華爲成長之路：影響華爲的22個關鍵事件

人在事上練。在關鍵事件中看任正非的決策思維。感謝大家閱讀拙作《華爲成長之路》

你不得不得佩服作爲領導人的遠見！永遠批判自己，永遠居安思危！永遠腳踏實地，永遠從小處着手，永遠建設文化與制度，永遠以人爲本，永遠聚焦自己主業！ 厲害了華爲！

這本書花了很長時間讀完，邊讀邊思考邊寫心得，創業以來的很多問題得到了解答，對創業也有了不一樣的認識。這確實是一本很好的企業指南，將一個企業各個階段清晰的進行了劃分，也將華爲的成功進行了深入的分析。當然，理論與實踐之間有巨大的差距，要將這些感悟應用在企業實踐中，還需要付出極大的努力。黨史也是我愛讀的一套書，讀華爲的歷史，很多地方都能看到與黨發展異曲同工的地方，我相信任正非也是對黨史有深入研究的。華爲也好，共產黨也好，都是從極其弱小一步步發展壯大，最後做出驚天動地事業的組織，他們的發展過程值得每個人仔細的研讀。他們當初面對的困難比現在我們面對的大得多，沒有理由我們心生畏懼。兩者都是榜樣，也都值得常讀常新。

華爲能成功，既離不開任正非的卓越領導才能，也離不開華爲上下每個員工的持續努力，任老提出很多管理的舉措令人稱道，比方花重金向IBM學習，比方講重視人才，從北京和清華引進大量的優秀畢業生，花重金在每年的研發上，爲了促成科學家的高效研發，把研發室建在科學家的家鄉，同時，他推進CEO輪值制度，讓每個高管輪流當CEO，而不是把華爲建設成一個一人堂，還有他推進全員持股的股份制度建設，他本人只持有不到1%的股份，這樣讓大家和華爲的發展綁起來，華爲興則全員興

向誰學？怎麼學？“讀萬卷書，行萬里路，見萬種人，幹一件事”的開放格局和恢宏氣度。華爲的目標明確，聚焦實用，導向清晰。華爲堅持向行業標杆學，向美軍學，向市場學，向客戶學，向萬物學。最核心的學習思維是靶向思維、求漁思維、迭代思維。 《華爲學習之法》《華爲管理之道》《華爲成長之路》，鄧斌老師的學習華爲三部曲。可以說，這三本書有一定程度的重疊，但可讀性都比較好，都看一看，相當於很多知識點的重溫和不同角度的歸納。 看過一系列華爲書籍，華爲的哲學和學習之道傳承有序，核心底層的東西讓它生命力始終旺盛。相關推薦： 1.好奇任總人生軌跡與成就歷程看《大頭侃人：任正非》，細節很多。 2.華爲內訓書系三部曲，認準黃衛偉編著，華爲的價值觀與哲學核心：《價值爲綱》、《以奮鬥者爲本》、《以客戶爲中心》 3.《華爲基本法》，早期華爲文化核心體系構建的嘗試結晶。 4.《華爲灰度管理法》，華爲的核心不是人才，而是人才管理與激勵，還有一本是《華爲團隊工作法》 5.《任正非：商業的本質》 6.《華爲訪談錄》1和2，華爲田濤主持的對內部很多關鍵人物的訪談真實記錄，時間延續到了2022年前後，有華爲受制裁後內部最新的一些方向動態。 回到本書，學習力，是華爲真正的核心能力，也是每個人成長升維的關鍵。傑克·韋爾奇曾說：“一個組織的學習力，和將學習轉化爲行動的速度，將是它戰勝競爭對手最終的關鍵優勢。”這也是一個組織要保持快速覆盤迭代的原因，只有比競爭對手學習得更快才能超越競爭對手。“團隊的持續學習力，纔是一家公司的真正核心競爭力”。 學習的目的，知與行的統一。學習要帶來改變，如果不能改變現狀，學習沒有意義。個人與組織的學習都是如此，學習目的要明確，不是爲了學習而學習，而是提升認知達成某種共識、改變一些現狀、推進一些變革，否則就是巨大的浪費。 外部諮詢引智不能真正解決內部問題。——你從事這個行業20多年了，都不知道行業下一個增長點在哪兒，能指望靠着方法論行走江湖的年輕諮詢顧問給你指路？他指的路你敢走嗎？華爲越做越大的根本原因是任正非在請諮詢公司之前，已經想清楚要把隊伍往哪兒帶，只不過是在藉助諮詢公司這個“外來的和尚”實現自身思想體系化、目標共識化、路徑清晰化。 經驗的浪費是最大的浪費，不管是自己的經驗還是別人的經驗，都不要浪費。特別是自己的經驗，如果不能很好的覆盤，形成資料，並有效的傳承下去那就是企業最大的浪費，比這種浪費更大的浪費是企業花巨資和項目鍛煉出來的人才的離職，對離職員工來說是跳到更好的平臺，對企業來說是資本的無效投資，是優質資產的白白流失。 華爲致力於不斷的內部激活，建立耗散結構，就是一個遠離平衡的開放系統，通過不斷與外界進行物質和能量交換，在耗散過程中產生負熵流，以對抗“熵死”。“爲了使華爲成爲世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。”——《華爲基本法》。所以華爲始終聚焦，不選擇寬門賺快錢，而是始終堅持窄門發展，“賺辛苦錢”。

任正非是一位悲觀的樂觀主義者。做企業時誠惶誠恐、如履薄冰、企業奮鬥的最高綱領是爲了活下去，超強的危機意識都是他表現在世人面前“悲觀”的一面。但是從骨子裏來看他是樂觀主義的擁躉，永遠在用夢想和願景牽引他與華爲一起奮進。

不能居安思危者，別讀這本書 在即將過去的2020年，發生了許多大事。華爲無疑是許多大事件的主角。被唯一一個超級大國不惜撕破臉、沒下限地對付，華爲也是獨一份了。以至於華爲已經不再是一個簡單的企業，而是一個標杆、一種現象了。於是“向華爲學習”就成了一句時髦的口號。 其實，“向華爲學習”不是今天才有的。許久以前，華爲就以“狼性文化”名噪一時，引來衆多企業的效仿，也想在自己的企業中推廣“狼性文化。只不過，只有華爲這條狼成功了，許多想當狼的企業，反而惹得怨聲載道，死在了途中。 其實何止是學華爲有這個問題，而是學習任何成功的企業都會遭遇這個問題。著名的商業諮詢專家劉潤曾經以學習谷歌爲例，揭示了衆多企業是何等盲從。有人看到了谷歌寬鬆的文化，於是也學着在自家辦公場所佈置大量的零食。有人看到了谷歌高薪聘請能人，於是回去也更新了招聘廣告。而劉潤的建議是：衝進谷歌的檔案室，認真梳理一下，谷歌是怎樣從第一天發展到今天的樣子的。 事實上，如果要學習華爲，你並不需要衝進華爲的檔案室，有人已經幫助你梳理好了 ，這就是《華爲成長之路》。 不能居安思危者，別讀這本書 本書作者鄧斌在華爲任職11年，曾是華爲原中國區規劃諮詢總監。對於華爲成長曆程中一些關鍵事件，他既是觀察者，也是親歷者。後來，他又成爲華友會華爲管理研究院的執行院長，對華爲的成長持續關注。這也讓他成爲華爲管理的最積極推廣者。他曾經以“華爲管理之道”爲題，授課300餘場，說他是“華爲的佈道師”一點也不爲過。 不過，當下市場上關於華爲的書非常不少了，包括管理、用人、財務等方面，說得詳細而且深刻，爲什麼還要去讀這本300多頁的小書？這是因爲那些書大多是從一個側面切入，力圖把一個課題說清說透，你可以把它們看作絕世武功的祕籍。而這本書則是橫向切入，以華爲成長時間線爲線索，專門挑出了華爲成長中的22個標誌性事件，串成了一部華爲成長史。因此你完全可以把本書當作一本絕世武功的目錄。因爲它能直觀地向我們展示出，今天華爲那些奇特又有效的措施，是在怎樣的背景下、怎樣的現實條件下提出、修正，並最終達成的。 事實上，這纔是本書最大的一個洞見：在什麼階段，就去做什麼階段的事情。 有人說這不是廢話麼。“什麼階段做什麼事”，根本就是常識好不好。其實不然，作者劃分階段的標準和方式，與常規不同。 企業發展的四個階段 以往對企業發展階段的劃分，往往是“類人”的模式劃分的。分爲初始期、成長期、成熟期、衰退期。這種方法很符合直覺，因爲大多數企業也是這麼興起的，也是這麼完蛋的。但是你注意了嗎？這種思路之下，企業很容易陷入一個思維誤區：成長期的企業就應該積極進取，成熟期就應該勉力維持穩定。這也是爲什麼許多企業越到後期變得越遲鈍，創新能力越低下的直接原因。 而作者的劃分則是另一個維度。他把企業的發展週期劃分成產品定型期、市場複製期、管理規範期、生態聯動期。 這種劃分方法有什麼好處呢？首先，它不再把企業看做“只能活一次”的有限遊戲，而是成爲一個可以不斷抵達、不斷啓程的無限遊戲。作爲企業中人，你的使命不再是維護一個產品、一份產業的生命足夠長，而是讓這個組織能實現自我更新，不下牌桌。 一言蔽之，活下去。 這句話，也被任正非作爲華爲的最低綱領，也是最高綱領。 產品定型期 這一時期，領導人就必須專心把產品做好，讓自己在市場上立得住。而不要去管什麼形象、面子、管理制度、戰略規劃什麼的。面對喫飯問題，這一切都是虛的。用書中的原話講就是：處於這個階段的企業，核心任務就是做“成”——活下來。只要不犯法，無論採用什麼經營方式，不管管喫相是否難看，企業都要掙扎着活下來。在這個階段，企業創始人的面子不重要。“面子都是給狗喫的。” 市場複製期 當產品得到市場認可後，企業就應該考慮複製自己的成功，進入市場複製期。這是你要“一頓飽還是頓頓飽”的問題。 事實上，許多企業滿足於“小而美”，停留在“產品定型期”。如果追求就是如此，倒也無可厚非。但是畢竟單一產品經不起時間的考驗，更經不起用戶需求的變遷。一旦產品過氣，企業的生命也就基本到頭了。這樣的例子並不少見。 在這個階段，“複製”和“擴張”是主要任務。當年華爲名噪一時的“狼性文化”，就是在這一階段。不過，這並不意味着企業在這個階段就是一味擴張，它也是引入團隊建設和企業文化的最佳時機。因爲這個階段往往是“銷售爲王”，而銷售又是個“能人”通喫的行業。如果不加以規範，往往會導致山頭林立、尾大不掉的局面。對於許多企業來說，這個階段是領導人最爲糾結的時期。因爲他總要在要短期利益和長期利益之間徘徊糾纏，要不要爲了一個穩定的團隊，放棄一個銷售冠軍？還是保住一個銷售冠軍，保住營業收入？許多領導的精力耗盡在這個問題上，企業也停留在這個階段上。 管理規範期 很少有企業能到第三個階段：管理規範期。到了這個階段，企業已經有了相當的規模，組織也有了相當的層級，如果沒有足夠規範和順暢的管理制度，上層大概率是聽不到一線的聲音的。最重要的是，這個階段往往會出現“流程大於客戶需求”的怪現象。這讓企業顯得越來越笨，越來越遲鈍。的同時，原本富於創新活力的企業風氣，也逐漸被“風險管控”取代。這導致許多原本充滿活力的企業，變得暮氣沉沉。一旦進入這個階段，企業也就離死不遠了。然而弔詭的是，“CEO是總是最後一個知道企業倒閉的人”。 作者不愧是常年研究企業的。在這一部分中，作者點出了領導人常見的錯誤。就是在這個階段引入職業經理人後，就放心進入退休模式，把一切都甩給職業經理人。 這跟中國足協聘請了外籍教練就徹底放手，成績不好再找教練算賬一樣不可取。如果真想放心，那還不如趁着企業值幾個錢，賣掉了更踏實。 也正是在這個階段，纔是引入各種戰略的時機。什麼品牌戰略、人力戰略、企業文化戰略什麼的。不到這個階段，硬要考慮這些，都只能說是妄念。回想起當年有個年輕人，到華爲不足半年，給任正非上萬言書，大談企業戰略。任正非批他“有神經病，建議入院治療。如果沒病建議辭退”。當時還覺得任正非太不客氣，現在看來，這樣的處理更像是當頭棒喝。不站在那個位置，不到那個時期，又有什麼資格說這些呢？ 生態聯動期 當度過了“管理規範期”，企業也真正成長爲恐龍了，足夠影響生態了。這時候的企業去追求什麼樣的利潤就很成問題了。按照一般理解，自然應該去搶“低垂的蘋果”。不光是好摘，更重要的是以他的體量，很少有人能搶得過他。然而結果卻是，他搶走了所有的生機，其他企業卻在嗷嗷待哺中逐漸凋零。最後，市場上就剩他一家在玩。聽起來很牛，然而他一定會因爲沒有競爭者而妄自尊大，把自己的意志強加給市場，逼得所有人另闢蹊徑，棄他一個人自娛自樂去吧。 這樣的企業註定是沒有前途的。真正成熟的企業，反而要去主動放棄“低垂的蘋果”，去摘“高處的蘋果”。這有兩方面考慮：一是這裏沒有競爭，可以從容“搭梯子”。二是搭梯子本身成了競爭力的一部分，等新領域裏低垂的蘋果摘完了，沒人會搭梯子，華爲就可以從容去摘新領域的高處的蘋果了。 想想看，華爲最近幾年的佈局，是不是這樣？ 引路人 四個階段的模型，當然是書中精華。但書中精華遠不止此。比如，四個階段是後人的總結，那麼在沒有意識到這種模型前，華爲是如何走出正確的路的？ 答案是尋找引路人。 解放軍是人類歷史上最成功的組織之一。有思想、有紀律、有情感。所以在華爲的許多文獻中，有大量的軍事用語：藍軍、合成營、重裝旅、鐵三角、把指揮所建在聽得見炮聲的地方、一線呼喚炮火、片區聯席會議、範弗裏特彈藥量…… 這造成一種誤會，以爲任正非是在搞軍事化管理，其實任正非在部隊並不算一線部隊，但這並不妨礙他在日後創辦、領導華爲的過程中，向解放軍學習領先的管理方法。 第二位引路人，是做代理。 在今天許多創業人心中有個執念：“我的產品一定要填補市場空白，一定要是差異化競爭，一定要創新。”其實，第一次起步時，未必能保證對市場有多瞭解，不管是客戶喜好，還是市場運作機制，許多時候是在辦公室空想1000遍也想不到的。這時候，不妨從代理成熟產品開始，摸索出對市場的瞭解和嗅覺，成功概率比盲目壓上好的多。 第三位引路人，是IBM。 IBM曾經是舉世矚目的大象。和他同時代的大象，已經紛紛倒下了。然而IBM卻在一次又一次的革新中煥發生機，讓大象跳出輕盈的舞步。這就很讓人羨慕了。但是大多數人也就止於羨慕而已。沒幾個能真像華爲那樣花巨資，真心去學。 花巨資好理解，那麼什麼叫真心去學？任正非有句概括非常恰切：先僵化，再固化，再優化。事實上，不光是許多大企業做不到，就連普通人學個技能也不一定能做到。一個模板讓他抄寫3遍他都會嫌麻煩，何況是亦步亦趨的照辦。然而，如果你連“像他一樣好”都達不到的話，又談何超越呢？ 瑕不掩瑜 最後，還要說一點此書的不足。作者對於22件大事的背景和起因描述的多，對於經過和結果就輕描淡寫。像神劇似的簡單。好像方案已出，所有問題就傳檄而定了似的。然而事情遠沒有那麼簡單。比如著名的“馬電事件”。今天說起來，“馬電事件”絕對稱得起是華爲的黑歷史。任誰也沒有想到華爲在經歷了一系列積極的改革後還是不可避免的染上了大企業病。也想去影響客戶選擇對自己有利的產品；除了錯誤也想極力掩蓋、欺上瞞下；客戶裏出現了技術大拿也極力迴避；甚至連孫亞芳出面都得不到準確答案。 孫亞芳，那可是連任正非都有尊稱一聲“總”的人，也逃不過這樣的欺瞞。 而“馬電事件”最終解決，也遠不是書中那樣的順利和輕鬆，而是經歷了一番跌宕。所幸的是，這次事件也成爲華爲成長史上濃墨重彩的一筆，爲華爲的年少輕狂畫上了句號，真正成爲一個成熟的、敢於擔責的企業。 當讀完這本書時，華爲剛剛剝離了自己的榮耀品牌。爲的不要讓榮耀品牌被華爲正在遭受的衝擊波及，在獨立運營的道路上尋找自己的定位。 告別辭中，任正非說：未來就是對手了，不必留情，洋槍洋槍未必就能勝得過漢陽造。 這等胸懷和氣度，纔是真正推動華爲成長的動力，纔是華爲能走到今天的動力： 居安思危，不畏挑戰。

作爲外行，讀這本書看的並不僅僅是“熱鬧”，而是華爲逐步從小做大的四個過程中，分別具備怎樣的特點與思維、一以貫之的又是什麼。1.從實際出發，認清自我、做好定位，才能選對方法:產品定位期做成，市場複製期做大，管理規範期做強，生態聯動期做久。要想企業健康發展，各階段必須遵循其現實與規律，一味求大、求面子只會適得其反。2.要向縱深發展，摘最高處的蘋果:凡事做到高精尖，才能無可取代，當然在做到的過程中要投入大量的努力。3.要有危機意識:這源於將一切握在自己手中才能安穩的獨立自主意識，正是這種意識和居安思危的遠見，讓華爲在美國實體清單的極度壓制下沒有慌亂手腳而是拿出了早期“備胎”子公司海思，來作爲應對之法，保證企業穩定發展下去。

都說成功是不可複製的，那麼我們還要向華爲學什麼呢？ 《華爲成長之路》書中指出：不是要學習華爲的現在，而是要學習華爲如何走到現在。 華爲的成長之路可謂是“步步驚心”，每一步都是在不斷挑戰自我，與環境明暗共存的艱難抉擇。而“活下去”，是華爲的最低綱領，也是最高綱領。 作者鄧斌，以華爲30多年持續成長所經歷的22個關鍵事件爲主線，分別從華爲發展過程中的產品定位期、市場複製期、管理規範期、生態聯動期這四個時期，對應內部視角、外部視角、關注的事和關心的人這四個維度，來透視企業發展各個階段的核心致勝要素，讓我們在學習華爲管理之道時更具現實感、場景感。 我們學習，是爲了能夠學以致用。但是我們學習別人，是學別人的“道”，不能完全照搬別人的“術”。我們是在學習中成長，正如任正非所說：“華爲，沒有成功，只有成長”。

歷史的本質是一首思想的旋律，而所有記載的資料就像散落一地的黑白鋼琴鍵，每個人都只能根據這些鍵去猜想旋律。。