義烏答案：政府與市場關係的中國樣本

義烏爲什麼能成功：政府與市場協同進化的深層邏輯 義烏，一個不沿邊、不靠海、資源匱乏的貧瘠農業縣，人均耕地不足半畝，紅土地上種不出多少希望。卻在四十餘年間，從“雞毛換糖”的貨郎擔成長爲鏈接50多個國家160多個城市的“世界小商品之都”。2025年，地區生產總值達2693.3億元，在冊經營主體126.3萬戶，進出口總額8365.0億元。這座縣級市交出的成績單，已超過全國若干個地級市。 義烏憑什麼？答案不能簡單歸因於某一屆政府的英明決策，也不能僅歸功於義烏人的喫苦耐勞。義烏的成功，是一場政府與市場在四十餘年互動中持續校準邊界、相互賦能的系統性勝利。 一、歷史基因：商業文明的火種從未熄滅 義烏的成功並非憑空而來。數百年的“敲糖幫”傳統，爲義烏注入了穿越政治週期、跨越時代變革的商業文明基因。 “敲糖幫”並非零散貨郎，而是擁有嚴密組織分工的準商業網絡。“擔頭”遊走四方，“坐坊”提供配套服務，鼎盛時期足跡南至廣東、西至湖南、北到徐州。即便在工商業社會主義改造中遭受重創，“敲糖幫”也遠未“斬草除根”。那種走街串巷、以物易物的商業本能，在夾縫中求生存的草根韌性，如同紅土地下的草根，只要春風一吹，便會頑強萌發。 更重要的是區位優勢。義烏地處“浙江之心”，浙贛鐵路縱貫其間，得以同時汲取兩種養分：浙南地區“強市場”的基因——1978年民營經濟主體比重已達14.7%，遠超浙北的3%；浙北地區“強政府”的組織能力與制度資源。這種雜交優勢，爲日後獨特的義烏模式埋下了伏筆。 1980年11月，一個耐人尋味的細節：義烏縣工商局發放了7000餘份“小百貨敲糖換取雞毛什肥”臨時許可證。此時距離正式開放市場還有兩年，距離中央明確肯定包產到戶還有兩年。這一紙“臨時許可證”，像一扇虛掩的門，透出了改革的第一縷光。 二、關鍵抉擇：1982年的歷史性突破 1982年，新任縣委書記謝高華到任。面對街頭巷尾自發形成但屢遭取締的“馬路市場”，他沒有簡單取締，而是深入調研。結果令他觸動：開放市場不僅不會衝擊計劃經濟，反而能解決大量返城知青和失地農民的就業問題。 同年8月，義烏縣下發“一號通告”，宣佈正式開放“稠城鎮小百貨市場”。11月，謝高華在全縣大會上第一次明確了“四個允許”：允許農民進城經商，允許長途販運，允許土地向種糧能手集中，允許少量找幫工。在那個“割資本主義尾巴”的餘悸尚未散盡的年代，這四句話如同一道驚雷。 這一抉擇的意義怎麼強調都不爲過。它不是一次孤立的“開明決策”，而是一種治理哲學的宣示：共產黨就是爲人民服務的，只要是對羣衆有利的事情就一定要去做，哪怕是頂風冒險，也得幹。這種從實際出發、尊重客觀規律的思想路線，貫穿義烏髮展始終。 三、戰略定力：十四任書記與一個不變的方向 義烏模式最令人驚歎的一點，不是某位領導人的英明決策，而是四十三年如一日、跨越14任書記的戰略定力。 “興商建市”四個字，從謝高華時代提出，歷經各屆班子傳承，從未因人事更迭而動搖。曾任義烏市委書記的嚴高文直言：“政府對市場的最大支持是政策預期的穩定性、戰略方向的連續性。”這種確定性，是比任何優惠政策都更珍貴的營商環境。 義烏的實踐表明：政府“有爲”的關鍵在於“有恆”。有恆意味着政策的可預期性——經營者知道政府不會朝令夕改；意味着制度的累積性——每一屆政府都在前人基礎上添磚加瓦，而不是推倒重來；意味着信用的可積累性——政府與市場之間建立起一種跨越時間的信任關係。 義烏在幹部考覈中專門設置“市場迭代延續性”評價指標，以制度管長遠，確保發展連續性。變的是不斷以改革創新實現迭代升級，不變的是數十年咬定“興商建市”目標不放鬆的定力。 四、制度創新：在邊界處做文章 如果說歷史基因提供了土壤，戰略定力提供了方向，那麼精妙的制度設計纔是義烏模式能夠持續運轉的核心引擎。 “管辦分離”——裁判員與場地管理員的分工。 1993年，浙江中國小商品城集團股份有限公司成立。工商部門只負責市場運行的政府性行政管理——打假治劣、准入監管；商城集團則以業主身份承建市場開發、物業管理、海外倉佈局等市場化運營職能。2008年定向增發後，市政府持股比例升至55.82%，既藉助資本市場激發活力，又確保戰略方向不偏離。 與紹興中國輕紡城的對比提供了極具說服力的“自然實驗”。2002年輕紡城推行“國退民進”，民營資本控股後連年盈利能力羸弱，2006年鉅虧9600萬元。2008年國有資本重新成爲第一大股東。這一實驗驗證了一條重要規律：政府控盤但不直接下場，用市場化手段運作權力，方能實現效率與穩定的統一。 低成本准入——反市場邏輯的租金管制。 經濟學常識告訴我們：當一個市場火爆到一鋪難求時，租金必然暴漲，最終將中小創業者拒之門外。義烏政府的選擇反其道而行之。 市場商位的所有權牢牢掌握在政府手中。第五代市場國際商貿城二期，一個9平方米標準商位，5年租金僅5萬元。准入條件統一按納稅、業績、誠信等公開透明標準確定。目的樸素而明確：“保障經營者有其攤”，讓每一個願意奮鬥的人都能站上起跑線。何樟興的解釋一針見血：“如果市場運行不是政府掌控的話，就容易變成純粹以短期利益爲目標的一錘子買賣，進而可能會侵害老百姓更廣泛的利益。” “划行歸市”——微觀機制的創新。 1992年，義烏將市場上五花八門的小商品分爲約25大類，同類攤位集中經營。這一看似簡單的分類，背後是一場艱苦的利益博弈——抽籤到樓上的商戶不願去，競爭激烈的商戶怕打架。但在市政府強力支持下逐步推開。效果很快顯現：同類商品集中後，競爭倒逼差異化——“原來賣勞保手套的，後來轉而去賣衛生手套；別人賣皮的，自己就想着賣針織的”。客商可以“一站式”找到所需品類，還能買到意想不到的新品種。 “臨時攤位證”——包容性增長的制度設計。 拿到臨時攤位證的經營戶，看到哪裏有空就可以先擺攤，稅費照交。到下次市場擴張時，他們就成爲正式經營戶。這一制度既解決了空置攤位影響人氣的問題，又爲市場儲備了“預備隊”和“生力軍”。這種“先予後取”“放水養魚”的思維，貫穿義烏政府行爲的始終。 五、核心資源掌控：防止“公地悲劇” 市場的自發秩序並非總是完美的。當無序競爭蔓延、假冒僞劣橫行時，市場自身的調節機制往往失靈——佔據了有利區位的經營戶天然具有“搶奪資源而不惜犧牲他人”的動機，這種動機擴散累積，就會使整個市場陷入“相互轉移不良影響”的惡性循環。 義烏政府的選擇是：對核心資源保持戰略掌控。 商位所有權不私有化，意味着政府掌握了調節市場成本的閥門。避免了攤位租金被炒至天價的“公地悲劇”。據官方調查，如私下交易，一個商位使用權的轉讓價格多在百萬元以上，高的達到數百萬元。而政府統一定價，一個9平方米商位5年租金僅5萬元。這一制度安排，有效遏制了要素成本的失控，守住了中小創業者的准入門檻。 與此同時，政府在關鍵時刻果斷出手規範秩序——划行歸市、打假治劣、規範市場。時任義烏市副市長王健的話清晰界定了政府行爲的邊界：“市場開放到一定階段就不行了，無序競爭、製售假冒僞劣產品的現象出現了，政府毫無疑問要承擔起市場監管的責任。” 六、“養蜂不怕小”：激活螞蟻雄兵的汪洋大海 義烏政府信奉一種樸素的哲學：小東西也可以凝聚起大力量。研究者馮志來用了一個生動的比喻——養蜂。養蜂人追着花期從南到北，一箱蜜蜂單看微不足道，但千萬只蜜蜂匯聚起來，就能釀出甜蜜的事業。“做小生意的體量都不是太大，但是我們‘養蜂’不怕小，只要數量足夠多，政府又能夠爲大家搭建起好的‘蜂巢’，小東西也可以凝聚起大力量。” 截至2025年末，義烏在冊經營主體達126.3萬戶，其中個體工商戶達86.35萬戶，佔比71.96%。“螞蟻雄兵”——這是對義烏市場主體最形象的描述。義烏政府並沒有把市場建設和發展簡單地視爲一個單一閉環的利益體，而是將其置於更爲開放、多元的圈層空間：從專業市場到市場經濟體系、從小市場到大社會、從城鎮到鄉村、從本地義烏人到外來創業者、從強勢的財富擁有者到相對弱勢的底層民衆。政府行爲四十多年的着力點始終以融合、互利、共享的生態系統打造爲取向。 七、物流突圍：把內陸劣勢轉化爲開放優勢 義烏地處內陸，不沿邊、不靠海。但義烏人從不把“內陸”當作宿命。 義甬舟—— 連接全球貨物吞吐量第一大港寧波舟山港，讓義烏小商品從東海之濱揚帆遠航。 義新歐—— 2014年首列中歐班列開行以來，已開通26條線路，實現“四向八口岸”出入境，鏈接歐亞大陸50多個國家的160多個城市。2025年開行2003列，開行規模居長三角第一位。馮旭斌在首列開行前，用國慶假期一週內讓鐵路場站具備國際物流功能。十年間，班列從第1列到逾7500列。 環球義達—— 275條國際專線加156個海外倉，織密全球貿易服務網絡。 從早期海運爲主，到中歐班列常態化運行，再到跨境電商“國內直髮”模式興起，義烏構建了“海陸空鐵”立體物流網絡。義烏用實踐證明了：真正的開放，不取決於地理位置，而取決於格局和視野。 八、以商促工：從“買全國賣全國”到“義烏造賣全球” 義烏市場早期有一個痛點：大量商品依賴外地供應，緊俏好賣的東西，廠家不一定願意給你。1993年，義烏提出“以商促工、貿工聯動”戰略，引導商業資本回流實業。 樓仲平的故事頗具代表性。1993年，他的吸管攤位已是義烏市場絕對第一。但他做了一個決定：“我便將機器買下來，連同技術人員和工人一塊要了過來，4月5日就正式開始生產。”從“賣吸管”到“造吸管”，一個草根創業者的躍遷由此完成。 政府在這個轉型過程中扮演了精準的助推角色。鄭期中注意到一個變化：“政府在這個轉型問題上是有眼光的，不光是發出號召，還給了很紮實的系列助推政策。有困難馬上辦，沒事不打擾，這就是義烏最好的營商環境。” “貿工聯動”使義烏形成了一條獨特的商貿業與工業聯動發展的路徑，從“買全國、賣全國”走向“義烏造、賣全球”。 九、與時俱進：從線下到“智全球” 義烏從不滿足於已有的成功。當電商浪潮到來時，義烏再次展現了敏銳的嗅覺和果斷的行動力。 2008年國際金融危機後，青巖劉村抓住電商機遇，在組織部協調下，各部門迅速響應。2013年，青巖劉村被授予“中國淘寶村”稱號。劉文高總結三個要素：“第一個是人，如果沒有這批敢想敢闖敢幹的經營主體，不可能發展起來。第二個是市場，平臺十分重要。第三個是政府，義烏政府會放水養魚，鼓勵創新，先發展後規範。” 商城集團的角色正在從“管理者”轉向“服務者”：“大學生進市場”引入新鮮血液；“設計進市場”幫助經營戶從仿製走向原創；“標準進市場”推動品牌建設；直播與AI培訓讓商戶緊跟時代。 2025年10月，第六代市場全球數貿中心正式開業，匯聚3700多家商戶，“商二代”“創二代”佔比超過一半。義烏正在推動“萬名商戶AI技能提升三年行動”，從“賣全球”走向“智全球”。 十、方法論啓示：義烏模式的普遍意義 透過現象看本質，義烏模式蘊含着超越地域、具有普遍參照價值的方法論啓示。 第一，政府與市場不是“二選一”，而是“相乘”。 一個強有力的政府和一個充滿活力的市場，完全可以並行不悖、相互賦能。政府做“蜂巢”——搭建平臺、制定規則、完善基礎設施、控制要素成本；市場主體做“蜜蜂”——自由採蜜、充分競爭、不斷創新。 第二，政府“有爲”的關鍵在於“有恆”。 四十三年如一日、跨越14任書記的戰略定力，意味着政策的可預期性、制度的累積性、信用的可積累性。 第三，有效市場需要“有溫度”的政府。 低租金守住創業者“飯碗”，臨時攤位證給“養蜂人”留出空間，AI培訓回應經營者的真實需求。“有困難馬上辦，沒事不打擾”——這種恰到好處的距離感，恰是政商關係的最佳狀態。 第四，政府與市場的邊界是“做”出來的，不是“畫”出來的。 謝高華開放市場時，並不知道四十多年後的義烏會是什麼樣子。邊界不是理論推演的產物，而是實踐探索的結果。秉持一個樸素的準則——對羣衆有利的事情就去做。 第五，政府的力量最終要落腳於“人民利益最大化”。 2025年，義烏城鄉居民收入倍差縮小至1.76，低於全國、全省水平。一個人民利益最大化的市場，纔會真正擁有可持續的活力。 第六，用改革的方法破解發展的難題。 從“管辦分離”到“划行歸市”，從“臨時攤位證”到“全球數貿中心”，每一輪改革都針對當時最突出的矛盾，每一輪創新都爲下一輪發展打開空間。 結語 義烏爲什麼能成功？不是因爲資源稟賦，而是因爲人的能動性被髮揮到了極致；不是因爲地理位置，而是因爲格局和視野從不自我設限；不是因爲某一個“英明決策”，而是因爲政府與市場在四十餘年的互動中，持續校準邊界、相互賦能，形成了一套人民利益最大化的制度體系。 世界銀行1997年全球發展報告中的那段名言，恰是對義烏奇蹟最恰當的註解：“歷史反覆證明，良好的政府不是一個奢侈品，而是非常必需的。” 但義烏同時證明：良好的政府不是“管得最多的政府”，而是“管得到位的政府”——該出手時決不缺位，不該出手時決不越位。 從1982年謝高華“頂風”開放市場，到2026年第六代全球數貿中心高效運轉；從敲糖換雞毛的貨郎擔，到日均10-20萬外商雲集的“小聯合國”；從“雞毛換糖”到“買賣全球”——義烏的故事證明了一個樸素的真理： 政府與市場，從來不是非此即彼的選擇題，而是一道需要精心作答的論述題。義烏，給出了它的答案。

義烏深深吸引我 義烏小商品闖出大市場、做成大產業，形成“義烏髮展經驗”，是因地制宜發展縣域經濟的成功實踐。義烏作爲“小窗口”，全景式展現了中國經濟“大格局"的演進邏輯，系統解碼了“政府有爲”與"市場有效”如何良性互動。立足義烏髮展經驗提出20週年重要節點，《義烏答案：政府與市場關係的中國樣本》以義烏市場40餘年發展歷程爲研究對象，鏈接經濟理論與發展實際，鮮活解說義烏髮展經驗，闡釋如何正確把握有效市場和有爲政府的邊界。透過深入淺出、由表及裏的論述，輔以市場決策者、市場管理者、市場主體者視角，有效解讀義烏經濟奇蹟背後的政府決策與行爲邏輯，解碼義烏如何助力“中國製造”通達全球，生動詮釋改革開放視野下的“大國之治”。

天下難事，必作於易；天下大事，必作於細。一座浙中小城，用四十年光陰將針頭線腦匯成通江達海的洪流，這不僅是商品的流通，更是治理智慧的沉澱。它向我們揭示，真正的發展並非放任自流，亦非強行干預，而是讓看得見的手與看不見的手握成合力，在微觀的煙火氣中託舉起宏觀的格局。讀懂這片土地上政府與市場的琴瑟和鳴，便讀懂了中國經濟韌性生長的密碼，那是無數個體奮鬥與制度善意共振所奏響的時代強音。

義烏是最大的小商品市場，但義烏的意義不只是最大的小商品市場，義烏經驗的核心是政府有形之手與市場無形之手的完美結合。義烏市場的萌生可以理解爲改開大潮下的必然，市場的早期交易活動來自民間自發，有些實踐是從違法開始的，曙光初現亦與乍暖還寒交織。解放思想、統一思想需要極大的改革勇氣與韌性，有爲政府是市場經濟的必需，但須抓大放小、懂進退。政府行爲的結果比其所描述的動機更重要，1982年前後對小商品市場的合法化確認，以及隨後圍繞市場組織方式、空間劃分與交易秩序所展開的一系列制度安排，使原本依賴臨時性政策調整的交易活動逐步進入穩定複製的制度基礎。義烏經驗既是市場的成功，更是政府與市場持續互動的結果。 政府行爲不斷在有爲與邊界之間調整，能否釐清邊界是重難點，市場的快速迭代、升級又擴張，同步義烏政府行爲與市場活力的辯證探索。早期以政策調整可以以靈活治理爲主，隨着市場範圍與參與主體的擴展，可預期的制度環境、規則的公開性與一致性逐步成爲主要治理基礎，地方之間的競爭機制則不斷強化制度供給能力的優勢。義烏市場四十餘年的輝煌，先確認市場行爲的合法到專業市場的空間組織與划行歸市，市場管理方式由分散干預轉向規則治理，再到物流體系、跨境貿易便利化與數字貿易平臺的制度建設，制度發展一直嵌於市場運行之中，政府是市場條件的持續塑造者。浙江是當代中國改革進程中市場經濟發育相對成熟，政府定位與行爲相對理性、正確的省份。小政府、大市場是市場化改革不斷深化的產物，但政府牢牢控制着對市場的調控權、物流場站的主導權及土地出讓一級市場，義烏最引人矚目的實踐還有市場建設與發展中政府＋企業混合主體的運作模式。經濟政策的標準當是市場繁榮與人民利益的最大化，創造巨大的社會財富同時，必然衍生出財富蛋糕如何合理分割的命題。 中國市場經濟的形成並非遵循什麼預先設計，是充分發揮人民在市場中的主體性作用，是尊重市場在資源配置中起決定性作用，是善用政府行爲之長彌補市場自發之短，是落實到衣食住行的改善與實實在在的財富增長，是社會羣體各盡其能、各得其所的實踐與沉澱。