黑海戰略：海爾如何構建平臺生態系統

長期以來，我一直認爲知識與創新是促進企業進行戰略轉型與組織變革，推動企業可持續增長的根本動力。我非常認同著名經濟學家、2018年諾貝爾經濟學獎得主保羅·羅默教授的觀點，他認爲經濟增長主要來自企業的創新和不斷產生的新創意，培養想象力和創造力是促進企業內生增長的根本因素。 爲了應對來自增長與轉型的雙重挑戰，領導者們需要把構建“知識型創新驅動式企業”視爲核心戰略，這一戰略的核心目的就是激發企業的組織智慧和創新活力，從而讓企業在動盪的環境中獲得持續競爭優勢。 毋庸置疑，海爾集團是“知識型創新驅動式企業”的典型代表。自1984年以來，張瑞敏先生推動海爾進行持續創新，構建知識型企業，經過30多年的創新與變革，海爾已經從一家傳統的家電製造企業轉型爲智慧生活平臺生態型企業。 技術創新在導致企業獲得成功方面只發揮了很小的一部分作用。治理結構、商業模式、人才管理等都是對技術創新的必要補充，技術本身只是帶來一種可能性，並不會必然導致成功。 ——2016年諾貝爾經濟學獎獲得者 本特·霍姆斯特朗 經過7年的艱難轉型，海爾的網絡化戰略取得了豐碩的成果。海爾集團逐步形成了五大產業平臺：海爾智家（智慧家庭平臺）、卡奧斯（工業互聯網平臺）、海創匯（創業孵化平臺）、盈康一生（健康產業平臺）和海納雲（智慧社區產業平臺）。這五大產業平臺都將物聯網技術嵌入其商業模式之中。同時，海爾集團的組織演變成“小前臺、大中臺、強後臺”的平臺型組織結構，構建了多個平臺來賦能小微企業爲用戶持續創造價值，形成了“平臺+小微企業”的生態模式。目前，有超過4 000家小微企業在海爾的商業生態系統中棲息、生存和發展。 在物聯網時代，企業不應再是有圍牆的花園，而應該是一片熱帶雨林。熱帶雨林不會死亡，是因爲它是一個生態系統，自己能夠繁衍出新的物種而生生不息。 顯然，價值創新與價值共生在戰略邏輯上有很大的不同，前者關注的是企業如何通過自身的資源和能力爲用戶創造價值，後者關注的是企業如何通過生態夥伴共同爲用戶創造價值。海爾黑海戰略的本質就是“用戶的場景體驗迭代驅動生態品牌的自我進化和價值共生。” 黑海戰略的目的是構建生態系統。一個生態系統的繁榮不僅取決於各方參與者的互動參與、共創共贏，更取決於平臺的賦能能力。打一個比方，平臺能力就是生態系統中的黑土地。在肥沃的黑土地上，可以生長大豆、高粱、土豆等各種農作物。在一個生態系統之中，平臺能力越強，越能賦能創業者、賦能企業、賦能生態，越能讓更多的小微企業、夥伴、各類資源方在平臺上生長和發展，形成合力，共同爲用戶持續創造價值。簡言之，平臺賦能是黑海戰略的基石。

藍海戰略關注的是戰略行動，目的是塑造高端（產品）品牌的競爭優勢；黑海戰略關注的是公司的整體戰略，目的是構建高端（產品）品牌、場景品牌和生態品牌三位一體的品牌體系。

雖然是泛泛而談，但也深有啓發，最大的感受不是海爾提出的黑海戰略有多先進，而是張瑞敏堅持這樣一個戰略的定力，一個管理思想能夠持續20年本身就是一件不容易的事

海爾集團能發展成這樣真不容易，說易行難哦！

作爲企業家，其核心精神就是冒險精神。

海爾的組織創新無疑走在了世界前列。“人單合一”是令人自豪的中國範。以前總對“人單合一”理解不清楚，本書無疑提供了一個清晰的描述。生生不息、自我驅動、敏捷前臺、賦能中臺，基石後臺，構成一個生態系統。

曹老師在培訓時提及的書，黑海戰略。其實講了很多海爾的業務，制度，機制等等，離我們還是比較遠，但其中有個切蛋糕的經濟學案例非常印象深刻，如何創造機制，一定要公平，如何解決兩個孩子切一個蛋糕？一個孩子有切的權力，一個孩子有先選的權力，太經典的案例。這個機制下，任何一方絕不會有任何怨言，相對非常公平，這就是一個好機制

本書講的幾乎都是海爾的戰略，唯有第九章P509提及的【機制設計理論】還是比較普適的。2007年諾貝爾經濟學獎獲得者埃裏克·馬斯金被譽爲“機制設計理論奠基人”，他也因“機制設計理論”獲得諾貝爾經濟學獎。在埃裏克·馬斯金看來，機制設計的首要原則是讓社會參與者通過行爲實現一個重要的社會目標，即平等。他認爲機制設計就是通過設計規則、制度，來調整人的個人目標，使其與社會整體目標保持更好的一致性，從而實現資源的更有效配置。

好看不是因爲本書文字有多麼優美，而是其對海爾黑海戰略的深入剖析和精準解讀以及海爾本身構建的生態系統是多麼的偉大！

非常好！海爾，只有海爾和張大師，纔是中國的企業和管理思想家，實踐者！