不拘一格：網飛的自由與責任工作法

今天，網飛正式放棄收購華納兄弟的相關資產了，股價是否會迎來反轉？巴芒理念中，卓越的企業無非兩點：RIGHT PEOPLE，RIGHT BUSINESS。而所謂“對的人”，本質正是企業文化。自去年6月底以來，網飛股價已累計下跌近40%。儘管其2025年財報表現強勁，但華爾街並不看好公司收購華納兄弟流媒體與工作室資產的交易。市場擔憂此舉會讓其背上鉅額債務，原本健康乾淨的資產負債表將顯著惡化。梳理現任管理層的經營思路可以發現，其核心仍在延續創始人哈斯廷斯所奠定的企業文化。答案或許仍藏在這本書裏，值得再讀一遍。 企業文化不是討論出來的，而是創始人的價值觀和他的選擇。網飛文化的核心是“人才重於流程，創新高於效率，自由多於管控”。創造力需要自由，但自由又不能被濫用。所以網飛文化的一個重要前提：企業員工能像“成年人”一樣工作，能自主地維護企業利益和承擔企業責任。“末位淘汰制是我們最爲排斥的規定”；“只是做得稱職的員工也得拿錢走人，我們要爲這些崗位招聘明星員工”；“按市場最高價支付工資，不要搞績效獎金”；“我從不關注員工的工作時長，考覈員工也不是看他是否在努力工作”；“永遠保持坦誠。身爲領導者，不能讓你的下屬對你的決策感到不解和詫異”。以上都是網飛企業文化的表達。 本書第二作者並不喜歡網飛文化中的對抗性和攻擊性。但這並不能否認其斐然成績，除了股價，更是給全球影視界的賦能。除此以外，它還是“全美最受推崇公司”第一名，被評爲公司職員最想去工作的公司，擊敗了谷歌、特斯拉和蘋果等。“最有意思的是，與產業轉型失敗的絕大多數公司不同，網飛在短短15年的時間內，成功應對了娛樂和商業領域的四次大規模轉型”。所以，針對一個現象，兩位作者分開論述，對於網飛文化的觀察和汲取就更有說服力了。 阿里巴巴前總參謀長曾鳴先生認爲“未來組織最重要的挑戰就是充分發揮員工的創造力，網飛看似異類的理念很可能就是未來組織的主流，網飛就是未來組織的樣本”。此段話，讓我想起了彭昱暢主演的《年少有爲》。雖比較幼稚，但真諦卻是正道。網飛文化落地有三個抓手：提高人才密度，引入坦誠文化，取消各種管控。“自由與責任的關係並不是像我先前所想的那樣背道而馳，相反，自由是通往責任的一條途徑。”網飛的實踐證明，基於自由和責任的新型組織更能夠在複雜多變的環境下充分發揮員工的創造力。“如果一定要說網飛有什麼不同之處，那就是它不拘泥於規則。” 拋棄管絃樂，選擇爵士樂！

2026年第9本書，推薦！ 這是一本介紹網飛內部管理的書，但同時對我來說也是一部科幻書——實在是因爲本書所介紹的企業管理模式大超我預期，很難想象這是地球上能夠存在、並且成功的公司。 比如在網飛：沒有年休假制度，想休多少天休多少天（對比只有五天）；沒有差旅報銷標準，想定商務艙、想喫米其林都隨意（對比生怕超標被財務退回）；支付市場最高的薪資，不搞績效獎金之類的（對比人力承諾各種獎金等大餅）……這樣的公司不亂套，甚至還能成功？網飛還真做到了。 爲什麼網飛要採用這樣獨特的企業管理文化？主要是對於網飛來說，創意、創新是它的核心競爭力。那如何才能鼓勵創意、推動創新呢？唯有自由。那怎樣保證自由，但是不亂套呢？這就需要員工都是高素質的人才，都能踐行責任，凡事從公司的利益出發。員工都想被當成人看，一旦優秀的員工感受到了尊重（行業內最高薪資），他自然會爲公司賣命工作。 因此，網飛的第一步是招募最優秀的員工，提高所謂的人才密度。對於創新驅動型的公司，一個天才員工所創造的價值，可能甚至高於一百個普通員工所創造的價值。不惜一切代價地去追求最有天賦的員工是合理的，而優秀的人在一起往往也會互相激勵變得更好。 之後，網飛給予員工高度的自由度，你想幹什麼就去幹什麼，只要在“網飛利益至上”這個大原則下就行。員工甚至可以決策涉及採購等內容，因爲網飛知道基層參與者是最之情的，如果員工足夠優秀，他當然能夠做到最好的決策。 另外印象比較深刻的是網飛所推崇的坦誠文化。員工都是聰明人，很多問題往往一點就透，但關鍵就是誰去點、什麼時候點、怎麼點。網飛鼓勵坦誠交流，會安排定期的會議，互相批評與自我批評（不是留於形式），基層員工批評領導的情景並不罕見。坦誠交流如同定期體檢，能夠及時把公司可能存在的問題消除於萌芽。 我們國家可能出現網飛這樣的公司嗎？對此，我持悲觀態度。我們是以公有制爲主體，絕大部分大公司都是國央企，都還在執行老一套、類似金字塔的管理方法，比如嚴格的考勤管理、招投標審批等等，想讓這些發生改變？比登天還難。 網飛是真正地在踐行實事求是、不自以爲是，它能依照自身的情況，打造符合自身的企業文化，即便這種文化看起來並不主流。我們能夠做到的，可能就是從修身開始，給自己最大的自由度，在爲自己負責的原則下，去充分地發揮自己的才華，不拘一格地進行創造。

如果讓我用一句話評價這本書的思想 不是： "Netflix 沒有規則。" 而是： Netflix 試圖把規則從 "告訴人應該怎麼做"，升級爲"創造一種讓人能夠正確判斷的環境"。 這兩者之間，差別非常大。 所以我覺得《不拘一格》真正值得帶走的，不是"取消休假制度""允許員工報銷""少審批"這些表層做法。 而是一個更深的管理命題： 當你的公司擁有足夠多真正優秀的人時，管理的任務就不再是限制他們犯錯，而是給他們足夠的信息、足夠的空間，以及足夠明確的責任，讓他們自己做出正確的決定。 而這其實已經不是“管理制度”問題了。 它是在問： 一家公司的核心，到底是"控制人"，還是"相信人"？ 我更願意把 Netflix 的答案理解爲： 先用極高的人才標準贏得"相信人的資格"，再用自由換取創造力。 這比單純喊"自由"要嚴肅得多。 而整個模型最底層其實只有一句話： 規則是低信任組織的替代品；真正成熟的組織，應該儘可能用判斷力替代規則。 人才密度 ↓ 高信任 ↓ 決策權下放 ↓ 自由 ↓ 責任 ↓ 坦誠反饋 ↓ 糾偏 ↓ 更少制度約束 ↓ 更高創造力

《不拘一格：網飛的自由與責任工作法》讀書心得與精華 不拘一格的書名很好的詮釋了網飛的新型組織文化，剛開始看到書中的內容，我覺得有點不可思議，一家企業能給予新員工百萬美元決策權，充分的體現人疑人不用，用人不疑的用工態度，在取消休假、差旅、報銷、審批等制度的情況下，網飛還能良好運轉，太不可思議了； 一般的企業都是隨着企業的發展壯大，而不斷的優化各項規章制度，以確保企業能良好的運作，當員工犯錯的時候，一般企業都是規定新的規章制度確保杜絕下次出現類似的情況， 但網飛不是這樣，他不斷提高人才密度，不斷鼓勵員工能相互坦誠，互相給予建議，並給予員工充分的信任和決策的權利，在員工犯錯後也並不會立刻加入新的規章制度以免再次犯錯，而是繼續保持開放，通過坦誠布公的方式讓全員都能瞭解這個新的犯錯場景，來優化出現相同錯誤的概率，充分體現了網飛文化的核心：“人才重於流程，創新高於效率，自由多於管控”； 還有就是一般企業都是緊密耦合體制的金字塔結構，每個層級之間都是緊密聯繫，公司也會有嚴格的規章制度安排，所有的決策都需要獲得上級的同意，一旦出現問題每個層級都逃脫不了責任， 但網飛不同，他是鬆散耦合體制的樹狀管理結構，就好比一棵樹會有很多節點，每個節點都有獨立決策的權利，當然每個節點也需要爲他的獨立決策承擔責任，這樣也給予了員工最大的自由度； 並且網飛給員工的獨立決策提供的判斷依據不是具體的規章制度，而是一個個不同的情景，規章制度容易一刀切，很容易抹殺創新，清晰的情景則不一樣，他爲員工提供了一個靈活的判斷依據，具體的決策是需要員工通過情鏡和反饋，然後獨立思考再做出決策，且爲決策負責，這樣的自由度更能讓員工得到成長，並且不會偏離企業的整體方向，下面我也整理了書中提到的十個關鍵點，有利於大家更好的瞭解網飛的文化； 第一個關鍵點 這是爲整個網飛傳奇打下基礎的最關鍵的一點。 構建一個高效且具有創造力的工作環境，離不開出色的員工。他們背景不同，看問題的角度各異，但他們有着共同的特點，那就是：具有超凡的創新能力，能夠完成繁重的任務，並能很好地相互協作。你必須首先確保這一關鍵點落實到位，否則其他原則都沒有意義。 第二個關鍵點 如果你的團隊成員才華橫溢、做事周全且心懷善念，你就可以要求他們做一些不是那麼容易，但對提高公司效率有極大幫助的事情——相互坦誠地反饋意見，甚至向上級和權威反饋意見。 第三個關鍵點 企業擁有一支高績效的團隊，員工纔會認真負責地工作；企業擁有坦誠的文化氛圍，員工纔會互相監督，共同維護公司利益。在此前提下，企業可以放鬆對員工的管控，給予他們更多的自由。員工在休假、差旅報銷等方面往往受到制度的約束，企業可以從這幾個方面着手加以改變。這些舉措會清晰地傳達公司對員工的信任，同時增強員工的責任意識，讓公司的每位員工都能找到歸屬感。 第四個關鍵點 爲了提高員工隊伍的人才密度，在所有創造型的部門，我們寧願聘用一名優秀的員工，也不要聘用10名或者更多普通的員工。優秀人才的市場價格無論有多高，都要以市場最高價聘用他們。爲防止競爭對手給他們開出更高的工資，每年至少給他們調一次工資。如果你當前的預算沒法給這些優秀員工開出市場最高價，那就算解僱一些沒那麼優秀的員工，也一定要把他們的工資提上去。這樣，公司的人才密度纔會更高。 第五個關鍵點 如果你擁有了最優秀的員工，並且營造了坦誠反饋的文化氛圍，那麼，公開企業的祕密會增強員工的主人翁意識和責任感。你要相信自己的員工能夠正確把握並處理重要信息，而你的員工也會向你表明：他們是值得信任的。 第六個關鍵點 如果你的團隊具有足夠高的人才密度和組織透明度，那麼決策過程就能夠更加迅速，且更具創新性。員工可以充分發揮想象，調查論證，最後實施計劃，即使遭到上級的反對也不會影響計劃的進行。 第七個關鍵點 留任測試提升了網飛的人才密度，這一點在其他公司或機構很少見。如果每位經理都能慎重地對待這項測評，定期思考每個員工是不是對應崗位的最佳人選，是否需要招聘新人代替現有員工，那麼，團隊的績效就一定能夠達到更高的水平。 第八個關鍵點 如果你確實很重視坦誠，那麼就需要採取一些措施營造坦誠的氛圍。只要用好書面反饋和麪對面反饋這兩個手段，你就可以確保每個人都能定期得到坦誠的發展性反饋。 第九個關鍵點 一個在的體制下運作的機構，如果具備高人才密度，而且以創新作爲首要目標，那麼就不建議選擇傳統的控制型管理模式。與其通過監管流程減少錯誤，不如設定清晰的情景，統一認識，確定共同的奮鬥目標，同時把決策自由交給知情指揮。 第十個關鍵點 面對與你屬於同一文化的人，可使用第二章中概述的4A準則進行反饋。但如果在世界範圍內，還請增加第五條準則。 我們的4A準則是： ·目的在於幫助。 ·反饋具有可行性。 ·感激與讚賞。 ·接受或拒絕。 現在再加上第五條： ·調整、適應——根據你所處的文化環境，調整你提出和接受反饋的方式，以獲得你所期待的效果。

看到前面，我還覺得網飛的一些制度非常好，值得我學習，就是關於實現自由與責任但是越往後面看越覺得不對勁 爲了實現自由與責任，網飛的福利待遇非常好，自由就是各種審批，不用審，你自己決定，放假，想放多久放多久，薪資的話就是市面上的最高水準 員工可以當着老闆的面接取其他招聘公司的電話，用來了解自己的真實市場中的薪資水平 而責任就是你做的這一切必須是符合公司的發展，如果後面被查出沒有符合的話，就會直接面臨被開除 而網飛的這一系列目的就是爲了讓員工有主人翁意識，把公司當成自己的家 但是一旦上司，你的領導覺得你不能勝任公司的崗位了之後，你就會被無情的開除 他們讓員工把公司當家，但是他們卻不把員工當家人，這些領導認爲公司是一個球隊，爲了取得更好的成績，那麼在某些位置上表現不好的球員就得放到替補席 但是他們放到替補席，在未來還有上場的機會，而網飛的員工就會直接被開除 甚至公司的創始人兼首席ceo也對董事層面說，如果他們覺得自己乾的不好，就可以隨時把自己換掉 但是他自己被換掉了沒事，他還有存款，和一名普通員工被換掉，所面臨的困境是完全不一樣的，但是他不會在乎這些 網飛的制度與福利待遇確實是現在全球資本主義時代下做的最好的公司 給予員工充分的自由度，但是同樣也是優績主義競爭評價體系單一，把員工當成工具，而不是人 給我的啓示是在最開始的制度設計，關於公司的坦誠氛圍，以及薪資福利待遇，還有審批，就是讓員工把公司當成家一樣，這些我覺得值得我學習，但是後面的殘酷淘汰，就是公司並不把員工當家。這一點我覺得不應該這樣 因爲本質上他們能取得這麼多的成功，網費這家公司嗎？賺錢賺的也高，然後也拍出了很多獲獎的劇集，他們本質上還是靠着外部驅動力，這些福利待遇，以及殘酷的淘汰機制 不可否認，它的自由與責任的制度，肯定激發了一些員工的主動能動性，但是大部分還是外部的刺激 所以我就覺得就只有那麼一小部分的主觀能動性都能這麼牛逼。如果我能夠像網飛的自由與責任做的跟他一樣好，並且還把員工當家人，當員工目前的能力，不勝任這一職位的時候，不把員工開除，而是去幫助員工尋找更適合他的崗位的時候 那麼我相信激發的主觀能動性會更高，更強

通過行業界最高的薪資吸引卓越的人才，通過留任測試對人才進行提純，從而保證網飛的人才密度，保證網飛積極的工作環境。 也正因爲對員工的能力品格十分信任，才能推行網飛的坦誠文化，員工無須討好領導，網飛利益至上，能夠很大程度的避免一些爲了報表數據而去犧牲長遠利益的決策，360°的有效反饋，使公司的員工不斷成長，決策也能聽到更多員工的意見。開放公司的信息給所有的員工，讓員工能夠自己做判斷，更有效的完成更多的工作。 有了這樣的人才密度（能力，環境），以及坦誠文化（責任，信息），才能繼續推進網飛的自由。成果至上替代考勤；年度抽查以及嚴格的懲罰制度取代經費審批；知情指揮，應該也可以理解成負責人，對自己負責的決策全權負責，在收集意見後自行決策，避免了外行領導內行的尷尬局面，也能夠讓網飛去做更多的嘗試，雖說這在文中被描述爲賭徒心理，但我認爲，行業頂尖的人才，積極的工作環境（干係人能夠毫無保留的提出自己的意見），加上完全透明的內部信息，成功的概率還是很高的。這些自由，都是在網飛指定的規則下進行的，爲了防止自由過度，對公司帶來惡劣的影響。 環環相扣，共同組成網飛的企業文化。也讓網飛19年成爲全美國最受推崇的公司第一名。全文看下來，網飛的企業文化很有意思，和傳統的企業文化還是有很大的差異的。剛看簡介的時候，還對它的這些制度有很大的疑惑，慢慢讀下來，才知道網飛的自由，不是完全的放飛自我，也是有它的情景管控。網飛的自由，對員工的要求會非常高，相應的，我認爲員工的壓力也會非常大。也許這樣，才能和行業最高的工資去匹配吧。

打破常規，無爲而治，突破公司管理的想象 閱讀時長：5小時 引言： 兩個月前，在學習開言英語的時候，有一課講到裏德·哈斯廷斯有一次租借DVD忘記歸還，不得不繳納一筆數額不小的滯納金。因爲這件事情，他在思考是否可以讓用戶採取訂閱的模式，繳納一定金額之後就可以隨意租借他們想看的DVD，而無需擔心忘記歸還。由此開始，哈斯廷斯和馬克在1997年創建了網飛，並且在2002年成功上市。在21世紀初流媒體技術大行其道的時候，網飛成功轉型，成爲流媒體行業的獨角獸，一躍躋身可與迪士尼比肩的大公司。當我在36氪的領讀計劃中看到關於這本書的介紹的時候，馬上找到這本書來讀。 主要內容： 《不拘一格：網飛的自由與責任工作法》是網飛的創始人兼CEO裏德·哈斯廷斯與管理學專家艾琳·邁耶就網飛企業文化及內部管理寫的一本書。這本書的主要內容可以用下面一張書中的圖來概括。網飛圍繞着提高人才密度，採用提升內部透明度，逐步取消管控的方式來實現公司的高效管理。 提高人才密度是網飛進行企業管理的核心原則。所謂提高人才密度，簡單說就是引進優秀人才，淘汰平庸員工，讓優秀員工佔比越來越高。在網飛，公司從招聘環節開始，對待每一個員工的態度就是“我們只招聘成年人”。這句話乍一看頗有點讓人莫名其妙。進入職場，誰不是成年人呢？其實不然，有很多人僅僅是年齡到了成年人的階段，而工作態度與工作習慣並沒有。網飛需要的是每名員工都具備良好的判斷能力、自我驅動力，能夠自覺做好自己的工作，而達不到要求的員工則會被無情淘汰。 爲了保證公司對於優秀人才的吸引力，網飛對員工開出行業內的最高薪酬，並且讓人詫異的地方在於，網飛不設獎金激勵，基本工資即爲全部收入。裏德給出的理由是獎金激勵就必然涉及目標完成情況。但是在瞬息萬變的互聯網行業，目標隨時都在變化，難以確定一個激勵週期內的目標。相反，如果爲了設立目標而去設立目標，那麼員工可能爲了去完成目標而且努力，而非去關注公司本身真正需要什麼。 爲了動態甄別和篩選優秀員工，裏德在實踐中引進“留任測試”。所謂留任測試，就是每個經理定期都要發自內心對自己進行靈魂拷問，如果你的某一個下屬要離開，你會不會盡力挽留他？如果不會，那麼他就不值得繼續留在網飛工作了。而且經理要把留任測試的結果反饋給員工本人。所以在留任測試的階段，所有人都會惴惴不安，因爲他們擔心，下一個失業的人就是自己。爲此，所有人必須保持競爭力。這裏的競爭力指的不僅僅是在公司或團隊內部，而是說在整個市場和行業有競爭力。所以說，網飛在開出在富有市場競爭力的薪酬的同時，對員工也提出了明確的要求。 提高透明度是網飛內部溝通的要求，實現這一點的有效方式就是及時反饋。在網飛，人們習慣在彼此合作的過程中（有時候甚至是合作之前）給對方反饋，提出改進意見。反饋要遵循4A原則，即 1. Aim to Assist 目的在於幫助。任何的反饋應該是對其他人提供幫助，讓別人變得更好爲目的。任何惡意詆譭，以反饋爲名對別人打擊都是不可接受的。 2. Actionable 反饋具有可行性。反饋應該是具體可操作的，如果只是憑藉主觀判斷給對方籠統的反饋，不具備可行性，這樣得反饋並非有效反饋。 3. Appreciate 對別人的反饋表示感激。對於別人的意見，有時候是批評意見，我們會下意識得去反駁、反抗，這其實是我們條件反射式得進行自我保護的本能。不過在網飛，面對別人的反饋，我們要認真聆聽，以開放的心態去對待。既不辯護，也不生氣，而應該滿懷欣賞和感激。 4. Accept or discard 接受或者拒絕。鑑於每個人都會收到很多反饋，不是每一條反饋都需要照做的。每個人都需要有甄別能力，選出其中真實、正確且重要的反饋，着力改進。對於其他反饋，向反饋人表達感謝即可。 除了進行4A原則的反饋以外，裏德還倡導360度書面反饋。書面反饋的內容可以分爲三類，即“開始，停止和繼續”。開始類反饋指的是，當事人有所欠缺的地方，需要注意提升。停止指的是做的不好的地方，今後要避免再次出現這類問題。而繼續指的是他做的好的地方，要繼續保持。這樣的分類和框定讓所有的反饋都更加具體可行，更有針對性。 此外，鑑於高管團隊對於整個公司的發展有着舉足輕重的作用，爲了更進一步提升管理透明度，裏德針對管理團隊將360度書面反饋升級爲360度面對面。即管理團隊選擇一個合適的時間，坐在一起開會。由老闆第一個發言，說明自己在過去一段時間內公司管理或者團隊管理方面犯下的錯誤。然後由其他成員就老闆的錯誤，按照“開始，停止和繼續”三類內容進行反饋。並且這個活動要有一名權威的主持人，確保所有人的反饋都要負責4A原則。 正是得益於網飛內部極度透明的管理方式，網飛能夠創意湧現，優秀人才彼此成就，快速成長。而這樣的管理方式也進一步吸引着更加優秀的人才加入網飛。 取消休假制度是網飛的另外一個創舉，這在當時硅谷也掀起一陣不小的浪潮，這個做法其實來源於一個員工的建議： 我們經常週末也在工作，閒暇之餘也在回覆郵件，一週之內可能只有一個下午能休息。既然公司對員工每天或每週的工作時長並沒有進行追蹤考覈，那爲什麼要對員工每年休假的時長加以限制呢？ 是啊。在創意行業，員工的工作時間和工作產出沒有直接的線性關係，那麼爲什麼要對休假時間進行管控呢？網飛人力資源負責人帕蒂建議取消休假制度，個人休假與否完全取決於個人。 裏德表示，當你的團隊足夠優秀的時候，減少對他們的管控其實是最好的管理方式。公司通過人性化的政策來釋放善意和信任，而優秀的員工則會自由而努力得工作，爲公司帶來更大的效益。 隨後，網飛甚至取消了公司的報銷額度，一切使用公司費用的支出憑藉“網飛利益至上”的原則全部自行決定。那是不是就意味着員工可以隨意揮霍公司的資金呢？並非如此。每一筆支出，員工都要準備好有一個解釋得通的合理理由。因爲公司內部會有每年定期的審計，一旦發現支出異常，員工涉嫌中飽私囊，則會被立即開除，並且在公司也會在內部實名通報。最大限度的自由隨之而來的則是沉甸甸的責任。 讀後思考： 我畢業後的第一份工作在國企風格濃厚500強公司，兩年後跳槽進入一家互聯網公司。這裏滿足了我對於工作愉悅感的幻想。內部溝通可以如此順暢，不需要向上管理，同事之間的配合可以如此默契，每次績效評估或者跟leader聊完之後會對職業發展有更清晰的認識，公司也可以如此信任員工，身爲其中一份子的榮耀感可以如此強烈。但是當我讀了這本書之後，我才發現與網飛這樣硅谷傳奇一般的公司相比，我司還有不小的差距。當我們倡導context not control的時候，網飛在更大背景下倡導“自由與責任”了；當我們倡導坦誠清晰的時候，“及時反饋”和360度書面反饋以及360度面對面已經成爲網飛的工作常態了；當我們在公司內部嘗試放權的時候，網飛已經取消了休假和報銷制度了；我們需要向這樣優秀的企業學習。 此外，裏德·哈斯廷斯作爲公司的創始人和CEO，肩負着公司管理的第一責任。他能夠做到小ego，虛心接受自己的不足，而且深入剖析別人給予的反饋背後更加深層次的公司管理的問題，並且大膽嘗試，快速迭代。網飛現在的內部管理水平絕非一蹴而就，也不是每一次都做對了。以取消報銷制度爲例。一開始裏德提出來的理念是“像花自己的錢一樣花公司的錢”，結果發現效果並不理想。有些員工本身生活就很節儉，他們對待公司的錢也會很用心。而有些員工本來就出手比較闊綽，用這種方式來對待公司的支出其實並不合理。公司管理團隊進一步思考之後，才提煉出來“網飛利益至上”的最終原則。 最後就本書的寫作方法說一點題外話。與一般合著的書頗爲不同的地方在於，這本書不是多個作者分別負責不同章節，或者一人主筆，其他人補充、潤色、審覈。而是針對同一個話題，裏德·哈斯廷斯和艾琳·邁耶分別站在自己的角度進行論述。從內容上來說，身爲公司聯合創始人兼CEO的裏德負責公司理念，個人思考的分享。而艾琳·邁耶作爲管理學方面的專家，對員工的調研進行案例分享，或是就這個專題提供行業內或者學術界的思考分析。這種論述方式，可以幫助讀者就網飛的某一種管理方式，或者某一個問題提供深度思考，也進一步幫助讀者思考方法論背後的適用性，也爲其他公司借鑑網飛經驗提供了更加理性的視角。

什麼是一個好的企業氛圍？ 這本書分爲三個部分，每一個部分都是圍繞提高人才密度，增加坦誠度，降低管控來展開。每一個部分在上一個部分進行推進。公司所提供的自由，意味着我們需要以成年人的方式去完成我們的課題。 可能很多人對於員工留任有一些意見，但是我覺得，既然給你這麼多的自由，那你應該具備追求卓越的能力，要不然那就是這片土壤不適合你。想到“社會能培訓你，也能培訓其他人來取代你”所以歸根到底是自我能力的提升，保持優秀。“心理安全”“損失規避”“軟性限度”在公司儘可能提供好的環境，那麼所有的一切都需要你勇於表達，勇敢提出意見，不畏權威…… “拋棄管絃樂，選擇爵士樂”需要我們考慮人才密度，行業特點和預期目標決定。所以你可以通過行業特點選擇工作。 最重要的一點是，一切討厭的規則是爲了維持穩定，而你是否有能力選擇一個如網飛一樣的公司？

《不拘一格》book253 2985字/分鐘 這本書裏面最打動我的是奈飛文化裏面對員工的尊重和信任，可能正好應對當下拼多多的一些情況，沒有對比就沒有傷害，996不是福報，007也不是本分！ 打工人，打工魂，打工不能人上人啊喂～ 人才密度 密度這個物理學名詞，最近給我產生了巨大的震撼，發現世界的本質都藏在了基礎學科裏面，信息密度，人才密度，時間密度，萬物皆可密度的節奏hh,這裏麪人才密度最早是在張一鳴的公開演講裏面聽到的，彼時只覺得是有錢，在這本書裏面，看到了人才密度的真正用法，斷掉了木桶的短板，並且不斷快速替換最短的那一塊，於是頭條的這個木桶就更快速長高，擁有自己的護城壁壘了，對於我們普通人來說，找到人才密度高的地方，在你願意努力提升自己的情況下，會獲得double的成長速度，這也是爲什麼大家都想進Top500強，都想BAT的節奏... 4A原則 第一個A叫Aim to assist，就是目的在於幫助。你所張口說的這個問題，你所提出的負面反饋，目的是在於幫助對方。 第二個，Actionable，反饋應該具有可行性。你所做的這個反饋，應該有可行性，你是提問題、提疑問，同時有建議。 第三，Appreciate，感激與讚賞。被反饋的人要對於給反饋的人有足夠的感激和讚賞，而不要着急給自己找藉口。首先應該感謝對方的反饋。 第四個，Acceptor discard，接受或拒絕。你可以接受，也可以拒絕。 因爲你有你自己的想法。所以，你聽到別人說了反對的意見之後，你只需要對他表示感謝。然後，引發你的思考，這是最重要的。並沒有說只要別人給你反饋，他就一定是對的。因爲你纔是這件事情最清楚的人。 薪水最高原則 對於可能的10倍增長點，給予10倍工資的肯定，這個是真土豪原則，對於中小型企業，是很難做到的，如何在資金有限的情況下找到更好的人才呢？ 報銷流程 報銷流程裏面提了一個很棒的概念“公司利益至上”，這裏面需要注意2個點，第一個點職員都是成年人，願意爲自己做的事情負責，不需要時刻的保護和安慰，其次是你的基礎薪資要在行業中上游，穩定的收入是保證公司利益至上的前提，你的工作不是爲了取悅老闆，而是對公司有利。 讓一線員工做決定 一線員工獲取的項目信息要比高層領導更多，更細緻，當他基於公司利益的前提下來給你提意見的時候，你可以讓他們來做判斷，減少你的注意力投入，當你和員工意見不一致的時候，問自己4個問題，員工是否優秀？他是否有足夠的判斷力，他做這件事情是否基於公司利益？他能否勝任好他的工作？當這麼一圈問下來以後，你就知道是採信他，還是聽從你自己的本心了～

我第一次接觸這本書的時候，正好公司在推行OKR工作法，我就去看了那本《重新定義公司，谷歌是如何運營的》，那是我第一次知道一家公司的文化如此重要，以至於後來，我在面試的時候，我會通過面試官與我的交流，來判定一家公司的企業文化到底是什麼樣的。 我認爲，企業文化這件事會造就一家公司的基因，如：谷歌的“工程師文化”，華爲的“奮鬥者文化”，奈飛的“自由與責任工作法”等等。正如文中所說的，也有很優秀的人離開了奈飛，只是大家所能接受的文化不同而已。 貫穿全文的關鍵點： 第一：提高人才密度 第二：營造坦誠的氛圍 第三：取消管控 第四：支付行業最高薪資 第五：建立透明的企業文化 第六：無需決策審批 第七：員工留任測試 第八：反饋循環 第九：情景管理 第十：4A準則+調整、適應——根據所處的文化環境，調整你提出和接受反饋的方式。 不得不說，這真是我理想中的公司，但在閱讀的過程中，一方面是顛覆認知，而另一方面是，帶着懷疑。 我們在公司經常開會，有一句話是，開大會是統一認知，開小會是解決問題。統一認知的這個事太難了，因爲屁股決定腦袋，每個人所處的環境就註定了他只會關注與自身有關的事情。 我能夠理解情景管理，也能夠理解透明文化，但關鍵在於，如何讓執行的人也自發的去理解公司的戰略，還是要回到奈飛文化的第一個關鍵：提高人才密度。當你的周圍都是很優秀的人，你會自發的努力，並享受這種高效率帶來的便捷。 對於我現階段而言，提升自己的核心競爭力纔是最重要的事情。 但這些文化，我覺得完全可以應用到生活中，提高朋友的質量，與朋友之間坦誠的交流，尤其是中國人總有一種我管你是爲了你好的思維，但其實知識工作者或者說我們這一代的年輕人需要的理解與尊重，所以，真誠的對朋友好，最最最最最重要的是，在與人溝通的時候，一定要前置把自己的要求說清楚，或者給對方一個具體的情景，可以是事情的背景，以及我們要達到的目的，切不要只簡單的幾句話交代一下就覺得自己完成任務，而對方爲什麼不能按照你的要求出結果。