首先，打破一切常規：世界頂級管理者的成功祕訣

顛覆認知的一本管理書籍! 本書是在蓋洛普公司調查全球400多家跨國企業，超過80000位職業經理人的基礎上書寫而成，着重描述了世界頂級經理與傳統普通經理的不同之處。就我現在的水平而言，雖然書中很多觀點我很難完全的理解，也並不完全贊同，但確確實實增長了見識，拓寬了眼界，打開了一片新天地。 對於立志創業，或者要成爲優秀管理者的夥伴一定不要錯過，不管認不認同本書觀點，讀完一定會有收穫。 本文指出: 所有的優秀經理都有一個共同的目標，那就是將員工的才幹轉化爲績效，他們達到目標的路徑便是管理的四大要訣： 第一:選拔才幹 第二:界定結果 第三:發揮優勢 第四:因才適用 以四大要訣爲指針，一家公司的高層領導可以使用以下四個萬能鑰匙來衝破傳統智慧的壁壘: A. 關注結果。 B. 重獎每個崗位上的世界一流業績。 C. 研究你的明星。 D. 教授優秀經理的語言。 世界最優秀經理一致認可的真知灼見： 人是不會改變的。 不要爲彌補欠缺而枉費心機， 而應多多發揮現有優勢， 做到這一點已經不容易了。 優秀經理選拔和管理員工時候的原則: ⊙ 選拔人時，他們重在選才幹——而不僅僅看經驗、智力或決心。 ⊙ 提出要求時，他們重在界定正確的結果——而不是正確的步驟。 ⊙ 激勵人時，他們重在發揮優勢——而不是克服弱點。 ⊙ 培養人時，他們重在幫助他尋找最適合他的位置——而不是讓其一味往上爬。 而普通經理的做法： 1. 選拔一個人——根據他的經驗、智力和決心。 2. 提出要求——通過規定正確的步驟。 3. 激勵他——通過幫助他識別和克服弱點。 4. 培養他——通過幫助他學習和獲得提升。 總而言之，頂級經理和普通經理的確有很多不同之處，也許這就是他們卓越的原因吧，未來可以嘗試一下這些方法。 本書經典語言摘錄: 任何一家想靠競爭取勝的公司必須設法使每個員工敬業。 ——傑克·韋爾奇（通用電氣公司的總裁） 所有的優秀經理都有一個共同的目標，那就是將員工的才幹轉化爲績效，他們達到目標的路徑便是管理的四大要訣：選拔才幹、界定結果、發揮優勢、因才適用。 ——馬庫斯·白金漢 如果一個員工在苦苦掙扎，讓他繼續從事一個他所不勝任的工作實際上是對員工極不關心的做法。依此定義，把他解僱反而是關心他的義舉。 ——馬庫斯·白金漢 優秀經理認爲，員工持續表現欠佳的主要原因往往不是無能、愚蠢、不聽話或無禮，而是錯位。 ——馬庫斯·白金漢 在團隊至上的今天，很多經理忘記了花時間與每個員工單獨相處的重要性。 ——馬庫斯·白金漢 在大多數情況下，不管什麼工作，如果你對它進行度量和獎勵，人們就會努力創優。 ——馬庫斯·白金漢 優秀的團隊是建築在個體的優秀之上的，經理的首要職責是，確保每個人被派往最合適的職位；第二個職責是平衡每個人的優勢和弱點，以便他們互補。 ——馬庫斯·白金漢 每個合作伙伴關係之所以卓有成效，恰恰是因爲一個合夥人愚鈍的方面，另一個合夥人則非常犀利。 ——馬庫斯·白金漢 如果你在一兩個重要的領域裏很愚鈍，那就設法找一個合夥人，他的高峰恰好與你的低谷匹配。有這樣一個合夥人來平衡，你便可以自由地磨礪你的才幹，使之更犀利。 ——馬庫斯·白金漢 每個經理都應該花時間和你最好的員工在一起，觀察他們，向他們學習，要像你能清晰地描述失敗那樣描述卓越。 ——馬庫斯·白金漢 通過研究卓越來了解卓越的明智所在。 ——馬庫斯·白金漢 如果你同最糟的員工在一起的時間最多，那麼你給你的員工發出的信息就是：“你的表現越好，你從我——你的經理——這兒得到的時間和關注就越少。 ——馬庫斯·白金漢 在現實世界裏，從A點到B點的捷徑通常並不是一條直線，而始終是一條阻力最小的路線。 ——馬庫斯·白金漢 選拔人、提出要求、激勵他、培養他：這就是經理的四項核心內容。 ——馬庫斯·白金漢 最後補充蓋洛普測評一個工作場所的優勢的最簡單和最精確的方法Q12: 下面就是這十二個問題： 1. 我知道對我的工作要求嗎？ 2. 我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？ 3. 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？ 4. 在過去的七天裏，我因工作出色而受到表揚嗎？ 5. 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？ 6. 工作單位有人鼓勵我的發展嗎？ 7. 在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？ 8. 公司的使命／目標使我覺得我的工作重要嗎？ 9. 我的同事們致力於高質量的工作嗎？ 10. 我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？ 11. 在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？ 12. 過去一年裏，我在工作中有機會學習和成長嗎？

這本書讓我印象最深刻的觀點是每個人都有獨特的才幹，而才幹不同於知識、技能，無法通過培訓得到提升。人才資源錯位，也會變成垃圾。經理的職責便是變廢爲寶。所以，作爲普通牛馬，如果我們不夠優秀，那是我們沒能在正確的位置正確發揮我們的才幹。 以下摘錄一些文中內容： ①技能、知識和天賦才幹是構成績效的三個不同因素。三者的區別在於，技能和知識可以很容易地被教會，而天賦才幹則不能。 ②人與人是不同的。每個人都有其獨特的才幹，獨特的行爲方式、激情與嚮往模式。每個人的才幹模式都持之以恆，不易改變。因此說，每個人都有其獨特的人生旅程。 ③每個人都有天賦才幹——可以產生效益的貫穿始終的思維、感覺和行爲模式。簡言之，每個人至少有一件事能比其他一萬人做得更好。 ④成功是通過對進步的不斷追求實現的——包括自身的、專業的、財務的和精神上的。 ⑤當你發覺自己處在一個需要在你所欠缺的方面表現出衆才能獲得成功的職位上時，你的欠缺便成爲一個弱點。 ⑥如果愛不是恨的對立面，那麼冷漠肯定既是愛又是恨的對立面。 ⑦管理的四大要訣：選拔才幹、界定結果、發揮優勢、因才適用。 ⑧優秀經理認爲，員工持續表現欠佳的主要原因往往不是無能、愚蠢、不聽話或無禮，而是錯位。 ⑨頂級經理在選拔員工時，注重天賦才幹，而不是技能或經驗；在對員工提出要求時，界定正確的結果，而不是步驟；在激勵員工時，幫助每個人發揮其獨特優勢，而不是彌補其弱點；在培養員工時，幫助每個人因才適用，而不是讓其往上爬。 ⑩每個人都有天生優勢。所謂優勢，說得通俗點，就是你天生能做一件事，比其他一萬個人做得好。優勢由天賦才幹、技能和知識構成，其核心是天賦才幹。才幹的定義是一個人“貫穿始終並能產生效益的思維、感覺和行爲模式”。 ⑪奧斯卡·懷爾德：唯一的真理就是你自己的真理。你眼中的世界只有你一個人才能看到。什麼使你興奮，什麼使你厭惡，什麼增強你，什麼削弱你，都屬於你所獨有而無人能夠分享的模式。 ⑫衝破傳統智慧壁壘的四大要訣：關注結果，重獎每個崗位上的一流業績，研究明星員工，將優秀經理的語言變成大衆語言。 ⑬這種制度本身就有缺陷，因爲它是建立在三個錯誤的假設之上的。 第一種謬論認爲，職業階梯上的每一級僅比前一級稍微複雜一點。一級未必通往另一級。 第二，傳統職業道路註定會導致衝突。它把榮譽侷限於職業階梯頂端的少數幾級，繼而引誘每一個員工爭攀下一個臺階。第三，這種體制最具破壞性的缺陷是，它認定，多樣的工作經驗會使員工更有價值。 ⑭五個有關職業發展的問題來激發他的思考： 1. 你在目前工作中有什麼成功？你能測量它嗎？ 2. 你究竟是如何取得這些成績的？它們如何體現你的技能、知識和天賦才幹？ 3. 你對目前工作的哪些方面最滿意？爲什麼？ 4. 你對目前工作的哪些方面感到爲難？你從中對自身技能、知識和才幹有什麼瞭解？我們如何控制這種局面？培訓？定位？支持系統？合作伙伴？ 5. 什麼工作對你來說最理想？ ⑮優秀經理對每一名有才幹的員工的期待： ⊙ 多照鏡子。使用公司提供的所有反饋工具來增強自我瞭解和了解別人對自己的看法。 ⊙ 沉思。每月花二十或三十分鐘，回顧前幾周的情況。你完成了什麼？學到了什麼？討厭什麼？喜歡什麼？這一切如何表明你的爲人和才幹？ ⊙ 自我發現。不斷深化對自身技能、知識和才幹的瞭解。據此申請適合自己的工作，更好地與人合作，並選擇培訓和發展方案。 ⊙ 建立支持網絡。悉心觀察哪些關係對你有用。去找他們。 ⊙ 跟蹤監測。記錄你的學習結果和發現。 ⊙ 關注同事的成功事例。當你來到一個工作單位，你不會原地不動，而是或進或退。儘量爭取進步。

以下全是乾貨，看這就夠了！ 《首先打破一切常規》本書回答了10個問題： 1、什麼是企業財源不斷的關鍵？ 敬業的員工！ 《服務利潤鏈》一書中，作者們強調：無論你從事何種事業，要想確保財源不斷，唯一的辦法是創造一種能夠吸引、指導和留住大批有天賦才幹的員工的環境。 今天各行各業的工作中最有價值的部分，照托馬斯·斯圖爾特《知識資本》一書的說法，應是“以人爲本的，其內容是感知、判斷、創造和建立各種關係”。這就是說，今天，一家公司的大部分價值，就在“公司員工的兩耳之間”。 2、如何衡量這個關鍵？ 針對公司員工的Q12問卷。詳見附1. 3、怎麼證明這個衡量標尺是有價值的？ 用蓋洛普公司能接觸到的樣本量證明。這十二個問題的確是抓住了與最佳業績有關的若干至關重要的員工民意，無論在銀行、工廠或其他類型的經營單位，都不例外。我們的測量標尺經受了最嚴格的檢驗。 4、標尺衡量出什麼了？ Q12中的每個問題至少與四個業績指標，即”生產效率、利潤率、員工保留率和顧客滿意度“中的某一個有聯繫。大部分問題揭示了與兩個或更多業績指標的聯繫。 最一貫的聯繫是“生產效率”，十二個問題中共有十個問題與此關聯。 十二個問題中，有八個問題表明與“利潤率”有聯繫。 十二個問題只有五個問題揭示了與員工保留率的聯繫 5、誰能影響這個關鍵？如何影響？ 員工們不是根據其所在公司，而是根據其所在經營單位來對十二個問題作出不同回答的。這說明，在大部分情況下，員工對十二個問題的看法主要取決於他們的頂頭上司——經理，而不是全公司的政策或規定。我們發現，經理——而不是薪酬、福利、補貼或某個有魅力的公司領導——是創建良好工作場所的關鍵人物。經理是關鍵。 經理至少確保Q12中與大部分業績指標有着最緊密聯繫的六個問題有員工的高分評價，六個問題是：①. 我知道對我的工作要求嗎？②. 我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？③. 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？④ 在過去的七天裏，我因工作出色而受到表揚嗎？⑤. 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？⑥.工作單位有人鼓勵我的發展嗎？ 6、經理該怎麼做？ 簡單地說，以下是成千上萬的優秀經理一致認可的真知灼見：人是不會改變的。不要爲彌補欠缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這一點已經不容易了。這一真知灼見是優秀經理們的智慧源泉。它可以解釋他們對員工的所有做法。它是他們作爲經理而取得成功的基礎。 具體的說，優秀經理通過”選拔才幹，界定結果，發揮優勢，然後，在員工成長過程中，鼓勵他／她因才適用。“只要對每個員工完成這幾個步驟，你的部門或公司就能持續出類拔萃。四要訣如下： ①天賦才幹比經驗、智力和意志都重要——選人第一！不贅述 ②瞄準正確的結果——界定結果。界定結果三準則：什麼對你的顧客有利；什麼對你的顧客有利；什麼對你的顧客有利。 ③優秀經理怎樣讓每個人的優勢得到釋放——發揮優勢。如何做？角色分配是關鍵，通過開口問來管理，花最多的時間和你的明星員工在一起（關注明星員工是最有效的學習方法！），不停的尋找可替代職位的明星。 ④如何避免盲目、疲憊的攀登——因才適用。推薦如何在每個職位上創造英雄的創新晉升法。跳脫大鍋飯職級晉升誘惑，釋放崗位價值亮點。 7、誰能確保以上事項可以執行落地？ 公司的老闆與文化，給優秀的經理以支持，優秀經理各種方法落地，經典的見第6條。 8、作者用什麼方法讓我們相信以上內容？ 蓋洛普的大名，大樣本量的數據調研與分析，大樣本量的企業經營結果，嚴密的邏輯與講道理前大量的引入實例，以及提出論點後，大量實例證明有效。 9、誰適合讀這本書？ 有中層的公司管理層，開明的老闆，中高層業務經理，人資經理，想要在管理線進階的夥伴，當然少不了有興趣的人。 10、現在（2023年）還適用嗎？ 適合人效大於社會或行業平均人效的企業，結合楊三角一起使用。理論有了，落地是難點。 附1：測評一個工作場所的優勢的最簡單和最精確的方法： 十二個問題（Q12）： 1. 我知道對我的工作要求嗎？ 2. 我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？ 3. 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？ 4. 在過去的七天裏，我因工作出色而受到表揚嗎？ 5. 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？ 6. 工作單位有人鼓勵我的發展嗎？ 7. 在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？ 8. 公司的使命／目標使我覺得我的工作重要嗎？ 9. 我的同事們致力於高質量的工作嗎？ 10. 我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？ 11. 在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？ 12. 過去一年裏，我在工作中有機會學習和成長嗎？

《首先，打破一切常規》，書中顛覆性的管理思維，讓我對團隊管理有了全新認知。 🔍 一、蓋洛普Q12：解碼團隊氛圍的“黃金標尺” 蓋洛普Q12是一套衡量工作場景優劣的經典工具，它通過12個關鍵問題，幫助管理者精準評估團隊的組織氛圍。研究發現：員工對工作環境的滿意度，70%取決於直接上級，而非公司制度或福利！ 📌 核心啓示： - 經理人不僅是“任務分配者”，更是團隊的“氛圍塑造者”； - 管理者的風格、溝通方式和領導力，直接影響員工的歸屬感與工作動力。 💡 二、優秀經理人的四大核心職責 成爲優秀管理者，需要聚焦四大核心任務，支撐團隊高效運轉： 1. 選拔人：挖掘員工潛在才幹，找到團隊的“關鍵拼圖”； 2. 界定結果：明確目標，讓員工知道“要去哪裏”，而非“怎麼走”； 3. 激勵人：及時認可員工成就，用正向反饋激發持續動力； 4. 培養人：通過引導與培訓，幫助員工實現個人與團隊共同成長。 管理四職責 📊 三、優秀經理人的四大管理要訣 這部分是全書精華，也是最具實操性的管理方法論！ 1️⃣ 識別才幹：做團隊的“伯樂” 每個人都是一座潛能金礦，管理者需通過觀察、溝通、任務實踐，挖掘員工的獨特優勢。例如： - 邏輯嚴謹的員工適合數據分析； - 富有創意的員工適合策劃創新項目。 2️⃣ 界定結果：目標清晰，過程放手 與其緊盯員工的工作過程，不如明確“正確的結果”。給員工自主權，允許他們用自己的方式達成目標，激發創新思維。 ✅ 案例：設定“季度業績增長20%”的目標，而非規定“每天打100通電話”。 3️⃣ 發揮優勢：揚長避短，放大長板 傳統管理強調“補短板”，但這本書提出：聚焦員工的優勢，才能創造最大價值！將員工放在擅長的領域，讓長板更長，團隊自然更強。 4️⃣ 因才適用：讓每個崗位誕生“專家” 堅信**“每個崗位都能做到世界級水平”**！管理者需： - 依據員工特質匹配崗位，實現人崗最佳適配； - 建立彈性薪酬機制，激勵員工在崗位上追求極致，例如設立“崗位標杆獎”“技能突破津貼”。 🌟 總結與行動 《首先打破一切常規》教會我們：管理不是按部就班，而是打破固有思維，激發人的無限可能。作爲管理者，我們要以這四大要訣爲指引，成爲團隊成長的“催化劑”，推動組織邁向更高臺階！ 互動提問：你在管理中是否遇到過“人崗不匹配”的難題？歡迎分享你的經驗與困惑，我們一起探討解決！

這本書的標題就夠大膽——"打破一切常規"。讀完發現，它打破的不是管理的規矩，而是我們對管理的慣性思維。 蓋洛普公司花了數十年、採訪數萬名員工和經理，得出一個核心結論：人是不會改變的。與其死磕短板，不如把優勢發揮到極致。 這跟我們從小聽到的"木桶理論"完全相反。木桶理論說：一隻桶能裝多少水，取決於最短的那塊板。於是我們花了大量時間補短板、糾錯、改進弱點，結果往往是短板沒長多少，長板反而荒廢了。 這本書告訴我：對於管理者來說，真正該做的不是修補弱點，而是繞過它，找到每個人獨有的那條"四車道高速公路"。

《首先，打破一切常規》總的來說對人才的管理提出了革命性的見解。 首先對人才的管理的指導思想：人本管理和優勢理論； 其次是測量和分析模型：Q12模型； 再有就是人才管理的有效可行的方案：因才適用。書中通過許多詳細的實例和嚴謹的理論說明了以上三個觀點。 閱讀《首先，打破一切常規》，從另一個角度認識了人才管理的藝術，更是對自我更深刻的認識，引發了我對自己作爲“奮鬥者”的三問。 第一問：我是否是人才？ 這就引申出一個問題：什麼是人才？書中說明，優勢人人有：才幹、技能和知識，才幹是核心； 而只有具有需要的才幹並加倍努力的人才能把工作做得出色，即在實際工作中發揮天生優勢並通過努力創造效益的纔是“人才”。 作爲一名架構師，自己是否具有架構設計這項工作所需要的優勢？ 架構設計這項工作需要有基本的企業架構理論以及深厚的工程及算法知識基礎，需要具備大型項目架構經驗和工具等技能； 通過計算機專業的學習，基本的理論知識已經基本具備，多年的電商平臺設計經驗同時對企業架構設計軟件的使用較爲熟練，基本具有互聯網大型項目設計崗位所需要的優勢； 但是否有努力創造了效益呢？我想作爲一名奮鬥者，在自己的崗位上努力了併發揮自己的優勢即可以創造出價值。 架構師雖然對、多領域知識並不都非常精通，但對主流公司的系統設計非常瞭解，知道優劣長短，碰到實際問題，很快有多種方案可供評估。 因此我們只需要“揚長避短”，與其他工程師合作，即可高效完成任務，創造更好更高的價值，因此在架構設計的崗位上，自然屬於人才。 書中“人本思想”之下，人才是需要發掘和保護的，企業文化的最終落實點正是在於一線管理者對人才的態度和方式，好的一線管理者對人才發掘、珍惜和培養； 反過來人才也會更有動力、更上進、更穩定，纔會更持久地奮鬥。這也正是人才同時也是企業本身都需要的：只有人心所向、人盡其才是雙贏。 第二問：從Q12中看到怎樣的自己？ 《首先，打破一切常規》書中的Q12是對人才管理效果的直接考量，而在我看來，也是對員工自身的另一個角度的考量。 我們在做一份工作，企業提供的環境和條件固然重要，但是很多時候我們也需要自己爲自己發現、創造和爭取機會。 Q12中第一項即是：我知道對我的工作要求。我們真的知道自己的工作要求嗎？或者說真的有按照要求做嗎？ 有這樣一則驢拉磨的小故事：老虎下山視察，看到其他動物都在玩，而只有驢在拉磨。 老虎頓時讚不絕口：“有這樣勤奮的員工，是我們動物王國的幸事！”祕書狐狸對老虎說：“驢很勤奮沒錯，但是，磨上已經沒有東西了，他卻還在拉磨，這不是製造假象嗎？”老虎一看，果真如此，不禁搖頭嘆息。 年終大會上，驢還是沒有被評上“勞模”。驢委屈地向祕書狐狸申訴：“爲什麼我最勤勞、最辛苦，卻年年評不上先進？”狐狸笑着說：“是啊，你拉磨的本領無人能及，可是，我們已經改用機器拉磨了。” 從這樣一則小故事中我們是否有了很多反思？第一：我們是否知道我們的工作目標？ 第二：我們是否知道工作要求？ 第三：我們的工作效率怎樣？ 第四：我們是否是保值品？ 我們的工程師在平時工作中參與平臺項目或者客戶項目，對自己短期或長期的工作目標和計劃是否明確、對項目任務是否清晰是能夠順利完成任何一項設計工作的前提； 對於項目的時間要求、質量要求、流程要求都是我們需要嚴格把控的，清晰明確的知曉自己的責任是高效完成任務的基石； 而在架構設計工作中我們需要面對面對選型、評審、質量跟蹤、問題點解決等等多個流程，特別是同時處理多個項目任務時，高效準確是極其重要的要求； 提高自己的工作效率可以說不僅是爲公司創造更好的價值，也是爲自己爭取了更多的個人時間；在架構設計的崗位上，若是我們僅僅着眼於現在，滿足於自己的基本技能，固步自封，對未來架構，新技術方案，業務模式等等先進的知識理論不關注不學習，長時間必然會遭遇淘汰。 總言之，作爲一個人才，作爲一個奮鬥者，我們需要的是有思考有目的有效率的工作，同時也要關注行業的發展動態和最新需求，不斷學習新技能充實自己，不滿足讓自己成爲一個保值品，更要成爲一個增值品。 《首先，打破一切常規》中的Q12模型從不同方面衡量人才管理的水平和效果，更是對一個人才自身的檢驗。 如果企業和管理者給予再好再多的條件和關心，一個人纔不主動去利用、去珍惜、去適應、去發揮，那麼擁有再多的才幹也不能算作人才。因此我們要善於從Q12中自檢，發現自己的不足。 第三問：作爲“奮鬥者”該如何“奮鬥”？ 《首先，打破一切常規》中說：只有具有需要的才幹並加倍努力的人才能把工作做得出色； 我們的價值觀是：修己 達人 奮鬥 創新。我想作爲一個奮鬥者，首先是要做一個出色的自己：作爲一名架構師，要有出色的架構設計本領和工作技能，要有出色的人格； 其次是要做一個善於分析善於感染善於合作的人：工作中我們要將自己的設計感悟設計經驗設計思想與同事多分析多探討多總結，實現合作共贏； 再其次我們要有奮鬥精神：擁有再多的才幹卻不願付諸行動不願承擔壓力和責任那麼都是空談，只有才幹與奮鬥結合才能創造更高的效益和價值； 最後學會去看去學去用新事物，讓自己保值，更要讓自己增值。作爲一個奮鬥者，我們必須讓自己成爲一個人才，在自己的適合的崗位上出類拔萃而成爲明星。 利用Q12檢視人才管理的效果、檢視個人自身的狀態；並在實際的工作中改進優化，做一個真正的“奮鬥型人才”。 龔自珍有兩句詩：我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。這兩句詩既表明了對變更的呼籲，更明確指出變革中最重要的因素是人才。 通過閱讀《首先，打破一切常規》引發的奮鬥者三問，值得我長期思考和加深，我想也值得每一位奮鬥者深思與共勉。

首先，打破一切常規讀書感悟： 這本書對我觸動最大的有幾點： 第一點：優秀管理者的核心職責發揮催化劑的作用，通過發揮員工的才幹實現績效。 關於這個就是讓員工成事，不是說讓你去做，是團隊績效最大化。做這個事情有兩個前提就是首先確保每個人被派往最合適的職位，你不能讓一個害怕溝通的人去做銷售，也不能讓一個只對事感興趣的人去做售後服務。有了這個人之後一定要平衡每個人的優勢和弱點，讓她們互補。書裏有幾個案例，可以爲他的明星員工單獨設立電梯，辦公室滿足他好面子，改進他見人就說負面事情的缺點。員工的缺點是不可能被改變的，要做的事搭建一個系統支持他，也可以爲他找一個合夥人，這就是團隊見的互補。切忌的一點是幫助員工成長，創造一個環境讓每一個人感到不凡和特殊是有價值的工作方式而不是管理目的。之前我就想找團隊員工來了，我就要爲他的成長負責，要讓員工滿意。其實公司考覈的是員工的敬業度，只有在員工稱職並且願意提升進步的基礎上纔有必要去培育。雙方之間是相互的，你以爲的只是你以爲的。 第二點：管理的哲學人是不會改變的，不要爲彌補欠缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這一點已經不容易了，神經學告訴我們，一個人十幾歲以後，要改變性格是十分有限的。要發揮員工的優勢，用他的優勢去做事。如果注重短板，幾十年下來可能收效甚微。 第三點：管理者要界定結果，不要規定工作步驟。規定步驟只是爲了防止客戶的不滿，並不能驅動客戶滿意。工作步驟是去要求員工遵守哪些確保安全的事情。確保員工是按國家標準，行業標準，公司標準，產品標準下去做事情，這個是行業要求，職業操守，這些可以規定要求和步驟。其他不好評判的可以用三個準則來做，就是什麼是對客戶有利的，什麼是對公司有利的，什麼是對員工有利的，這些可以用價值觀去約束。一定不要制定過細的規則和步驟，莫讓形式大於內容，不要出現原本爲了達到某種結果，而設計步驟最終竟阻礙了這些結果。 第四點：發揮員工優勢就要多和明星員工在一起，多和你的左右手，做的出色的人在一起，確保公平帶人的唯一方法是把他們的成績牢記在心，然後論功行賞。人天生就需要某種類型的關注，如果沒有得到關注，下意識或有意識地就會改變行爲，直到得到關注。--沒有消息永遠不是好消息。沒有消息會扼殺你想倍增的那些行爲。一定要多研究明星經理的優勢，特徵，讓團隊的員工都具有這方面的優勢，做到績效倍增。切忌去研究做的不好和差的員工，不然只會得到一本厚厚的員工守則，無人遵守還會限制優秀員工的發揮。在這本書裏說了一個平均思維，用平均線去訂立公司的基本考覈線，這個是不好的，平均與卓越不相關，只有平均水平之上的人才能達到卓越。能達到卓越的是哪些做的好的人，能夠完成業績倍增的也是哪些做的好的人。 第五點：團隊中沒有我，所有的個體都要爲團隊去讓步，這一常規是危險有誤導的，優秀團隊建立在個體優秀的基礎之上。只有每個人發揮了個性，發揮了優勢纔會帶來好的結果，纔會有更好的績效。如果把人都變成千篇一律，都在某些規則下做事，只會扼殺員工的動力。關於安全的，關於標準的一定要遵守，不講條件，其他的只要對公司好，對客戶好，對員工好就要想辦法條件，達到共贏。 第六點：並不是所有的員工都要去做管理，要爲員工提供不同的選擇，尊重員工的優勢，提供多可能的晉升渠道和空間。尊重每一份工作，相信行行出狀元。

正好在做一個項目，客戶在用蓋洛普測評，所以趕緊找本書來學習下。無意中發現了12個經典問題的來源，以前自己講課的時候倒是引用過，還有包括“員工因爲慕名公司而來，以爲直屬領導離開”的說法，沒想到出處在此。 應該說這本書的內容是和教練的概念比較吻合的，也是比較符合西方管理思想發展的。 隨着工業化向智能化、信息化的發展，隨着不同於二戰嬰兒潮出生的年輕人的加入職場，傳統的泰勒式管理理念已經越來越無法適應管理需求的發展。新型管理理念的出現開始從傳統的指導型、命令型管理方式向民主型、賦能型轉變，而蓋勒普才幹測評方式正好是順應這一發展趨勢的。 大多數時候，管理者是盯着員工的錯誤來看的，哪裏不對，哪裏需要改正等，所以“短板理論”、“團隊的速度是由最後一名隊員的速度決定的”等這些理論一直是比較流行的。才幹方式的出現，會承認了一個可能有人不太會同意的觀點，即天賦論。對於這個觀點，我是持贊同說的。當我還在獵頭公司工作的時候，我們發現招獵頭時都要看這個人是否有Biz Sense和People Sense，我們會看這個人哪些地方是trainable的，要知道商業敏感度這種東西是天生的，靠後天培養挑戰極大。有些人教兩下就會了，有些人嘛，就真的只能靠努力了。老大這次考大學，從他們班裏的情況，我更加認同了這個觀點。以前自己學習時覺得只要努力就可以，現在才發現原來真的有人就是智商高，有天賦，就是可以在2個小時把你要花一晚上、幹到半夜的作業做完，就是可以有餘力去彈琴、畫畫、看書、參加競賽，幹着我們普通大衆不能幹，應該說沒時間乾的事兒。以前有個手下爲和客戶談價格發愁，就曾跟他說，XXX是你最擅長的，就把這個發揮到極致，到客戶那裏就找機會聊這個，別一天到晚談價格，結果當年他就成了銷冠，讓我那位反對招他的老闆大跌眼鏡，更是深諳此道啊。所以，才幹一說，絕對正確，人是有天賦差異的。基於此，管理者如果能真正地找到員工的天賦，員工的擅長，員工的喜好，把他們放到對的位置上，是絕對可以實現高績效的。同樣，對於年輕人，其實更多也是去找到適合自己的，能發揮自己特長的，把自己的優勢發揮到極致。 不過，反過來講，假如已經是一個有一定職場閱歷的夥伴，那麼就要注意了，小心陷入才幹的坑。到了一定的年齡、階段，已經不能只是做自己熟悉的事情了。十年裏幹不同的事，和同樣的方式幹10年差別是不言而喻的。在今天高速發展的中國，沒有那麼多匠人，有的是可以快速發展、高度適應、不斷學習、不斷補短板、不斷擴大自己的認知和才幹邊界。所以，從這個點上來說，對於個人而言，才幹一說還是有危險的哦。這也算是一體兩面吧。 但不管怎麼說，對於宣揚這一思想的書來說，這個觀點對於管理者是絕對OK的。多看看下屬的優點，至少下次遇到問題，你能知道找誰去解決，倘若只是看到缺點，那麼自己就是最優秀的，恐怕下屬都不如自己，自己是團隊最忙，最有存在感的那個人！ 這個才幹一說其實和4D的天性理論還是有相似處的，可以一讀。只是，Why和What講得挺好，在How的部分並不夠詳實，算是我不夠滿意的地方吧。

世界傑出管理者的成功祕訣 核心的十二個具體問題內容 1：我知道對我的工作要求 2：我又做好我的工作所需要的材料和設備 3：再工作中，我每天都有寄回做我最擅長做的事 4：在過去的七天裏，我因工作出色而受到表揚 5：我覺得我的主管或同時關心我的個人情況。 6：在工作單位有人鼓勵我的發展 7：在工作中，我覺得我的意見受到重視 8：公司的使命，目標使我覺得我的工作重要 9：我的同事們致力於高質量的工作。 10：我在工作單位有一個最要好的朋友 11：在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步 12：過去一年裏，我在工作中有機會學習和成長 衣着整潔， 動作要快，決定了就要第一時間去做

這是民意調查公司蓋洛普的調查報告，也是著名的Q12方法的使用介紹 優秀的經理和普通經理的差異在哪裏，什麼因素導致了業績和績效的差異？這篇文章要打破的最重要或者唯一傳統就是人的才幹是固定的，很難生成新的才幹，可以磨難技巧無法獲得才幹 當人在10多歲時大腦的神經元連接已經大部分建立完成，信號高速公路已經形成，有些連接是4車道，而有些則是基本沒有連接的荒漠，過了這個時間段再改變這樣的連接就非常困難了。如果這些神經元是關於競爭的，任何相關的競賽都能激發你的鬥志，但是如果這裏沒有任何關於同理心的連接，你是個冷漠自我的人。 第一步：發現人才，而才幹是基礎，必須選擇有合適才幹的候選者。才幹是什麼？貫穿始終並能產生效益的思維、感覺和行爲模式，分爲奮鬥才幹、思維才幹和交往才幹。這個才幹的表述方法不夠嚴謹也沒有檢查方式，沒有像MBTI職業性格那樣系統，但意義是相似的：分類，做你擅長的事情。既要承認先天的重要性，也要強調後天的可塑性，但可塑太難，還是遵守規律，選拔爲主，別想着短時間培養出才幹。奮鬥才幹應該從持續長度和強度兩個維度劃分，有人是3-2天低強度的意願，有人是每天高強度的自我鞭策，比如馬斯克，這樣區分度纔有解釋度；思維才幹也有深度和廣度的區分，這個廣度是思維的維度多上下百年、博古論今，深度是思考的推理層次深，能利用的原理或模型多；交往才幹就是將人際交往當做能量還是消耗。 才幹不是什麼絕世難尋的技能，每項工作，簡單或複雜都有需要才幹的地方。 第二步 設定結果 有些結果很難設定而且容易設定了錯誤的結果，要檢查結果是否合理要看結果是不是符合客戶的利益、符合公司利益、符合個人利益 第三步 發揮優勢 讓下屬有發揮自己才幹的空間，並安排到合適的位置；要抑制改變他人的衝動，完成工作不是隻有一種方式或一種正確。讓優秀的更優秀而不是試圖彌補不足是整本書的基調，你要花時間在優秀員工身上，觀察優秀員工的工作方式並以此爲標板去擴展你的隊伍。 第四 因才適用 向上提升到管理層過去通常是大部分公司的職業路線，但業務能力強的人不一定適合當教練或好的管理者，這裏引入了專業崗和管理崗的兩條路線方式，目前已經被廣泛採用；還有更加有創意的寬帶薪水，就是崗位的低級職位起薪可能還不如低一級的崗位的高級職位，兩者有交疊，乾的好的人不必一定要去升級打怪，在自己的階層做好份內工作也能發揮才幹。要舉鏡子，時常讓下屬看到自己的表現在管理層的印象是什麼，看看和自己的認知有什麼偏差。這個頻率最好是一個季度一次，一個季度要花一個小時在每個員工身上。 整本書打破的常規就是：人是有無限潛力做好任何事情的，不，才幹是具體的，你腦海裏的4驅通路是有限的，發揮好這個通路就足夠了，羊腸小道少去考慮。