金錢博弈：一個峯迴路轉的故事

最近微信讀書太給力了，上架了非常多的好書。 前面豆豆的《遙遠的救世主》和《背叛》接連上架。今天單偉建老師的經典三部曲的第三部《金錢博弈：一個峯迴路轉的故事》也上架了。 2023年末這本書中文版還未上架，當時看到一個公衆號，通過他的逐字翻譯看完了這部經典。後面會再找時間重新閱讀這部新作。 下面先把上次的書評分享如下，做個標記。 “兔末龍初之際，用了將近8個小時，看完了單偉建老師這本《賺錢機器》。 這本書英文原版叫《Money Machine》，國內還沒有中文版。 所以非常感謝公衆號“城牆上的麻雀”，因爲他的翻譯和無私分享，才讓我有可能一口氣讀完單偉建老師三部曲的這最後一部。 這三部曲分別是：《走出戈壁》、《金錢博弈》和《賺錢機器》。三部曲分別講述單老師身上發生的三件大事。前兩部已經點評過，不再贅述。 最後這部主要講述的就是 2004 年新橋剛退出韓國第一銀行，然後又馬不停蹄收購深圳發展銀行，並在 2009 年實現退出的完整故事。 先分享一個重要數據。新橋收購韓國第一銀行，最後5 年退出的時候，實現了4 倍的投資收益。收購深圳發展銀行，最後 5 年退出的時候，實現了 14 倍的投資收益。所以這兩樁交易有多麼的牛，不言而喻。 跟前面收購韓國第一銀行相比，收購深發展好像要容易的多。因爲自打一開始就取得了當時國務院，央行，財政部，深圳市政府等大力支持，所以審批效率非常的高。 但是後面碰到國家最高層領導換屆，證監會成立，股權改革，2008年金融危機，平安集團反覆等一系列的變動，所以中間變得曲折異常。好在最後的最後的結果是喜人的。新橋，深發展，平安三贏。 這期間也反映了我們國內銀行面臨的重大問題。真實不良率居高不下，國有銀行憑藉牌照優勢不思進取，內部裙帶關係嚴重官僚體制盛行等等。 所以深發展的收購是監管層大刀闊斧改革的第一槍，最後的一路綠燈彰顯了改革的決心。 最後作者也披露了，經過新橋五年的改革和運營，深發展取得的驕人成績。其勢如破竹的高質量增長，讓我們意識到，如果用心經營，銀行的發展是令人嚮往的。 所以面對最後幾方共贏的局面，國內外各大媒體都發出了盛讚的聲音，也爲今後金融行業的改革打好了鋪墊，甚至今天我們喊出了打造金融強國的口號，也跟 20 年前的這一關鍵一步密不可分。 這三部曲，讓我們看到了單偉建個人的魅力和高貴品格，也看到了這幾十年來國內外金融行業一步一個腳印的足跡。 有成功，有彎路，有成績，有挫折，但正是單老師這樣一個個，一羣羣改革家們，披荊斬棘，不畏艱難，纔有了今天的成績。 所以再次向單老師致敬！向一路走來爲金融發展拋灑汗水的改革家門致敬！ 最後，在龍年第一天，祝願大家新春快樂！龍年大吉！”

單老師是一個非常會說故事的人，真實的商業故事很少有寫的這麼生動的。兩本《金錢博弈》一起讀完的，是近期讀到的好書之二，也分享給了很多身邊的朋友。 應該來說單老師非常善於捕捉“危機”，危險中的機會，纔會有更大的價值挖掘和價值釋放，兩個故事，都發生在危機之中，前期看未必是一樁好生意，有足夠深的對商業的認知纔會在危機中出手，並通過後續現代化的一流的運營管理，將標的價值快速提升。這和大多數追逐熱點的，趨勢跟隨的一級市場風險投資並不一樣，和巴菲特式挖掘價值低估，判斷未來增長潛力的投資者也不一樣，同樣是挖掘價值低估，但是價值釋放更多的是通過經營改造來實現的，當然兩筆交易更多的溢價是通過經濟危機的解除，經濟的回暖和快速發展來實現的，但經濟是否回暖，什麼時候回暖是個不可預判的內容，通過經營的改善是一個確定性的方法。可以說兩筆交易一方面掙的是危機中的低估值，通過運營改善的主觀的確定性的部分，和經濟回暖，經濟快速發展的客觀的不確定的部分，不確定的部分爲運氣的的成分。 我更感興趣的部分是談判博弈的過程，感同身受。兩筆交易都是在極模糊和不確定中艱難完成的，沒到最後一刻永遠不知道終局是什麼，就像作者所說，“投資猶如考古，一個線索背後可能是重大發現，也有可能是無稽之談。”想要知道最終是什麼，要盡力堅持到最後一刻，不要下桌，不要過早離場，你永遠不知道後面會發生什麼。當然一場談判一場博弈，是戰略戰術的較量，同時也是心力的角鬥，心力的較量可能還要更重要一些。到了一定年齡越來越覺得，道比術要重要。 有一點小觀察，收購韓國第一銀行那本，參與其中的人臉譜性格十分清晰，十分精彩，而深發展這一本臉譜面貌比較模糊，想必是有很多話還是不便明說，但是有共同經驗的，多少可以推斷出到底發生過什麼，以及這類交易的複雜性。 最後，我簡單研究了一下單老師從新橋離職後的交易，包括寶鋼氣體，日本的物流地產和辦公地產，以及未決勝負的萬達商業，邏輯基本一樣，從危機中發現價值，通過運營改造創造價值，衷心希望依然有好的運氣，在掙到確定的錢後，還可以享受運氣和時代的“溢價”。

#分享 這是個投資人的視角呈現新橋資本(tpg)投資深圳發展銀行所經歷的入局改善運營管理到平安集團接手自身退出的完整六年的全過程記錄。震撼極了。感嘆投行大佬的獨到眼光和穩重做事能力還有解決複雜問題的能力。收穫良多啊。 入局前面臨着深圳市政府的搖擺態度，深發展的資產問題和基本面惡化的問題，引入第三方中國信託的意外入局，監管層和股民投資者之間充滿了複雜的利益博弈。他們看到的是機會和做盡力的撮合爭取。同時也看到恩威並施的一面。到後期中央層面的態度明確了入主深發展的拉鋸結束。 控制權交割完成面臨的是如何改善不良資產率接手是會計口徑統計高達31%，資本充足率不足，存款流失面臨着要向央行拆借的風險。分行的管理模式如何突破之前的利益分配，金融產品的開發創新（這裏提到供應鏈金融的創新）還有人才從新建設，在經過兩三年的改造經營，成爲了一家有創新能力、基本面持續向好、成長性極高的全國性銀行。因爲有 5 年的股權鎖定期，也有衆多公司表現出對深發展的興趣，比如寶鋼、中國平安，通用投資。在進行波瀾曲折的談判過程中，充滿了不確定性和博弈。如何在不觸動監管底線和自己的權益保障的同時，爭取最大的投資收益來看，這是一個驚心動魄的談判過程 從總體來看，其經理人展現出出色的問題解決能力。因爲全程參與到退出所面臨的問題，所具備的複雜對各方利益的考量和權衡，都展現出了傑出的組織運籌能力和戰略眼光。其工作方法提煉爲以下呈現出來的： 1. 找到問題的堵點； 2. 針對問題進行拆解細化； 3. 逐步落實到人，找到人事合一的溝通執行； 4. 用自己所掌控的資源去維護自身最大的利益。 5. 面對國企和政府類類的交道保持拉扯的度。 6. 始終保持好自身背後利益人的支持行動一致配合（主要爲投資人和tpg ）。

金融投資收購，動輒幾十、幾百億的交易，這種故事離大衆是有距離的。可我想到巴菲特說：買股票就是買公司。不管是整體收購企業，還是二級市場買賣，哪怕只持有一家企業的幾億分之一，在投資前，也應該把公司、行業的邏輯看清想透。 這本書恰恰就把交易中的談判、波折、等待寫得入木三分。更難得的是，與巴菲特、芒格在美國市場收購故事不同，這就是我國市場上的案例，更貼合實際國情。故事裏幾次談判，各方爲最大化自身利益，議價、博弈、拉扯，然後是耐心的等待。這不就像極了散戶每天跟市場先生的較量，只是市場先生從來不回應，不搭理，也不討價還價。他的報價要麼接受，要麼拒絕，越是沉得住氣的投資者，越能獲得更大的收益。閱讀這個故事，對廣大二級市場投資者大有裨益。 另外，故事裏說到的深發展，早在1996年暑假，我就在外公的要求下，每天幫他在電視上看股票價格。當時看的幾支股票，後來都沒記住，唯獨對這隻第一頁第一個（深發展000001）印象深刻。正是兒時的羈絆，多年以後我也投資了平安銀行，而這也成爲我第一支盈利超過50%的股票，至今依舊一股沒賣。

銀行是金錢的集散地，也是權力的競技場。這本書裏，有內部人和外部人的博弈，有央地博弈，有監管部門間的博弈，局外人或許永遠體會不到交易背後的驚心動魄，但能看到這樣一個饒有趣味的故事也已知足。新橋收購和退出深發展，人是決定因素，但宏觀環境是更根本的因素，幾次峯迴路轉，無論是不良資產的消化，還是股改方案的通過，如果不是藉着中國經濟騰飛的東風，窮盡金融手段也看不到轉機。 銀行業作爲強監管行業，重大交易都需要監管審批，字裏行間其實能看出作者對銀監支持的感激，和對證監卡審批的不滿，但從監管視角看，先不論股改的對與錯，證監不爲單獨一家上市公司開綠燈反而是維護監管權威的體現，不同於銀監對其資本充足率等的差別監管（因爲真能影響銀行生死和金融風險），證監的監管影響的只是股東分紅的多與少，沒有單獨放行的必要，從這個角度，哪怕銀監保監證監的監管目標不盡相同甚至有所衝突，但底層的監管邏輯是一致的。

摘2024年舊評 2024年12月8日，首發於公號《紅鹽》 《金錢風雲：一個絕處逢生的故事》，單偉建 1戲一定要唱下去 241206 帷幕已經拉開，鼓點已經敲響，深發展已經登場，新橋也已經亮相，戲一定要唱下去。 《金錢風雲》講的是新橋（後更名爲TPG）收購、改造和出售A股上市公司深圳發展銀行（現平安銀行，000001）的故事。去年6月讀過英文原版《Money Machine: A Trailblazing American Venture in China》，本次讀的是網友分享的港版繁體中文版，算是重溫故事。 本書要從Private Equity（PE）開始說起，在正式開講新橋之前，作者回顧了美國金融史。其中，摩根身後的資產雖然少，但生前手段通天，以小博大，可謂開私市股權投資之先河。新橋聯席CEO大衛·龐德曼跟芒格有相同經歷，畢業於哈佛法學院，出身律師，後從事於產業界。迪克·布朗姆，新橋另一聯席CEO，性情中人，愛跑步，年長龐德曼七歲。兩人恰如巴芒二人組，芒格長巴菲特六歲半。 新橋曾投資新國貨、網紅食品、曾經的大白兔🐇奶糖，遺憾結果不佳。他們僅投資了生產部門，與合作伙伴控股生產並全資持有銷售部門利益不同。利益受損源於夥伴誠信不足，新橋自身也有責任。外企在中國境內收購全國性銀行🏦無先例，跟政府打交道在所難免，對企業而言，預期管理更重要，降低預期的同時推動決策層探討交易的可能性則更顯藝術。 新橋收購深發展的故事可謂跌宕起伏，單偉建的前一本書《金錢博弈》講的是收購韓國第一銀行，其代號爲“Safe”，一語雙關，動名詞分別取“安全”和“保險箱”之意。到了深圳發展銀行，也有項目代號——“Sterling”，既可表示“銀元”，又“好得很”。可見，新橋團隊深諳中、英文《說文解字》之道。 外企在中國做生意，按中國的話講，要活到老學到老，We live to learn。除代號外，讀完全書印象最深的是龐德曼的一句話：“無論中外，新橋投資標準不打折。”再一次，對新橋團隊及龐德曼好感倍增。新橋無愧“銀行收割機”，在正式入主深發展之前，中國政府需要了解新橋及其主要合夥人投資改造銀行的經驗和背景，可以從其過往案例如美洲銀行（Bank of America）、美國儲蓄銀行（AmericanSavings Bank）和韓一銀行看出來。 People trade because they disagree。 在收購深發展的過程中，單偉建代表的新橋與中國政府要員及多個行方高管你來我往、見招拆招，前後歷時30個月（兩倍於韓一的時間），經過銀監會、人行、國務院、副總理、總理，各級審批最終完成交割。 參與談判的人員從合作到決裂，再到合作，如周林。“決裂”的起因是單偉建質疑某審計師，沒有顧及到他和管理層的面子。進而影響後續的合作，一度把合作機會幾乎讓給陳應春及周林力挺的中國信託（中國信託商業銀行）。足見，談判不易，如書中所說“談判的慣例，如果雙方都有誠意，是儘量向對方靠攏，以求彌合差距”。也再一次看到單偉建的“不足”。好在，功夫不負有心人，新橋與深發展終成正果。 也有的參與者，從談判桌上的“對手”變爲同戰營的“朋友”，如王驥，因故遭辭退，卻在深發展以資管負責人的新身份“大展身手”。如肖遂寧，從交行深分行長到深發展，再到後來的平安銀行，乃至加入單偉建引領的太盟（PAG）任其收購公司珍愛網的董事長。 政府及銀行之外，單偉建也與媒體打交道，他有一個有助於建立信任的原則：“能說就說，不能說就不說，說出的每句話必須屬實”。 新橋收購深發展自然不是一帆風順，讀原版就驚歎於新橋的魄力，用三招阻擊對手來爭取權益，試圖把交易導入正軌，分別是：1）訴訟“競對”中國信託；2）新橋合夥人致總理信（投訴）；3）申請國際仲裁。再讀港版，發現新橋和單偉建，確實不一般，除與深發展對弈外，此時還有另外兩件大事糾葛：韓一仲裁和中銀自查，都被耐心、公道和自強不息，逐一化解。 2004年最後一週，新橋辦成了兩件大事，入主深發展，退出韓一（賣給渣打）。新橋不愧爲改造銀行的專業戶。 2人，纔是決定性因素 新橋在入股韓一銀行一年後，就決定換掉首席執行官，那時我們面臨的困境與現在幾乎一模一樣。 小時候愛跟我爸下象棋，也愛跟小朋友下軍旗，最享受的就是排兵佈陣，這關乎你能不能贏。記得在《金錢博弈》中剛收購韓一後，龐德曼對單偉建表示祝賀，同時也說“最難的事纔剛開始”。這簡直跟我們現在做To B商業化一模一樣，簽完合同後，“最難的事纔剛開始”。 回到深發展，在新攤子上的人員配備，只能說是一步“臭”棋，但新橋和單偉建就是有化腐朽爲神奇的力量，及時止錯，步步高昇。 我拿兩個不同的領導班子來對比，你就會更加清楚。 SDB1.0成員：行長韋傑夫（Jeffrey Williams），董事長藍德彰博士（Jack Langlois，記住這個人，他很重要），董事會成員有前摩根銀行家約翰·奧爾茨（John T.Olds）、法蘭克·紐曼（Frank Newman）、米高·奧漢侖（Mike O'Hanlon）、唐開羅、歐巍和戴德時（Tim Dattels）。對公及分行業務負責人胡躍飛（內部提拔）、深圳分行業務負責人周立（內部提拔）、風控總監陳榮等。 行長韋傑夫心大，有語言隔閡，與下屬難以快速建立信任，工作推進不緊不慢，影響進展，後因爲與單偉建責權問題遭撤換，浪費了寶貴的時間。 董事約翰·奧爾茨發現狀況不對，爲保名聲，辭任董事。 SDB2.0成員：董事長兼首席執行官法蘭克·紐曼、首席信貨官李文活（Simon Lee）、首席財務官王博民、對公及分行業務負責人胡躍飛、深圳分行業務負責人周立、風控總監陳榮、資管負責人王驥等。 原董事法蘭克·紐曼（也是韓一銀行的董事）被藍德彰推薦爲任期6個月的代理CEO，後被任爲董事長兼CEO，引入專業的經理人，成功帶領深發展“脫貧”斬獲不菲，也因此榮獲2006年央視評選的20位“中國經濟年度人物”之一，可謂榮寵之至。 “供應鏈金融”發明者胡躍飛，從負責對公及分業務到深發展副行長，再到後來的平安銀行行長，並於去年6月卸任。 深發展在新團隊的努力下高速發展，離不開組織管理的完善和激勵機制的應用，這也是觀察一家企業能否長足發展的最關鍵的兩個因素。政府高層希望能借助外部力量改善銀行現狀，有經驗的資本也希望能參與到優質金融資產的角逐和賦能上，背後都離不開好的人才，好的文化。正如單偉建在文中分析優秀、差勁的分行行長和信用文化強、弱的市場關係時，得到的巨大啓示——人，是決定性因素。 私市股權投資隨着新橋、太盟的普及也逐漸被更多人熟知，這個工作也並不輕鬆，單偉建常年各地奔波，能陪家人的時間太有限，工作、生活難兩全。接觸查理·芒格以來，常讀《窮查理寶典》，尤其是今年，給我最大的感觸就是——要多陪陪家人。如《金錢風雲》作者在書中所言“做父母的人生中的第一要務應該是與孩子多花時間”，絕對認同，踐行之。 3單偉建的自由王國 241207 講完收購和改造，剩下的篇幅都在寫出售了。 早在改造過程中，就有多家資方來談投資，但好事多磨。2005年，通電資本要入資，未果；2006年，平安要入資，功敗垂成；2007年，太平洋保險要入資，功虧一簣；2008年，寶鋼入資的計劃無疾而終。2009年6月12日，先後整合福建亞洲銀行、深圳市商業銀行的平安銀行最終成爲贏家，與新橋簽署出售深發展控制權的最終協議，拿下深發展，補全金融版圖（當天適逢單女兒高中畢業，可謂雙喜臨門）。當然，平安及其掌舵人馬明哲也風光無兩，豪言“沒有解決不了的尚題，只有解決不了問題的人”可謂信心十足。與此同時，中國人壽聯合花旗收購另一家銀行廣發展，這是“金融盛宴”絕無僅有的開始，也是稍縱即逝的尾聲。 價格從來都是任何交易最爲核心和關鍵的問題。新橋在深發展上收穫24億多美元，淨收22.7億美元，7年時間，較原始投資1.5億美元賺了14倍有餘。 對深發展的改造成就，單偉建毫不諱言。2010年5月6日英國《金融時報》中引述其觀點“我們從來都沒有把這個項目看作一筆簡單的投資，而是視爲中國銀行業改革的一部分。深發展在五年裏通過改造由弱變強，我們深感欣慰。” 我更喜歡單打過的一個比方：“深發展最初像一艘瀕臨沉沒的破船，絕處逢生，經過全面整修之後，最終成爲高速航行的好船。回想這段歷程，我腦中浮現出長江縴夫的形象。我第一次看到長江縴夫時，就爲他們的艱苦卓絕所震撼。我幹過苦工，知道那是什麼滋味，但縴夫乾的是最苦的苦工。他們將纖繩一頭套在自己肩上，另一頭拴緊滿載的船，在陡峭的石岸上竭盡全力，步履維艱地將船拉往上游。他們有的一絲不掛，有的纏塊腰布，精壯的身體上滿是汗水，在烈日下閃閃發亮。他們低俯身軀，雙手觸及腳下的岩石。爲使步調一致，他們齊聲唱着締夫號子。他們一刻也不能放鬆，否則水流會立即把船沖走。” 《走出戈壁》講的是單偉建下放新疆後求學美利堅，從教育界轉戰產業界；《金錢博弈》則是單代表的新橋與韓政府談判收購、改造和出售韓一銀行；到了《金錢風雲》則是相同經驗在中國、在深發展上的複製。 2009年1月，單在新橋已11年。應龐德曼之邀，在莫爾茲比港遊玩時，重讀《馬克思的將軍：弗里德里希·恩格斯的革命生涯》（Marx's General：The Revolutionary Life of Friedrich Engels）。對其中“Kingdom of Necessities”向“Kingdom of Freedom”飛躍有更深的理解，即從生存到自由，也就是馬斯洛理論中底層的“生理需求”到頂端的“自我實現”。在豪華遊艇上，當單偉建意識到早已不必爲五斗米折腰，可以做自己更喜歡的事情，進入“自由王國”。便萌生退意，開啓新徵程，成爲太盟執行董事長、阿里董事，投資萬達、愛奇藝，新的故事正在發生...... 4李光耀和大衛·龐德曼 讀原版時印象最深的是龐德曼，再讀港版，對李光耀，尤其是單偉建親歷的李光耀更有興趣。 耿直自洽的龐德曼 《金錢風雲》第二十二章，龐德曼報告BUS（Bonderman Ultimate Statement） 單偉建看龐德曼，近似於李錄看芒格。 新橋聯席CEO大衛·龐德曼性格耿直，但任人唯賢。在大陸航空項目上，跟新任CEO偶有摩擦，依舊堅持選用此人，He is the best。用人所長，不計個人好惡。 在與平安關於深發展的股權出售細節上，單偉建、胡祖六等人設計了新橋可以在18個月內自由選擇現金對價和股票對價的方案，彙報給龐德曼後，幾秒反饋“可行”，接着補充“了結它”，足見龐德曼“耿直”，言簡意賅，無需廢話，直指本質。 在表達退意後，龐德曼勸單偉建：“引退不是個選項”，又說“要保護你不受官僚制度傷害”，還說“或保護官僚制度不受你傷害”，徒留迷思。 愛喝開水的李光耀 芒格的偶像是美國國父富蘭克林，他在家裏擺有兩尊半身像，一尊是偶像，另一尊是新加坡國父李光耀。芒格最愛李的一句話——“第一次就做對”，也常在家庭中和股東會上無私分享。 一次重要的聚會上，細心的朱鎔基總理提醒服務員，“李先生要喝開水，請換杯開水給他”。下面講講單偉建眼中的李光耀。 李先生治下的“彈丸之地”新加坡在30年中飛速發展，在一個高端的宴會上被人問起是否有犯過錯？你猜這位剛退下來的總理如何作答？“過早解放婦女”，一石激起千層浪，這話放在現在是要被捶的，當時錘人的是單偉建的妻子石濱。兩人展開討論，李的觀點是解放後的婦女接受高等教育有產生新的問題——嫁不出去。石反駁沒接受教育可能婚外情，也會有問題。李回答石：能這麼說是因爲你接受過教育，若沒有，連想都不敢想。愛喝開水的李先生，有話直說，毫無顧忌。 關於人才，李看法鮮明。新加坡工業園最終地點確定之前，參與角逐的分別有煙臺和蘇州，如果你是當局者，該如何抉擇？新加坡華人先祖下南洋，都是幹苦力的，好的人才都留在國內。中國科考制度時三分之二的進士都來自江浙，所以最終新加坡工業國區設在人才聚集的蘇州。不僅如此，新加坡還通過獎學金大力吸引中國人才留學，鼓勵大家參與建設新加坡。獲得若干數理化奧林匹克大獎幾乎被中國大陸來的留學生包攬，就是最佳例證。 最後，借李光耀吉言：中國有人才，集中精力搞經濟建設，競爭力可以超過任何國家。

很精彩的故事。 大是大非比細節重要。新橋與深發展達成協議前夕，時間窗口緊，深圳市政府要求不做盡調，以約定的價格直接交易，單詢問龐德曼意見回覆：如果必須在兩者之間做出抉擇，而不能兩全其美的話，他寧可放棄進一步盡職調查，不能失去完成交易的時間窗口。 他說：“這筆交易，要麼全勝，要麼全敗，無論成敗，2 500萬美元無關宏旨，因此不值得斤斤計較。”關鍵是要抓住時機，儘快成交。 相反，在新橋與平安第一次謀劃出售深發展的股份時，8元的增發價，要降到7.5元。停牌時還要施壓，有斤斤計較之嫌。最後以2.99億股平安股票的價格，比現金對價（深發展復權價40元每股左右）120億高約50%成交。當初到底撿了粒多大的芝麻！ 我對龐德曼很有興趣。 —— 可轉債是個很好的工具，值得深入學習。

終於把《金錢風雲》收了個尾。 幾本關於債務重組的書，放在一起看，感受確實比單獨讀一本更深。不同的企業、不同的制度環境，看似各有各的難處，讀到後來，卻能看到一些相通的問題。 先說《金錢風雲》本身。 （中文簡體版《金錢博弈：一個峯迴路轉的故事》，我怕有刪減，看繁體版）這本書最讓我感慨的，不只是交易過程中的峯迴路轉，還有那些穿插其中的人和事。它不是簡單的金融八卦，而是把一個時代的制度縫隙、監管方式、市場機會和個人命運，放在一起呈現出來。除了國家領導人，我認認真真查詢了書中出現過的每個名字，看完蠻唏噓的。很多人確實是當年在千軍萬馬中硬橋硬馬拼出來的人中龍鳳，把他們早年的經歷、當時的選擇和後來的際遇放在一起看，遠比單看一個新聞標題，更讓人感到複雜。 回頭看當時的金融監管體系，“一行三會”的分業監管有其時代背景，但也確實帶來很多割裂：銀行、證券、保險各管一段，而且以各自行政目標來管理市場，但局部目標的實現，並不自動等於整體市場健康的自動形成。壟斷的行政審批權和巨大市場資源交織在一起，而約束和協調機制又沒有及時跟上時，自然容易形成尋租空間。書中很多人的落馬當然有個人選擇的問題，但不能否認，那個時代的制度環境也放大了腐敗和套利的可能性，更別提2015年“股災”和“主力救市”後的多機構被查。這幾本書讓我看到的，不是一個市場自然而然地走向成熟，而是規則和約束如何在問題不斷暴露、代價不斷付出之後，逐步建立起來。 再說書中的內容。 《金錢博弈》講的是亞洲金融危機後，單偉建先生帶領美國新橋投資團隊收購、改造韓國第一銀行的故事。從最後的結果回看，似乎就是私募基金收購一家陷入困境的企業，改善經營，再出售退出的常規模式，當然也是一個賺得盆滿鉢滿的故事。但深入細節才知，這個過程的艱難，只有親歷者才知。《金錢風雲》講的則是中國銀行業改革時期，新橋團隊取得深圳發展銀行控制權，推動改造，並最終出售給平安集團而實現退出的故事。書裏既有交易的設計和博弈，也有監管溝通、管理層調整和經營改革。它寫的並不只是怎樣把銀行買下來，更是買下來以後，怎樣讓它變好。（這也是單先生在新橋最後的案例，後來他出來了加入 太盟，至今活躍在中國市場，例如騰訊音樂的成功、奈雪的茶和珍愛網的失敗，還有有待觀察的萬達商管，都在我們生活中。） 從技術上看，兩本書給我很大啓發的，是他們團隊處理銀行重組時反覆使用的一種基本思路（他們叫“好銀行和壞銀行”）：先分類，再分別處理，把歷史問題的處置與正常業務的發展分開來組織。 歷史包袱和問題資產，先分類、隔離再處置，慢慢消化，時間換空間；好資產、好客戶、好業務，則要保住，並集中資源重新發展。這個思路很樸素，但在危機處理中很重要。因爲一家機構出問題，不能只看賬面虧了多少，還要看它裏面究竟有沒有值得保留、能夠繼續創造價值的部分。所謂“時間換空間”，也不只是把問題往後推，而是把損失承擔、處置責任和資金安排逐步落實，再爲經營恢復爭取時間。重點在“逐步”，否則，延長的可能不是恢復期，而是問題的持續積累和擴大。 不過，這兩本書都偏重故事性。單先生文筆好，敘事很有吸引力，能夠讓人看到關鍵時刻的判斷，以及判斷背後的艱難。但如果想系統瞭解一份債務重組方案怎樣一步步設計、談判和落地，我更推薦武捷思的《粵海重組實錄》。畢竟作爲廣東人，那都是當年發生在我們身邊的故事。作者是博士又是政府官員，還是重組的一線親歷者，筆法樸實，認真記錄下時間、原因和方案，給後來人留下了很有價值的研究材料。書不厚，卻有大量表格和結構圖，它沒有那麼強的戲劇性，但對重組路徑、債權人安排、資產注入、債券設計、股權調整，以及政府和債權人之間的協調，寫得比較具體。 最後，說點感受。 第一，重組成功，絕不是把壞資產切出去這麼簡單。單先生團隊對韓一銀行和深發展的改造，不只是處理歷史包袱，更是在處理包袱的同時，恢復銀行的經營能力。他這兩個案例裏，銀行管理者藉助西方發展經驗，着力發展零售金融、貿易融資和供應鏈金融業務，結合自身條件，重新尋找能夠持續發展的業務方向，最終形成重要的業務增長突破口。找到新的業務增長空間的同時，銀行（引入有經驗的外部核心管理人員）把信貸制度、風控規則、人員管理等這些書本里教過的基本概念重新建立起來。粵海集團則是重新整理了業務板塊，分了主業和副業，最終形成“公用事業投資平臺”的方向，過程中明確建立投資規則、分級授權和風控體系，不再是過去的諸侯混戰模式。說穿了，好像沒有太多神祕的東西：第一，是找到或重新確認能夠持續賺錢、形成現金流的業務；第二，紮紮實實把企業該做的基礎管理重新做好。但兩者缺一不可，只處理舊包袱，沒有後續持續經營，一味走“縮表”，卻沒恢復企業的持續經營能力，企業容易一蹶不振；只追求新增長，不改變原來的管理方式，也可能重新制造一批舊問題。處理歷史損失，解決的是企業怎樣走出過去；恢復經營能力，解決的纔是企業怎樣擁有未來。 第二，讓企業重新站起來，除了技術和制度，還要讓團隊重新有“主人翁意識”，這是書裏一個看似非技術性，卻讓我覺得很關鍵的部分。韓一銀行也好，深發展也好，問題不只是壞賬和產品，更是過去很長時間裏“誰真正對這家機構負責”沒有被喚醒，大股東、董事會、管理層和員工都在，但 這些正式的組織關係，能否必然轉爲對企業長期利益的持續關注和有效管理呢?在兩個銀行的案例中，表面看政府是實際單一大股東，但落到實處時，和這個企業的關係是缺位的，但管理層和員工是實實在在天天和企業在一起的，他們是最可以有“主人翁意識”的團隊。單先生在銀行改造過程中也確實如此，無論是引入提供360度評價體系、提拔有能力的員工到管理層這一類硬機制，還是不斷向員工強調主人翁意識的軟行爲，確實能感受到團隊意識的變化。過去和現在，問題都不能簡單歸結於企業管理制度上沒人負責，今天企業治理體系日趨完善，相關文件已經很多，董事會、管理層、一把手責任、法人治理結構，具體的包括專班牽頭制度、責任到人的責任狀制度，其實機制都寫得很清楚。但真正難的是，制度往下走的時候，會不會變成機械執行，是不是隻完成上面交辦的動作，是對“過程”負責還是對“結果”負責。所以，看得出重組不是換幾個報表科目，而是還要讓企業重新有人認真管、有人真正做。 第三，山雨欲來風滿樓，他山之石可以攻玉。 今天一些大型實體企業，尤其是上市央國企可能將面對同樣問題。過去三十年高速增長，規模擴張掩蓋了很多問題：利潤率下降、負債上升、應收賬款增加、現金流變緊。將來，很多企業未必會資不抵債，更可能是現金流枯竭。企業賬面上有資產，但這些資產短期內不能變成現金；賬面上有收入，但回款越來越慢；規模還在，但造血能力變弱。這種狀態，和當年一些銀行表面資產很大、實際壞賬沉澱的情況，其實有相似之處。所以，“好銀行和壞銀行”的思路，對今天的大型實體企業仍然有借鑑意義。分類-隔離-盤活，問題資產不能繼續和主業混在一起，把好業務拖垮，好業務也不能只是守着老模式，而要重新找到增長點。 但，這個方法放到上市央國企身上，不能簡單照搬。按照 Gilson 在《Creating Value Through Corporate Restructuring》裏的思路：企業重組，不是簡單把資產分一分，而是要重新處理各方關係和價值安排。 韓一銀行、深發展和粵海案例中，就是面臨股東、債權人、監管和經營複雜關係,後續把這些經驗放到上市央國企身上，難點不在於簡單比較“誰的參與方更多，誰的談判方更復雜”，而在於認清自身的目標約束和責任邊界。對於當下上市央國企來說，它的價值安排面臨的目標和約束則多得多，要談判的對象多得多：上面有國家國資的監管和發展要求，中間有省市地方政府的合作和協調訴求，下面有大量中小供應商的期望和付款請求；橫向的，近期的有維護銀行等債權人和金融市場穩定的責任，遠期的有維持資本市場、股價和市場預期的責任，在這些要求之間，企業自身的經營考量反而容易被擠壓到最後。經濟利益、品牌聲譽和社會責任交織在一起，各方不僅關注的事情不同，能夠等待的時間也不同。所以，當將來我們要交出重組方案時，只有“好銀行和壞銀行”這個答案是不夠的，我們需要有更深一步的平衡方案，已有方法可以借鑑，但一定是更適合我們自己的方案。 讀完這些書最大的收穫，不是知道了幾個金融行業的掌故、記住了幾個經驗理論，更深的感受還是視野，視野，還是視野。我們可能走到一個嶄新發展階段，有困難但不是無解的，可能我們處於新的技術時代，但我們經歷過的問題，也曾發生在別人身上。 堅持“見路不走”！這讓我深信應該一路繼續走，繼續看，繼續找答案。

前段時間看單偉建訪談介紹看書的一個要點，要看不被時間所淘汰的書，雜誌快訊有許多都是噪音，要有選擇性的看，我覺得此書就是值得看的，它講的是十幾年前的事，時間和人們已經爲它佐證。 讀此書的快樂比上一本《金錢博弈》要更多，也許是開始投資股票了，近幾年的工作就在上海張江平安附近，所以懂的多些。單老師寫談判的場景也生動，先從周邊的環境講起，於是彷彿身臨其境坐在一起加入其中。 書名峯迴路轉，我想柳暗花明，這兩句中國的成語帶有相似的禪意，人生的道路是曲折的，因爲艱苦跋涉，才能看到廣闊天地。 這裏面其實有許多主角，有野心勃勃，目光高遠的平安老總馬明哲，有能力顯著，想要明哲保身卻被單偉建逼二選一於是展露才華的深發展行長鬍躍飛，有不拘小節，殺伐果斷的TPG老總龐德曼。三人行必有我師，從他們身上都能學習。 年輕時往往不耐煩於複雜的人際交往，在經歷了書中的一段段人情世故，也增進了情商，在其位，盡其責，以及留一線，帶來的就是日後的好相見。 永遠不要相信口頭上的承諾，白紙黑字寫下來是最好的，投資時看不下去各種免責條款的文書，在日後各種翻雲覆雨時挽回損失，也就願意看了。

shan講故事 這是一個屬於shan-單偉建的故事，這是我讀的他的第三本書；這是他shan-擅長的題材，金融行業的的風雲詭譎,娓娓道來；這個故事，如同shan-山路十八彎，在他的筆下，終於曲徑通幽，撥雲見日。 在體制內做事，是帶着鐐銬跳舞。既不能快於體制的發展，又不能脫離體制的束縛。所以收購的時候，新橋還在想辦法，希望推動體制的網開一面；賣出的時候，已經聰明的學會，避免監管報批。喫一塹，都要長一智。 鯰魚效用，在經濟發展中發揮尤其明顯的作用，新橋不是單純的投資者，他是管理改造最終獲益。單偉建在每個項目中，都把金融工具，使用到最大化，相當專業的描述，對非科班出身的讀者，還是有難度。但是見證形形色色的人物，經歷來回拉扯的談判，這種體驗，讓人並不陌生。他能夠保持心態，克服困境，縱橫捭闔，最終回報豐厚。 一曲高歌已經落幕，新的征程還在路上。善於講故事的他，一定還有新的篇章，拭目以待。