海” 將成爲企業日常經營的常態，而非特殊行爲。消費者行爲日益全球化（如跨境消費、跨境購物）進一步推動企業必須走出國門，而中國企業在供應鏈、數字化、IP 創新等方面的積累，爲全球化提供了堅實基礎。 成功的全球化不是 “複製國內模式”，而是 “適配海外需求”，從產品、團隊到文化，實現深度融合。

從劉潤直播間，得知了這本書！ 本書重點分享的五大商業趨勢：體驗化、健康化、圈層化、非標化和全球化，這五大趨勢。 我從1984年到2004年在日本學習和生活。1990年獲得博士學位後，就職於日本的一家世界500強企業。 我現在服務的中國公司也有出海日本的業務，我也參與其中。 今晚讀書會2000多名書友一起，一邊在劉潤直播間，看黃老師直播，一邊在各讀書羣中，暢談感受。收穫滿滿！

書中如何定義‘體驗化’與‘標準化’的本質區別？ 書中把“體驗化”與“標準化”看作兩種截然不同的價值創造方式，核心區別體現在以下三點： 1. ​​出發點不同​​ • ​​標準化​​：從企業內部效率與成本出發，先有產品/服務規格，再尋找消費者；強調可複製、可規模擴張。 • ​​體驗化​​：從消費者外部感受出發，先洞察情緒與場景需求，再反推產品或服務；強調獨特性、不可複製。 2. ​​競爭壁壘來源不同​​ • ​​標準化​​的壁壘在於“規模+供應鏈+品牌信任”，靠規模化攤薄成本、靠一致性贏得效率。 • ​​體驗化​​的壁壘在於“場景設計+情感鏈接”，通過空間、服務、故事等要素營造差異化情緒價值，從而建立忠誠度。 3. ​​結果表現不同​​ • ​​標準化​​：產品/服務同質、價格透明，消費者得到的是“確定性價值”。 • ​​體驗化​​：提供的是“不確定性價值”——每一次體驗都可能帶來情緒驚喜，因而溢價更高，但也更依賴持續創新與運營精細度。 簡言之，標準化是“把同樣的東西賣給更多人”，體驗化是“把獨一無二的感受賣給特定的人”；前者重效率和成本，後者重情緒和差異。

書中講了泡泡瑪特和新消費的例子。平時對泡泡瑪特很感興趣，也一直在研究之中。 恰好前幾天去上海遊玩時，專門調研了南京路步行街沿線的多家潮玩店，包括南京東路泡泡瑪特旗艦店、世貿廣場店、來福士店，以及minisoLAND、三麗歐、Chiikawa、TOPTOY、名創優品等，通過實地觀察對潮玩市場及泡泡瑪特的經營狀況有了些更直觀的認知。 一、幾點印象 一是泡泡瑪特門店生意火爆。南京西路世貿廣場店和旗艦店的生意尤爲火爆。其中，南京西路泡泡瑪特旗艦店與世貿廣場店均具備較大經營面積，兩家門店自中午起便始終熙熙攘攘、人頭攢動，世貿廣場店樓上樓下6臺收銀機保持無間斷運轉狀態，足見其旺盛的客流需求。 全球旗艦店是2022年9月開業，世貿廣場店是25年12月1號開業，兩店都位於南京路步行街，相距1km。旗艦店以“未來感+科技感”爲設計核心。世貿廣場店現在是南京路新網紅地標，面積近800平方米，沉浸式打卡體驗仍吸引大量客流。 二是周邊潮玩門店生意也很亮眼。不僅泡泡瑪特表現亮眼，其他潮玩相關門店同樣熱度十足。minisoLAND全球壹號店配備6臺收銀機，買單排隊達3-4米，比泡泡瑪特世貿店與旗艦店都長； 南京西路周邊的三麗鷗、Chiikawa等門店人流量與泡泡瑪特不相上下。名創優品和TOPTOY客流明顯要弱不少，但也有不少人。核心商圈的強大流量與潮玩賽道的高關注度形成共振效應，共同推動了區域內潮玩門店的火爆態勢。 三是消費購買力強勁。門店消費客羣呈現多元化特徵，不僅有大量年輕白領、學生羣體，還有不少家庭消費者及外國遊客。值得注意的是，外國遊客佔比約10%-15%，多以“大包採購”的形式消費，主要聚焦中國本土特色IP及限定聯名款，客單價普遍在500元以上，體現出潮玩產品強大的消費吸引力和市場旺盛的購買力。 二、南京西路有其特殊性 南京西路上的潮玩門店的情況不具有普遍性，也不能代表這個品牌在國內的真實業績水準。主要三個原因。 （一）人流量超大。南京路步行街2024年接待人次突破1億，匯聚全球遊客。人羣基數龐大，這意味着任何知名品牌，在這裏開旗艦店，都能輕鬆匯聚來自各地的核心粉絲羣體，形成火爆之勢。有點類似明星開演唱會現場。 （二）消費力超強。步行街消費羣體構成特殊，遊客佔比超40%，紀念性消費屬性顯著，消費力極強，客單價很高。這與全國多數門店以本地回頭客爲核心的消費模式存在明顯差異。上海本身就作爲全國經濟最核心區域，當地居民的購買力也毋庸置疑。內陸或者其它經濟相對落後的地區就不具備這些特點。 （三）資源傾斜多。作爲上海區域內的標杆門店，場內設計水準，進店體驗感受都是很一流的。步行街潮玩品牌普遍打造“首店+策展”的獨特生態，限定款、聯名款產品往往優先在此首發，也經常有IP 的設計師現場簽名，這些都極大提升了門店對消費者的吸引力，這是普通門店無法比擬的。 三、幾個觀點 （一）潮玩市場空間大 一方面，潮玩市場總量持續擴容，已從小衆消費成功走向大衆消費，發展潛力巨大。數據顯示，中國潮玩市場從2015年百億規模增長至2025年千億規模，十年實現十倍增長，仍處於快速發展階段。 另一方面，潮玩市場的天花板高度與潮玩企業設計出優質IP數量強相關。只要未來有越來越多打動人心的IP湧現，不論是經典IP的迭代進化，還是新的優質IP出現，消費者的購買慾望都會受到激發，潮玩市場增長上限也會不斷上升。泡泡瑪特憑藉其IP全平臺運營能力，最有可能成爲這一市場增長的核心受益者。 （二）競爭對手多 潮玩市場的火爆吸引了衆多參與者入局，市場競爭日益激烈。到2026年初，國內潮玩企業已經超過3.2萬家，光是過去一年，新註冊的就有9000多家。資本也在扎堆入局，布魯可已經在港交所上市，52TOYS提交了招股書，奇夢島（以前叫量子之歌）甚至放棄了教培業務，全身心做潮玩。 當前市場中的主要競爭對手涵蓋多個維度：既有像名創優品這樣憑藉廣泛的渠道佈局、高性價比產品以及多元IP合作，在大衆潮玩市場佔據重要份額的品牌；也有三麗鷗這類依託經典卡通IP矩陣，深耕女性及青少年消費羣體，具備強大用戶粘性的品牌； 還有TOPTOY等聚焦中高端潮玩市場，主打機甲、手辦等細分品類，精準對接核心潮玩愛好者需求的品牌；此外，Chiikawa等新興品牌憑藉獨特的IP風格和社交媒體傳播優勢，也在快速搶佔市場份額，各類品牌在IP資源、產品定位、渠道佈局等方面各有優勢，共同構成了多元競爭的市場格局。 但綜合來看，不帶偏見地講，目前能成爲泡泡瑪特真正意義上的競爭對手還沒有出現。 （三）線下門店是核心競爭力 線下門店對潮玩品牌的發展至關重要，其“體驗+社交”的屬性重構了潮玩消費的價值。消費者在購買潮玩產品時，不僅關注產品本身，更注重線下場景中的互動交流與沉浸式體驗。線下門店作爲IP展示的核心載體，能夠全方位呈現IP的文化內涵與產品細節，讓消費者更直觀地感受IP魅力； 同時，線下門店也是潮玩愛好者的圈層社交平臺，志同道合的消費者在此聚集、交流，形成了獨特的消費社羣文化，這種線下獨有的體驗感和社交價值，是線上渠道無法替代的，也成爲潮玩品牌構建核心競爭力的關鍵所在。 自己平時非常喜歡逛各地的泡泡瑪特門店，也在個人公衆號中專門總結過觀察到的特點和規律。 目前對未來潮玩行業和泡泡瑪特是很有信心的。至於原因嘛，有很多。有定性的，也有定量的。比如，潮玩市場增長的底層邏輯未發生變化，行業仍處於上升週期；泡泡瑪特IP深耕能力和平臺運營水平是其核心壁壘。這些都在 泡泡瑪特：寫在市場情緒悲觀時中有過詳述。 最後，還是這篇文章中的觀點。泡泡瑪特2025年營收400億元+，淨利150億+，基本是明牌。2026年業績增長仍然具備極強確定性。隨便拍個數字，營收520億元+，淨利200億+。底線好估計，至於+多少，確實不好預測。

中小企業未來的增長點就在小而美的產品上，圈層化、非標化、體驗化都是我們需要去做深做細的工作，白酒的國際化難度似乎更大！

企業的成功因素： 外因——市場增長、流量紅利和消費需求變化等；投資人擅長。 內因——產品定義、品牌塑造和組織建設等；企業經營者擅長。 日本從20世紀90年代開始經濟降速，商業結構發生變化，人們消費緊縮，關注商品的性價比，更關注情緒和健康。 中國從21世紀20年代開始，隨着房地產的收緊，全球局勢的變化，經濟明顯降速。社會消費降級的普遍輿論甚囂塵上。本書爲我們撥開迷霧，打破粗淺的認知。即中國14億人口的社會是複雜多樣的，消費層次豐富，不能一概而論。社會消費領域仍有不少小趨勢，不少成功案例，可供參考學習。 五個小趨勢：體驗化、健康化、圈層化、非標化、全球化。過去三四十年，不少人喫到時代和人口發展的紅利，普遍賺到了錢。接下來的三十年商業邏輯已不一樣。大體上我們現在的情況類似於20世紀90年代的日本，那時日本企業是如何洞察消費需求，如何轉型，可供當下我們的企業學習。 本書的作者有不少一線投資案例。比如茶飲行業，更加走健康化路線。零售行業，走精細化非標化路線。消費企業出海，走向全球，提高品牌調性，走出低價內卷競爭。

《趨勢紅利：新商業增長機會》對於全文的觀點梳理: ———————————— 一、核心前提：時代變了 - 舊增長模式失效：人口、流量、渠道等傳統紅利見頂，“大而全”、同質化、價格戰的生意越來越難。 - 新增長邏輯：趨勢是最大的紅利。結構性變化（健康、情緒、人羣、供給、全球化）纔是穿越週期的動力 。 - 核心主張：向小處看，向深處走——放棄討好所有人，深耕一個趨勢、一個圈層、一種體驗，就能建立壁壘。 二、五大核心趨勢 1. 體驗化：情緒價值 > 功能價值 - 用戶不再只買“東西”，而是買場景、感受、身份、情緒。 - 關鍵：場景溢價、服務細節、情感連接。 - 案例：亞朵（酒店體驗）、三頓半（線下體驗店）、小紅書。 2. 健康化：健康 = 最高級的長期主義 - 從食品（無糖茶、低脂）、運動（戶外時尚化）到生活方式全面滲透。 - 健康從“可選”變成身份標配與剛需。 - 案例：東方樹葉、超級碗、駱駝衝鋒衣。 3. 圈層化：小衆即大衆，精準 > 廣譜 - 大衆市場退潮，小而美、高粘性、強付費的圈層崛起。 - 不要討好所有人，服務好1%的死忠粉更重要。 - 案例：山姆會員店、銀髮經濟、國潮圈層。 4. 非標化：不可複製的細節 = 壁壘 - 標準化效率見頂，個性化、在地化、人情味成新競爭力。 - 無法被模板抄襲的體驗與服務，纔是護城河。 - 案例：胖東來、阿那亞、長沙文旅。 5. 全球化：中國供應鏈 + 本土創新 - 不是簡單出海賣貨，而是用中國效率做全球本土化 。 - 模式：強供應鏈+本地產品/運營/品牌。 - 案例：名創優品、泡泡瑪特。 三、趨勢→紅利：兌現三步法（方法論核心） 1. 搶先機：在趨勢早期切入，佔時間窗口，低成本獲客與認知。 2. 做差異：在趨勢裏找細分，做價值錨點（體驗/健康/圈層等），不內卷。 3. 築壁壘：把單點優勢做深，形成品牌、供應鏈、用戶心智的長期壁壘。 —————————————— - 對企業：抓準一個趨勢做透，比追十個風口更有效 。 - 對個人：看懂趨勢、選對賽道，比埋頭努力更重要。

因爲消費行業的研究特別靠近日常生活，所以不會有任何理解上的障礙，算是一本比較通順有趣的讀物。 不過我是先聽了瘋投圈的播客節目再來看的書，很多案例在播客裏面已經提及，再看這本書的時候就沒有太多新鮮感了。本來以爲在書的這個載體中能看到更多深入的分析，但看下來發現並沒有，聽聽播客就夠了。

剛看完一本行研方法論工具書就遇到了這本更具 practical 的個人觀點書，有點像開了個小竈。以我目前的年齡和圈子很難接觸到這類和個人經驗非常相關的行業投資觀點，這本書帶給我了很多啓發，多多在現實生活中躬身入局從各類現象中看到潛在機會和本質。

終於等到黃海老師的電子書了 在小宇宙 b站 得到課程 聽了黃海老師好多年 終於出書做個階段性的總結了！如果你想了解新消費時代的趨勢機會 那麼黃海老師的新書一定要看 他的很多音頻視頻也需要訂閱 多多學習 多多觀察 把握好我們的機遇！