浪潮之巔——IT創新的戰略價值

軍的浪潮之巔，通過講述AT&T（美國電報和電話公司）、IBM（國際商用機器公司）、APPLE、Intel、Microsoft、cisco（思科）、HP、yahoo、motorola、sun、Novell、Netscape、real Networks、Nokia、3M、GE、Dell、eBay、google等全美曾經輝煌一時或者持續輝煌的互聯網及IT行業的興衰史，堪稱互聯網行業的《人類羣星閃耀時》… 商業模式很重要，不是所有的idea都可以轉化爲市場和利潤。 企業是有基因的，AT&T的衰退，摩托羅拉守成模擬信號錯過了數字信號新技術而成爲明日黃花，IBM從一出生就與企業和政府、部隊千絲萬縷，最終決定了他們在互聯網浪潮來臨時，放棄了轉型從聚焦硬件製造到提供互聯網解決方案。通用電氣則在韋爾奇的帶領下實現了逆風翻盤，雖然不停的擴張，同時也在不停的拋棄，擴張的自然而然，拋棄的也是已有衰退跡象的部門。 書中的啓迪：1、一家企業從初創到上市，要先經過天使輪投資，再到風投，再到華爾街資本介入上市融資。整個過程很清晰。 2、公司做大以後，轉彎就很難，很多時候不是缺乏眼光，反而是新興的部門沒有發言權，老牌骨幹掙錢部門話語權多，然而成敗也是一兩年間的事，你看摩托羅拉，一直固執的堅持模擬信號，最終在移動通訊領域輸給了諾基亞和蘋果。而IBM的新興個人電腦部門也沒有足夠的發言權，最終輸給了微軟和英特爾。要學會跟GE一樣，去舊存新，該賣的賣，該獨立的獨立，保證主體轉型的便利。 3、摩爾定律對整個互聯網行業的影響，每18個月硬件技術就會提升一倍，不過幸好有微軟等軟件商的安迪比爾定律，硬件的提升被軟件的擴大所消耗，無論是電腦還是手機，系統內存也越來越大，果真需要這麼大麼？ 反摩爾定律則時刻提醒着互聯網企業，18個月後賣出同樣的產品利潤要下降一半，迭代更新上不去或者說在佔有市場70％份額後必須要有新的增長點，否則大廈傾於瞬間。 4、另外關於教育的本質，這本書講的很有意思，我很喜歡。斯坦福大學和硅谷的相輔相成，應該可以被複制，但要找到本質，斯坦福的本質，開放，寬容，廠校結合，研究型大學。我們的學校和社會的互動，還遠遠不夠。 如果讓我必須在那種由老師管着、選夠學分就能畢業的大學和那種沒有教授、考試，讓年輕人在一起共同生活、互相學習三四年的大學中選擇一種，我將毫無不猶豫地選擇後者……爲什麼呢？我是這樣想的：當許多聰明、求知慾強、富有同情心而又目光敏銳的年輕人聚到一起，即使沒有人教，他們也能互相學習。他們互相交流，瞭解到新的思想和看法，看到新鮮的事物並且學會了獨到的行爲判斷力紐曼這段話道出了大學的真正意義。 預見未來最好的方式是創造未來。

第二次世界大戰之後,特別是上個世紀70年代之後，全世界產業的重心開始從傳統工業向信息工業轉變。而在過去的半個多世紀裏,信息技術的進步對世界各個產業的帶動是全方位的。 偉大領袖曾說過，“只有人民，纔是創造世界歷史的動力”。而在信息工業界縱然有 Microsoft, Intel, Yahoo, Google 等明星公司，但是不可否認的是明星公司崛起的背後是無數“人民”一樣的普通公司造就而成的，正是這些“人民”造就了整個信息工業欣欣向榮的發展。 《浪潮之巔》歷經五版，吳軍博士用樸實的文風表達了身處信息革命浪潮之巔的種種感受和對今後的展望。科技的發展不是均勻的,而是以浪潮的形式出現。對個人來講，看清楚浪潮,趕上浪潮,便不枉此生。

《浪潮之巔——IT創新的戰略價值》標準化精讀檔案 一、書籍簡介 本書全稱《浪潮之巔：IT創新的戰略價值》，聚焦全球IT產業百年迭代規律，以微軟、IBM、英特爾、聯想、海爾等國內外標杆科技企業爲核心案例，搭建了一套完整的革命性創新框架，囊括企業內部研發、外部市場拓展雙重創新邏輯。針對行業龍頭、市場挑戰者、顛覆型創業者三類不同定位的IT公司，分別規劃專屬創新路徑，剖析技術投入、市場擴張、壁壘構建如何決定企業能否長期站在行業浪潮頂端，是理解科技企業生態位更迭、賽道興衰的經典讀物，微信讀書推薦值83.9%。 二、作者簡介 克魯斯林，國際知名技術創新領域專家、未來學家，資深產業實踐者；曾任惠普HP創新總監，手握25項技術專利，兼具一線企業創新管理實操經驗與行業長期研究視野，既懂企業內部研發落地，又能預判全球IT技術浪潮走向，理論結合實戰，觀點貼合科技企業真實經營邏輯。 三、核心觀點 1. IT行業永恆規律：浪潮週期性更迭，固守現有技術與市場的龍頭企業，極易被顛覆性新技術淘汰，持續創新是科技企業守住行業頂端的唯一核心條件。 2.三類企業差異化創新路徑 行業統治型龍頭：平衡持續性產品優化+前瞻性新技術佈局，避免陷入大企業創新窘境； 市場搶佔型挑戰者：聚焦細分缺口，針對性迭代產品，用差異化優勢搶奪存量市場份額； 市場破壞者/新市場創建者：主打顛覆性創新，開闢全新需求賽道，從零構建屬於自己的行業生態位。 3.完整創新體系包含內外兩層：內部加大研究院研發投入、搭建專利與技術儲備體系；外部全球化佈局市場、適配不同區域需求，雙向配合才能實現長期革命性創新。 4.國內外IT企業共性邏輯：無論海外巨頭還是國產企業，想要長期立足，都離不開高額研發投入+全球化市場擴張兩大核心動作。 四、書中金句 1. IT行業沒有永久的浪潮霸主，只有持續跟上浪潮、主動製造浪潮的企業，才能長久立於浪潮之巔。 2.只優化現有產品是守住當下，佈局顛覆性新技術，纔是掌控企業未來命運的關鍵。 3.龍頭企業最大的危機不是競爭對手變強，而是無視新興技術浪潮，被固化的利潤結構束縛創新腳步。 4.研發投入是科技企業的長期存款，短期看不到高額回報，卻是抵禦行業浪潮更迭最重要的壁壘。 5.不同定位的企業沒有統一的萬能創新模式，匹配自身市場位置的創新策略，纔是最有效的戰略。 五、適合人羣 1.科技賽道股票投資者（高度匹配你的體系）：判斷芯片、互聯網、硬件科技企業生態位穩定性，識別企業會不會被行業浪潮淘汰，看懂英偉達、IT巨頭興衰邏輯； 2.科技行業從業者、企業管理者：規劃公司研發方向、市場戰略，避開大企業創新陷阱； 3.創業者：找準IT細分賽道缺口，制定顛覆性創業與創新方案； 4.搭配《創新者的窘境》《跟達爾文學投資》，完整搭建產業浪潮+生態位+進化論三位一體的投資認知體系。 20260621 兩本同名《浪潮之巔》核心區別、研究企業、水土不服完整解析 先釐清關鍵前提：兩本書完全無關，只是中文譯名撞名，定位、作者背景、框架、案例天差地別： 1. 美國David Crosilin（克魯斯林）：《浪潮之巔：IT創新的戰略價值》，原名Innovate the Future，2011年出版，企業IT管理諮詢工具書 2. 吳軍：《浪潮之巔》，硅谷科技產業通史，2009年初版、2019第四版，全球科技產業規律著作 一、作者背景與寫作底層視角差異 1. 克魯斯林（David Crosilin） - 履歷：惠普通信事業部首席技術官、Verizon/MCI首席產品架構師，25項專利，現獨立IT創新諮詢顧問，服務美國大型傳統企業、電信巨頭C-suite高管 - 核心立場：站在傳統大企業內部IT部門視角，解決「企業IT如何創造業務戰略價值」。 - 底層邏輯：西方大型集團成熟公司制、美式事業部KPI、數字化預算管控、美式企業創新流程。 2. 吳軍 - 履歷：清華+霍普金斯計算機博士，谷歌核心工程師、騰訊副總裁、硅谷風投人，兼具中美互聯網實操、學術、投資三重視角 - 核心立場：產業宏觀歷史視角，梳理百年信息產業迭代浪潮，解釋企業興衰、硅谷生態、資本與技術週期。 - 底層邏輯：技術浪潮驅動產業更替，提出公司基因理論、摩爾定律、硅谷裂變創新，兼顧中美互聯網實踐，專門分析外企在中國市場失敗案例。 二、各自重點研究的企業清單 （一）克魯斯林《IT創新的戰略價值》聚焦企業（全美國傳統電信/大型集團，無互聯網初創） 全書案例全部來自他任職、諮詢服務過的美式老牌巨頭，沒有硅谷消費互聯網公司： 1. 電信運營商：Verizon、MCI、AT&T傳統通信部門 2. 硬件科技集團：惠普HP（千億級通信媒體事業部，他曾任首席技術員） 3. 美國大型製造業、金融集團、傳統500強企業內部IT部門 - 核心討論對象：企業內部IT部、CIO團隊，而非獨立科技公司；不分析創業、消費互聯網、半導體賽道。 （二）吳軍《浪潮之巔》覆蓋百年全球科技龍頭（半導體、軟硬件、互聯網、車企） 核心標杆企業： 通信：AT&T、摩托羅拉 半導體：仙童、英特爾、AMD 企業軟件/硬件：IBM、惠普、思科、甲骨文 消費科技：蘋果、微軟 互聯網：雅虎、谷歌、Facebook 新能源智能汽車：特斯拉、Waymo 補充：順帶分析騰訊、阿里等中國互聯網企業，對比中美產業差異 三、核心內容與IT創新戰略價值的解讀差異 1. 克魯斯林：微觀企業內部IT創新（戰術落地導向） 全書回答一個問題：成熟大企業的IT部門，如何擺脫成本中心定位，變成業務增長引擎 - 核心方法論：美式企業創新分層流程、IT預算ROI測算、CIO與業務部門博弈機制、傳統行業數字化改造路徑、專利商業化內部機制 - 侷限：只適合成熟、流程標準化、高度分權的美國百年大企業；所有模型建立在歐美現代公司治理、成熟資本市場、完善知識產權體系之上。 - 對“IT創新戰略價值”定義：降本增效、支撐現有業務、內部流程數字化，不討論顛覆式產業革命。 2. 吳軍：宏觀產業級技術創新（週期、顛覆、浪潮導向） 全書核心：一波技術浪潮誕生一批巨頭，下一輪浪潮淘汰上一代企業，IT創新是重塑行業格局的核心力量 - 兩大創新分類：連續性改良創新（IBM、微軟）、顛覆式創新（英特爾、谷歌、特斯拉） - 戰略價值維度：重塑產業鏈分工、改變全球競爭格局、重構商業模式、催生全新賽道；同時拆解資本、反壟斷、人才生態如何放大/削弱創新價值 - 兼容中美案例：既講硅谷原生創新，也分析中國互聯網本土創新邏輯、跨國公司在中國水土不服的底層原因。 四、爲什麼克魯斯林這本書讀起來對中國水土不服（核心4個根源） 1. 企業治理結構完全不匹配 克魯斯林模型基於美國高度職業化、分權制大型集團：CIO擁有獨立預算、IT部門平行業務線、董事會重視長期數字化投入。 國內企業現狀： - 民企：老闆集權，IT部門多爲後勤支撐，無獨立戰略決策權；數字化投入短期導向，看重即時營收回報，不接受長期創新試錯。 - 國企：數字化流程受層級審批、政策約束，美式事業部創新流程完全無法落地。 書中CIO主導創新的整套機制，國內絕大多數企業不存在。 2. 產業基礎與發展階段錯位 克魯斯林2011年成書，美國早已完成企業信息化普及，企業數字化是存量優化； 2010年後中國企業數字化是從零搭建基礎設施，需求完全不同： - 美國：IT系統成熟，創新聚焦業務增值； - 國內：大量中小企業基礎IT不完善，首要需求是進銷存、財務、基礎線上化，書中高階創新方法論無落地土壤。 3. 市場、競爭、創新環境差異巨大 1. 知識產權：美國專利商業化體系完善，書中大量專利變現模型；國內企業創新更多模式創新、應用層創新，硬件底層專利佈局邏輯不同。 2. 競爭邏輯：美國大企業競爭偏技術壁壘、長期研發投入；國內互聯網/製造業更多場景適配、快速迭代、本地化流量競爭，書中西方慢節奏研發創新體系不適用。 3. 資本邏輯：美國成熟股權市場，允許企業IT創新長期虧損；國內一級、二級市場對短期盈利要求更高，難以匹配書中長線IT創新投入模型。 4. 案例全部脫離中國本土場景 全書無任何亞洲、中國企業案例，所有解決方案適配電信、傳統制造等美國老牌企業： - 沒有電商、移動支付、產業互聯網、製造業數字化轉型的中國特有場景； - 不考慮政策監管、區域市場差異、本土產業鏈配套等國內核心變量； 你會產生“理論完美但無法落地”的割裂感，也就是典型水土不服。 五、兩本書怎麼搭配閱讀（實用區分） 1. 如果你是大型企業CIO、集團數字化負責人、外企在華IT管理者：讀克魯斯林，學習美式成熟企業IT價值衡量、內部創新管理，用來搭建企業數字化考覈體系，但必須結合本土情況大幅改造模型。 2. 如果你做產業投資、科技行業分析、創業、互聯網/半導體賽道研究：優先吳軍《浪潮之巔》，它解釋全球IT創新浪潮的長期戰略價值，包含中美雙市場對照，更貼合國內產業現實，幾乎不存在水土不服問題。 20260623

如果要了解IT、互聯網，《浪潮之巔》這套書是必讀的。可能這套書太火了，我在廣圖只借到第四版（19年7月）的上冊和第三版（16年5月）的下冊。 吳軍博士是一個很會寫作的科學家、投資人，他總是能把複雜的過程講得讓人容易理解，確實讓人欽佩。書中除了以IT技術變革節點爲主線介紹了AT&T、IBM、Apple、微軟、英特爾、甲骨文、思科等公司和創始人的故事，還給我們分析了信息產業的行業規律（摩爾定律、諾維格定律以及作者自己總結的70-20-10定律、基因決定定律等等）、風投（紅杉、KPCB等）以及斯坦福大學對硅谷信息產業發展的影響。 一切因熱愛電子產品，特別是蘋果的產品而起，讓我有了瞭解IT、互聯網行業的衝動。《硅谷之火》講的硅谷信息產業崛起和改變世界的生動故事，而本書除了有生動的故事，更重要的是從行業生態、商業模式、金融等因素對IT以及互聯網產業的分析以及預見。 在未來越來越快的科技變革中，作爲世界發展重要一極的中國將充滿極大的挑戰和機遇。對於一個人來講，一生能趕上一次浪潮就足夠了。“對於一個弄潮的年輕人來講，最幸運的，莫過於趕上一波大潮。”

“高尖端” 隨着工業化、現代化進程的發展，伴隨出現的一定會有很多“巨無霸”式的企業。作者作爲一個親歷者，以書籍的方式呈現了他眼中的離我們生活很遠又耳熟能詳的信息化大企業——有夠精彩的，刀光劍影的“江湖”。 何時你是融入到了這個時代裏，那一定是將目光聚焦在“浪顛”的那一刻起。剛看完《棉花帝國》感受到的是資本的現實，是赤裸裸的現實，是那一面的現實。但這本，感受到的是資本運用過程中的優勝劣汰，它暗合自然法則，有意外，就有必然，有老去，就一定會有新生。還有希望。 感受我們的現實，擁抱我們的現實，這就是現實，我可愛的現實，只因有趣的“你”，它截然不同。

很早之前就瞭解了吳軍的《浪潮之巔》，今天終於有幸拜讀。作者通過講述歷史上不同的科技公司跌宕起伏的發展經歷，爲我們展現了近代科技與商業一波又一波的浪潮，並從這些浪潮中參悟出商業發展的底層邏輯，以對現實生活有所啓發。以下是我在閱讀過程中的一些感悟，期望能對別人的閱讀過程有些幫助 抓住浪潮，抓住機遇 時代發展的機遇就是浪潮。歷史上獲得巨大成功的公司，無一不是乘着時代發展的東風而發展起來的。這個給我們的啓發是，在選擇未來的方向時，要選擇有遠大發展前景的方向奮鬥。有些行業可能仍然有巨大的收益，但是已經是處於發展的末端，即將被下一波浪潮顛覆；而有些行業雖然當前不明朗，短期收益不高，但是潛在價值很高，是未來的趨勢。比如說 AI 人工智能方向，雖然當前AI落地仍然面臨着很多的困難，但是它的未來潛在價值和發展空間還很高，所以是目前很多科技公司的重點發展方向。 新的科技浪潮可能會顛覆巨頭，也有可能爲新興公司創造快速發展的機遇。很多大型企業在之前的技術紅利中獲得了快速發展的機會，並最終發展成爲了當前的狀態，但隨着時間的演進，大企業的組織管理可能變得渙散，人浮於事，決策緩慢，也缺乏動力去搞創新。在面臨新的機會時，新興企業有可能獲得更大的競爭優勢，因爲船小好調頭，組織靈活機動，容易佔得先機。 茨威格定理 茨威格定理: 當時公司的市場佔有率超過50%的時候，就不能真正期望他的市值翻倍了。很樸素的道理，但是能夠很好地解釋一些大企業的行爲邏輯。當大企業逐漸佔據市場的統治定位的時候，他的發展空間也受到了限制，而爲了滿足資本市場的期望，它就需要尋找新的利益增長點，也就是尋找其他行業的新機會。一般比較好的市場拓展方式是，選擇和之前行業關聯性比較大的新行業，這樣能夠利用之前的行業的市場優勢。比如說阿里巴巴做電商，進而做物流的例子。 發言權 由於各種原因，公司的不同類型團隊在影響力和發言權上有高低。這是由於不同團隊對於公司的貢獻是不一樣的造成的。比如說騰訊的產品團隊比較強勢，AI創業公司的算法團隊比較強勢，因爲這些團隊在歷史階段都對這家公司的發展起到了重要的幫助。要讓一家公司發展起來，需要不同的職能團隊共同協作，缺一不可。但是不同團隊發揮的重要性是不一樣的，有些團隊的可替代性高，所以不受到重視。有些團隊做出過很大的貢獻，所以在公司的影響力大。 但是，平等對話是公司正確決策的基礎。過分着重個別團隊的話語權，意味着我們決策問題的基礎不是理性的分析與討論，而是注重權威，這樣的行爲邏輯在歷史上造成過很多的問題。合理的方式是，要能夠充分尊重不同團隊的意見和想法，從事情發展的客觀性出發思考問題，這樣纔是理性的決策。 技術優勢的危機 技術優勢如果不能轉換爲商業優勢，最終是會消失的。技術優勢是不持久的，因爲隨着時間推移，不同公司的技術能力水平是趨同的。而商業上的優勢(比如說大的用戶羣體)，是不能夠被短期被顛覆的。歷史上有很多技術優勢明顯但是最終失敗的公司的先例。因此這個對於我們的啓發是，要能夠爲技術找到合適的商用場景，從而使得技術優勢儘快轉換爲商業優勢，從而避免被其他公司超越。 金融危機的好處 金融危機相當於一次市場的洗禮，優勝劣汰。雖然金融危機造成經濟動盪，很多公司因此倒閉，造成很大的損失。但是危機也有好的一面，那就是能淘汰掉那些本身發展前景就不好的公司，從而爲其他公司留出發展的空間。

吳軍博士作爲IT行業的專家，深入淺出地介紹了從仙童到FB的行業變遷，展現了時代隨技術浪潮而顯示的脈絡，讓我這個門外漢也能一窺門徑。 談談幾點體會： 1.比爾蓋茨不虧是行業霸主，最令人驚歎的是他的戰略眼光，驚歎英雄主義式的史觀有失偏頗，但在我看來，歷史長河中的局部波瀾，就是靠英雄式的人物掀起的。佩服的一點就是專利侵權式的市場模式，依靠行業實力，先侵權後打官司，拖到別的公司垮，即使官司輸了但已經通過時間佔有了市場。 2.谷歌，工程師文化（科研與研發合一，重視工程師），扁平式管理，創新力 3.起先一直覺得原創性的創新纔有價值，讀了本書以後發現，硅谷工程師也是把目前產生的技術拿來應用開發成產品，已有的科學技術並沒有得到很好應用開發，對於初創公司，可以先把已有的技術拿來應用，大公司則可以針對性地創新 4.三論觀點，個人覺得有點牽強附會，吳軍博士可能作爲行業人員，會不自覺地套用已有的知識結構解釋說明事物，然後就像一個答案，可能有不同的解法。比如投資時根據公司發展情況反饋的信息進行二輪投資，這塊根據生物的反饋調節機制再配以基礎的概率論知識也可以解釋通，條條大路通羅馬。 5.吳軍博士提出的企業的基因問題，就像信命又不能盡信命，有點玄，在生物學上講，生物的表徵是基因和環境共同作用的結果，一些解釋見仁見智。 6.科技人才的商業眼光，這塊個人覺得很重要，不由得佩服美國的發明家那麼多都是傳奇企業家。

吳軍老師，算是我的閱讀啓蒙老師了。從前是一個不愛看書的學渣，直到有一天迷上了成功學，誤打誤撞買了吳軍老師的《格局》《見識》《態度》人生三部曲後，啓迪了我的心智，啓蒙了我的閱讀樂趣。從此的故事就不再贅述，可以說是吳軍老師改變了我，改變了我的見識改變了我的格局和態度。 看很多人評價說這是一本“挨踢”人士必讀的書目，毋庸置疑，但我覺得不僅僅侷限於“挨踢”的，“不挨踢”的就難道不用看了嗎？“挨踢的和不挨踢”的這本書對於我們來說都是值得一讀的，這不僅僅只是一部IT行業的興衰傳記，而是整個人類文明的歷史進程。從Att貝爾實驗室、仙童、Ibm到現在的Google、Face book、Bat等等，我們看的僅僅是這個科技行業的興衰嗎？我們還看到了它們從誕生到普及再到現在我們不可或缺的一部分的進程。 這本書裏也不僅僅只有各大企業的傳記，吳軍老師是一個不可多得博學之士。他對於企業管理、投資、科學、歷史等都有獨到的見解。令我印象較深的可能就是下半冊的1.0文明-4.0文明瞭吧。 現有產業＋新技術＝新的產業 現有產業＋大數據＝未來產業 書名叫《浪潮之巔》，書中的核心觀點也是圍繞“浪潮”和“創新”這兩個詞語進行的，從貝爾的電話開啓了人類的新通信時代，再到IBM將計算機普及到了世界各地和人民受衆、蘋果又將計算機的價格普及到了大衆手中、雅虎的楊致遠和費羅開創了一種新的商業模式：免費，又將互聯網普及給了全世界，開創了一個新的產業。微軟、甲骨文、摩托羅拉、因特爾等等 他們的興衰無不例外於浪潮和創新，他們趕着浪潮而上，又順着浪潮被淘汰。在受到摩爾定律、安迪—比爾定律、諾威格定律、基因決定定律這些科技行業的不變定律的影響，他們必須創新。 “安迪給的，比爾全部拿走”，這句話太有意思了，給我們生動的解釋了科技行業的生態鏈，讓我瞭解到了我們生活中的每一個行業都是存在生態鏈的。“物盡天擇、適者生存”這是達爾文的演化論的觀點。每一件事物、行業以及宇宙當中的生生萬物都遵從着這一規則，未曾改變。每一個生物都有它存在的道理，如果肆意破壞和取代，那帶來的會是更大的災難。就拿我們生活中來打比方吧，很多人都討厭那些八面玲瓏、處事圓滑的人，但我們生活中不依然有時候正是他們才能夠解決一些棘手的問題嗎？如果一個企業當中沒有這種人的話，它一定會減少一些文化以及作用。 從17世紀末開始的機械論，我們不在迷信鬼神和世界，而是相信世界是可預測的，是像機械一般有規律的，我們逐漸開始了推崇科學，信仰科學的時代。一工二工隨之孕育而生，但到二戰時期，我們逐漸發現，信息太龐雜了，很多事情我們壓根預測不到也不可預測，三論又孕育而生。 “控制論＋信息論＋系統論”構建了我們現在的文明，吳軍老師說的很好，我們未必要精通某一個行業和領域，也沒有必要去鑽研每個新誕生的技術 但是我們必須瞭解 必須運用，而不能固步自封，把自己侷限在一個小盒子裏。 阿波羅11號的發射成功正是因爲馮.布勞恩等人的思維方式從以往的機械論思維轉換成了控制論思維才得以成功，從第一次火箭炸死炸傷二十多人上接受到了教訓，從一切都計算無誤到後來的根據變化隨時調整修正。這不僅僅只是他一個人的轉變，而是我們整個人類文明的轉變。在我們改革開放初期的時候，鄧公提出的思想就是：“摸着石頭過河”以及“黑貓白貓抓住老鼠就是好貓”，試想，如果我們當時的領導者是機械論思想的話，我們現在的生活會變化的如此迅速嗎？也許這一天會到來，但是會延長多久呢？十年？二十年？還是更久？未來不可預測，變化性太大了，我們不能假設任何我們未知的事物，可能最終會導致弊大於利。我們只能摸着石頭過河，通過不斷變化而變化，使那艘火箭可以準確無誤的到達目的地。 我們正在處於一個信息大爆炸的時代，我們的世界正在以前所未有的速度再變化，正如金融一樣，我們的歷史是在不斷重複。只是名詞要換一下，但重複的規律沒有變化。看見以往的浪潮，看懂規律，才能夠順應下一次的浪潮。在浪潮沒有來臨之前，我們所能做的就是做好準備，無論是你的學識還是你的經驗都將爲你在下一次浪潮當中起着決定性的作用。去做一個像斯坦福大學一樣提倡的擁有通識教育以及素質教育的人吧。爲你的下一次浪潮做好準備，爲我們全人類文明的下一次浪潮做好準備。楊帆—啓航 書中值得寫的有很多，在此不一一贅述，感興趣的同學可以去細細品讀 你會有很大收貨。關於VC、PE、以及投行、斯坦福、商業模式…………都有長篇論述，所以這也是爲什麼我說不僅僅侷限於IT人士閱讀，大家不要被這一本書的分類嚇到，相信我，這本書能給所有年齡段以及從業者啓發和智慧的。祝好

今天推薦吳軍的《浪潮之巔》，這是一本改變認知的書。 講了美國高科技公司歷程，從50年代的AT&T到Google和密不可分的風投銀行，斯坦福大學不同的商業模式。 本書做大的特點是，永遠能給到你驚喜和意想不到的地方，又能帶給你突然如其來的感悟。當你迷茫的時候，可以讀一讀它，你也許從它汲取到新的思路和視角，破解困境。 幾個定律 信息產業的規律： 1.摩爾定律（Gordon Moore）18個月，IT產品性能翻一番 2.安迪-比爾定律。軟件把硬件提速帶來的好處用光 3.反摩爾定律（Eric Schmidt）一個IT公司如果今天和18個月前賣掉同樣多的相同產品，營業額就要降一半。” 4.70-20-10律（John Sculley）存在一個佔據着百分之六七十市場的老大，還有一個有着穩定的百分之二三十的市場的老二，剩下一羣小商家佔據百分之十或更少的市” 5.諾威格定律（Peter Norvig）“一家公司的市場佔有率超過50%後，就無法再使市場佔有率翻番了！” 6.基因決定定律“公司進入成熟期後有着自己特定的基因，很難在新領域裏獲得成功。”例子：IBM放棄PC業務，Apple的封閉之路，微軟遲遲不能打開互聯網市場，Symbian的僞開放。 商業模式 所有成功的大公司都有好的商業模式，很多大公司的興起，不是靠技術的革新而是靠商業模式的轉變。在所有的商業模式中，最理想的就是能像印鈔機那樣自動掙錢的模式。 好的商業模式都非常簡單。好的商業模式都能互利共贏，讓所有人都感覺物超所值。好的商業模式應該是自驅動能力很強的，一旦運作起來就能夠帶來源源不斷的收益，好的商業模式是動態更新的，能適應外部環境的變化。

作爲一個IT人，慶幸讀到吳軍博士的這本浪潮之巔，甘之如飴。推薦給所有對科技史，信息技術商業化感興趣的朋友。 記一下我的讀後感: 1. 信息技術和人類對美好生活的嚮往和需求，是相輔相成的。現在這些影響世界的科技公司，不一定是技術最牛的公司，卻一定是最會挖掘人類生活需求的公司。比如，蘋果把用戶體驗做到了極致，打造了iphone，實現了向移動互聯網的轉型。 2. 技術成熟了，才能推動解決生活中的問題。比如，有了大數據和雲計算的能力，纔出現了滴滴和uber真正解決打車難的問題，出租車效率低下的問題。當然，技術再牛，如果沒有商業化的土壤，也很難真正推廣使用，比如5g網絡只有成本降到和4g一樣，效果還更好，纔會有有人買單。這樣才能推動6g網絡的孵化。 3. 信息時代不確定增強，變化更快。只有擁有信息，才能擁有話語權 4. 增加IT的投入是提高管理效率的不二法門 5. 探索新的商業模式，不循規蹈矩，think out of the box! 6. 科技的發展不是均勻的，而是以浪潮的形式出現的。多觀察，看清浪潮，趕上浪潮。