平臺型組織：釋放個體與組織的潛能

絕大多數企業採用金字塔組織的模式。然而，在互聯網時代，這種模式面臨極大挑戰。互聯網時代經營企業，要把自己變成用戶的一部分，成爲用戶的粉絲、朋友！與用戶打造共同體。也就是通過數據感知用戶需求的變化，此時，用戶卻感覺不到有人在觀察自己，但他們的需求卻巳經在企業的掌握之中。作者特別強調，不能讓員工處在舒適區。柯達與諾基亞倒閉的時候，勞動力市場上曾經有過一種傾向，企業開始拒絕這些公司的前員工，什麼原因呢？就是因爲低估了他們的能力。企業把員工養得太舒服了，某種程度上是害了他們，相反，我們的平臺是保持員工價值和提升員工價值的，創客在海爾的平臺上只會越來越強大。過去，我們也有過爲員工“兜底”的時候，提供了各種各樣的大鍋飯式福利，員工最初驚喜，後來習慣，還相互比較，誰沒有佔到便宜還不高興。所以，那時開始我們就知道這條路走不通了。傳統的流程再造、KPI管理、企業文化管理等主流管理工具，都無法跳出“員工聽領導的”之底層邏輯。平臺型組織是截然不同的組織模式，賦予基層接近用戶的員工更多責權利，讓他們成爲自己的CEO，其底層邏輯是讓“員工聽用戶的”。“平臺思維”的背後是“平權意識”，只有放棄野心，尊重與成就他人的人，才能夠打造出平臺型組織。平臺型組織需要具備價值理念、戰略內核、共享機和資源窪地四個要素。運作機制上，一是能夠在需求側靈敏獲取用戶剛需，二是能夠在供給側靈活整合資源，三是能夠用“分好錢”的機制激活個體去整合各類資源以滿足用戶剛需，形成供需之間的高效連接。《平臺型組織》有參考價值！值得推薦！

閱讀過程一直在代入寺廟分粥的故事。 寺廟分粥總是分不平，主持很苦惱，經歷過這些辦法。 每人輪訓一次分粥，最後輪到的那次喫的才飽； 讓資歷高的人來分，最後形成賄賂腐敗，好人變壞； 成立監督委員會監管，最後形成推諉甩鍋，部門內耗； 最好的解決辦法是分粥人拿最後一碗粥才解決。 這個故事結合本書，就是組織設計的藝術。 1，好的組織制度是巧妙的，壓制人的惡，激發人的善，最終發揮組織合力的； 2，沒有一成不變完美的組織設計，只有靈活面對市場環境調整的當下完美組織設計； 3，本書核心觀點打造平臺性組織本質是一種管理學實踐。 管理要義以在於，完成經營目標，手段就是做對決策，方式就是通過設計組織形態讓有能力的人能面對用戶贏得市場。 如同寺廟的主持最終找到分粥制度。

怎麼理解一本書，看自己有怎麼樣的閱歷。之前好多次棄書，但每次有某種經歷的感悟，又會想起這本書內容重新翻回來看看。 有些表述可能跟自己經歷的不一樣，我覺得那是因爲我們沒有作者的經歷，其中一個是行業和信息差異。但是作者是走在最前端的。 引用滕王閣序裏一句“興盡悲來，識盈虛之有數”。 我們看不到的變化，可能就是我們以後變成的樣子。 正如郭建龍在《財政密碼》裏講到：一切都是在理順關係，但結構上不會有太大調整，這就是“昭宣之治”的思路。 所以一個組織的統治形式，從這個組織的誕生開始，就已經存在。組織的文化就是統治者的文化事物的變化，只是說明這種存在的方式在一點點循環漸進的滲透。問題的出現和問題的解決過程，就是矛盾與發展的關係體現。

收益匪淺，觀點很清晰，公司的本質還是解決發展問題，客戶的需求是目標。 如何由串行驅動轉爲並行驅動。 如何由領導帶領監督變爲客戶需求驅動，迴歸公司本質！ 公司貢獻於社會，員工成就於公司，公司護員工整體周全！

非常好，讀完之後記筆記都花了我1小時，後續值得再讀。不過並不推薦大家讀，除非你真的對組織管理極其感興趣，否則這本書真讀不下去。

本書是作者繼《雲組織：互聯網時代企業如何轉型創客平臺》（2015年出版）、《釋放潛能：平臺型組織的進化路線圖》（2017年出版）、《重塑海爾：可複製的組織進化路徑》《激發潛能：平臺型組織的人力資源頂層設計》之後，對於互聯網時代組織轉型給出的進一步答案。 本書的框架和部分內容來自《釋放潛能：平臺型組織的進化路線圖》，但通過幾年間大量的觀察、研究和實踐，作者修訂補充了50%左右的內容，給出了更加清晰、完整的理論體系和更加易於落地實操的工具方法論。 全書共分爲以下四個部分。 上篇解決“爲什麼”（why）的問題。這部分對於傳統的金字塔組織的底層邏輯進行了討論，仔細覆盤了流程再造、KPI管理、企業文化管理、中國式管理、阿米巴管理五種改良金字塔組織的方法論。結論是：這些方法都沒有改變“員工聽領導的”這個金字塔組織的底層邏輯，無法適應互聯網時代企業生存發展的需要；要讓“員工聽用戶的”，企業就必須走向平臺型組織。上篇會涉及一些管理理論，如果注重實操的讀者對此不太感興趣，可以在閱讀第一章和第七章後，直接跳到中篇。但筆者依然強烈建議大家花點時間閱讀上篇，裏面對於每種方法論的分析，都來自“血淋淋”的管理實踐，這些也可能是大家在實操裏繞不過去的“坑”。 中篇解決“是什麼”（what）的問題。這部分討論了平臺型組織和金字塔組織的關係，分析了平臺型組織究竟是什麼，並描述了平臺型組織不同部分的特徵。結論是：平臺型組織模式是未來組織模式的主流和底層邏輯，但金字塔組織在一定階段和局部範圍內依然有存在的意義。在結構上，平臺型組織由價值理念、戰略內核、共享機制和資源窪地四個部分組成。在運作機制上，平臺型組織一是能夠在需求側靈敏獲取用戶剛需，二是能夠在供給側靈活整合各類資源，三是能夠用“分好錢”的機制激活個體去整合各類資源，滿足用戶剛需，形成供需之間的連接。 下篇解決“怎麼做”（how）的問題。這部分對於平臺型組織的組織結構和激勵機制進行了系統講解，並分析了平臺型組織建設中的若干陷阱、失誤和僵局。當然，爲了讓企業在組織這條轉型之路上實現從0到1，進而從1到n，我給出了一個“六步法”的完整實施路線圖。 外篇是作者與一些先鋒研究者和實踐者的對話實錄。大家在讀這部分時會發現，前面的內容有不少靈感都是來自這些對話裏的智慧碰撞。在這部分，野中鬱次郎、加里·哈默、張瑞敏等大師登場，訴說他們眼中的互聯網組織邏輯。作者特意呈現了最原始的對話實錄，目的是爲了讓大家理解驅動本書理念成熟的若干次思想交鋒。

最近在做數字化和組織變革的相關研究和項目，而平臺化轉型是其中關鍵的一部分，所以專門來閱讀穆老師的這本書，同時夜買了實體書。很多企業都想要轉型爲平臺型組織，很多學者也在研究平臺型組織，但是怎樣能夠實現這個目標，需要系統的方法論和實踐。穆老師的這本書可以作爲很棒的參考，特別推薦。

感謝作者分享，非常好看的一本書

其實平臺型組織這個概念已經存在很多年了，但是真正成功的實踐卻寥寥無幾，原因有企業內部自身的阻力，也有來自於外部環境無法兼容的阻力。這裏介紹的理念和方法和實踐對於想轉型的企業還是很有借鑑意義的，轉型成功的關鍵，還在於企業本身，是否花資源精力去探索，去堅持

很多組織的細節設計最後上升到人性，哲學方面，而最初的出發點是不要把別人當傻子這樣去設計和思考，纔會更好的理解，我想作爲管理者，他能走到這個位置，開始的出發點並不是造福人類，很簡單就是想過的更好，想過人上人的日子，那邏輯就簡單了，如果不順應人性，你就是再想更多的事，其實你這個管理者是最大的打工者，這有違人性。道法自然