美好信譽樓

一個“商業烏托邦”的震撼與清醒思考剛讀完《美好信譽樓》這本書，心裏挺震撼的，但也引發了我不少清醒的思考。簡單來說，信譽樓就像是中國零售業裏的一個“異類”或者說“烏托邦”。 首先讓我印象最深的，是它那種極致的“利他”和“公平”。現在的商場天天大數據、搞績效、逼着員工沖銷售額，但信譽樓偏不。它直接把員工的銷售提成給取消了，不搞末位淘汰，反而天天花大把時間去給員工做培訓、講文化。它的底層邏輯特別好玩：不讓員工眼裏只有錢，而是讓員工看到愛。員工沒有了“強行推銷”的壓力，才能真正把顧客當朋友。還有它那個“隨便退換貨”的制度，在黃驊這種地方，硬是靠着毫無保留的信任，把“做壞事”的道德成本拉得極高，反而建立了一個誰也不好意思佔便宜的“信任共同體”。在整個零售價值鏈的分配上，它一直在尋求一種從員工、顧客到外部社會的真正公平，甚至賺了錢還去建公園、辦學校，帶有一種特別讓人敬佩的集體主義底色。 但硬幣的另一面，是創始人對自己和家人的“苛刻”。爲了追求絕對的公平和企業的純潔，高管和家屬子女一律不能進公司，股權也全分了。這在人性上其實是有些“缺乏公平”的，也讓我產生了第一個深深的擔心：這種“聖人治理”的模式，真的能長久嗎？ 中國的很多企業是典型的“中式治理”，靠文化、靠儒家的仁義禮智信，高度依賴一個像“完人”一樣的創始人。但西方管理更崇尚制度，不依賴完美的個人。信譽樓的“創一代”不在位後，我們難道要用接近“聖人”的標準去要求新一代的職業經理人嗎？“不讓雷鋒喫虧”纔是好制度，如果從物質和制度上總讓管理層喫虧，僅靠道德綁架，未來的頂尖人才憑什麼留下來？光靠精神傳承，制度與人性之間的衝突遲早會爆發。 第二個擔心，來自於未來殘酷的零售業競爭。零售業本身其實沒有什麼高不可攀的護城河。信譽樓過去能活得這麼滋潤，很大程度上是因爲偏安一隅，在本地縣域經濟的熟人社會里形成了局部壟斷，面對的對手也比較弱。但現在時代變了，未來的競爭是降維打擊。像盒馬、小象超市這種現代制度化零售企業正在瘋狂擴張。年輕一代消費者要的是高效、是高性價比，不需要太多的溫情問候。下一階段零售的本質，是供應鏈的硬實力、是自有品牌和商品力。面對這些以商品力著稱的現代巨頭，信譽樓如果僅僅只靠“服務好、態度誠”，原有的物理和人情壁壘很容易被瞬間沖垮。 總的來說，《美好信譽樓》記錄了一箇中國本土企業在特定時代、特定土壤下，靠着極致的道德紅利取得的商業神話。但理想主義的下半場，它必須從“聖人崇拜”走向“現代公司治理”，從“販賣服務”走向“深耕商品力”。它能不能跨過這兩道坎，從“烏托邦”變成真正的“百年老店”，咱們拭目以待。

這本書圍繞信譽樓創始人張洪瑞“以文化人”的經營哲學展開，其管理理念與稻盛各夫、松下幸之助等大家有異曲同工之處，核心相似點在於激發人的善意與潛能，這種理念在現代商業領域深深紮根。 相比與當下流行的“狼性文化”“淘汰機制”，信譽樓更像一所“終身學校”。它用“允許員工試錯”“不輕易辭退人”的包容，換來了超低失業率和組織韌性，這一點與宗慶後時代的“娃哈哈模式”在底層邏輯上也是高度相似，他們都在用文化軟實力培育組織推動組織發展。當然，兩個企業在行業屬性、企業規模等方面也有不同之處。 書中提到的“視衆生如子女，視子女如衆生”“見天地、見衆生、見自己”有點不好理解、無法效仿，因爲書裏講的不是管理工具，而是心法，需要管理者結合實際情況與領悟，如何讓利於員工而不失控。 書中有一句話，我很認同：人生的全部不都是工作，工作是爲了更好生活。 希望管理者不要把員工當作機器，而要把員工當資產，讓員工理解企業決策，做到個人價值與企業價值有機融合。 成功的案例不是沒有，比如華爲公司的管理戰略：讓人才成爲複利資產。這種文化環境培養的人使得離職員工幾乎沒有說華爲不好的。 本書推薦給零售、服務行業的中高層管理者，或者職業經理人，希望你們從中受益。

在這個假貨氾濫，部分商家以次充好逐利的時代，消費者時常遭遇欺騙。打不完的假，維不完的權。 能有信譽樓，胖東來這樣的良心企業，真是鳳毛麟角，也是消費者的幸運。這樣的企業之所以長足發展，與他們的運營理念密不可分。 張洪瑞先生作爲信譽樓的開創者，堅持以人爲本，誠信經營，利他共贏的理念爲宗旨，將 最初 280 平方米的店面做成了如今 44 家門店的大型連鎖企業。 這家企業是實實在在站在顧客的角度去做事情，真誠是一切問題的必殺技，因此能爲消費者和自己創造出美好的生活。

讀完《美好信譽樓》，我被“信譽樓人”的精神深深打動。書中員工脫下工裝仍主動幫顧客搬東西、在外消費時被商家無條件信任的故事，讓我看到：信譽樓的品牌力量，早已刻進每個員工的言行裏。 他們不必刻意證明身份，禮貌的用語、利他的舉動，就是最鮮明的標識。這種“做真實的自己”的堅守，讓“信譽樓”三個字成了誠信與美好的代名詞。這也讓我明白：真正的品牌，從來不是靠宣傳，而是靠每一個人用行動日積月累的信任。

這是作者第二本關於信譽樓的書，跟上一本相比內容多有重複，只是在最後兩章增加了張洪瑞的兒子當上信譽樓領導人之後的一些新的動作，例如改爲事業部制和開展線上業務等，前面基本上是一致的。讀完還是那種感覺，信譽樓仍然沒有完成制度化和體系化的改造，同時還遇到了創始人去世的衝擊，他的後代不知道還能不能有那種引領能力，帶領信譽樓繼續發展。現在想來，爲什麼人們都去胖東來學習調改，而不去信譽樓學習，還是因爲胖東來的經營更成體系，而且是以超市經營業態爲主，具有更高的可學習性和可落地性，如果去信譽樓學習，只能學到創始人的經營理念，如何落到實處則還是要自己去摸索，推廣起來很困難，畢竟一個人的思想和性格很難改變了，但是胖東來將理念貫徹到制度中管理裏，更容易入手。這也是信譽樓爲什麼沒有胖東來那麼出名的原因之一吧。

作爲職場打拼多年的人，真的被書裏的人本理念戳中了。從280平小賣場做到44家門店，核心居然是讓員工體現自身價值，不是喊口號而是真落地，近四萬員工能有持久熱情太難得。現在好多企業只談業績不談人，看完才懂，把員工放在心上，員工纔會把客戶、把企業放在心上，這纔是長久經營的根本。

對信譽樓不瞭解，總是把他與胖東來進行對比。做好一件事情不容易，總結而已就是心繫天下、服務細節。從這本書裏面看到了信譽樓成功的原因，干預突破自己的能力邊界，用熱心和信譽對待員工、對待顧客、對待供應商和合作夥伴，讓每個人都可以在初心美好的過程中收穫美好、熱愛美好、傳遞美好！很贊！

我們都知道，一個企業能持續做大、不被社會淘汰，那它的經營理念肯定與以人爲本有着緊密聯繫。最近刷到了頡騰文化出品的《美好信譽樓》，讓我看到了河北滄州信譽樓四十多年的成長密碼，關鍵就是以人爲本的核心理念。書中從企業文化的源頭、人性化管理、共贏、利他和企業使命等方面，深入剖析了河北滄州信譽樓的發展歷程。書中的內容讀起來不會很枯燥，相反對我來說還挺有啓發的。 對於想探索商業效率與管理溫度的踐行者來說，這本書無疑提供了非常寶貴的經驗和啓示。而對我們普通打工者來說，這本書也能讓我們更瞭解什麼樣的企業才更有發展前景，很值得細細閱讀。

第一次聽說這家企業，沒想到創始人都去世了。理念也與胖東來的類似，其實感覺更像是孔子的理念(不是被朝廷控制歪曲的儒家，朝廷推崇的儒家應該是法家套皮)。

這本書不僅讓我認識到屬於河北的一家企業是如何誕生的，也認識到了無論是作爲企業家還是作爲個人，我們做人的準則。 老董事長的容錯率讓我總忍不住想起從前上班時的一位主管。自然，公平是不存在的，入職年限是升職的關鍵，所以大家對這位主管的滿意度並不高，而且這位主管經常做一些匪夷所思的事情，犯的錯也是讓人大跌眼鏡。讀了老董事長的容錯，似乎感覺那些錯只是她作爲個體處理事件的方式。好像又有點兒合理了，真是不解。 最後，就是很想跑一趟滄州，去感受一下。