統一行動

穆拉利挽救了困境中的福特汽車公司。 通過企業流程重構（BPR），穆拉利對產品、品牌、供應商、經銷商、競爭對手、消費者、全美工會、國會、企業高層、員工、人才、駐外機構、華爾街、銀行、新品開發、新能源混合動力、不良資產、新型市場等進行改革、開發和合作，讓代表美國符號的福特公司煥發活力。 穆拉利平易近人，善於溝通，從公司組織架構開始進行改革，最終打造了平臺型組織。

背景： 本書生動講述了福特汽車這家百年企業在2006年陷入虧損127 億美元的絕境之後實現重生、重振的偉大故事。百年企業絕境重振需要什麼樣的CEO？ 1/波音前首席執行官穆拉利來到福特‖福特如何說服他的？ 前波音的首席執行官選擇來福特肯定有他的原因，當然來福特的待遇不會差。就福特在美國的影響力這一條已經夠了。這不僅體現在提供了更多的工人就業。代表的更是那個年代的先進的製造力。還給這位加入的CEO配備了私人飛機和高級別墅。更重要的是肯定是比爾福特的個人魅力。事實說明這個雙向選擇是對的。後面的執行層面。給予了穆拉利足夠的授權。從裁高管的這件事情就可以看的出。 2/家族式管理‖雷霆手段-如何清理？ 以前的辦公室有着說不清的政治關係。想要人員能夠齊心協力。需要的是切實的手段同時不能給團隊帶來負面印象。作爲CEO敢於出面跟團隊的重要崗位的人。解除猜疑。對於團隊其他人的心算是打了一針強心針！這裏面還是要佩服比爾的充分信任！敢於放權！ 3/工會對企業的約束‖中美差異性？ 不同於國內的仲裁方式。像這種大型的製造型企業，處理好和工會的溝通和關係。在這個國度尤其重要。這跟國內的差異性還是蠻大的。當企業出現破產分險或者工人的失業風險的時候。有的政策是傾向工人的。你需要給出明確的解決方案。這是一個很有趣的事情，就像跨境行業一樣，動不動哪裏的工人罷工了。遊行了！這跟國內的差異性。還是需要去深入去了解這個國家的制度發展史。才體會到不一樣的樂趣。 4/競爭對手的倒閉未必是件好事、上下游供應鏈對自身業務的影響。 作爲福特的兩家競爭對手，一家是通用，一家是克萊斯勒。從業務的長遠和生態的發展來看。福特並不希望兩家破產。這和國內又有差異性了。可能是因爲牽扯的上下游供應鏈複雜的原因。兩家巨頭的倒閉對於汽車行業的提供供應商來說相對來說是致命的。這樣的結果只會反噬福特自己。所以站在更高的深度去思考自己的行業尤其重要，尤其這種大型的製造業來說。 5/政府的低息貸款拯救企業、沒有拿到貸款對企業的在消費者的品牌印象。 這個事情像極了以前中國歷史發生的一件事情。胡雪巖的錢莊被擠兌，最後破產倒閉。一代富豪從此落寞！當然這裏面有很多人爲因素，但是公信力對於消費者來說。是有很大的影響的。人都有從衆心理。同時規避損失風險最小化的心態。兩家競對在想着靠華盛頓的信貸來解決企業的問題。而穆拉利堅決不選擇這條路。這對於消費者來說。在後面的購買選擇中。肯定會選擇更加財務健康發展的企業。熬一熬吧！畢竟活在大衆的眼光中。你要堅定！消費者纔會跟着堅定！這需要一顆強大的內心！ 6/信貸對企業的發展？福特自有的信貸產品。 信貸的產品，尤其是低息信貸對於企業來說都是需要的一個存在。在發展過程中。敢於在合適的時機貸款是一家大的企業必經的一條路。同時對於來福特來說。它自己既需要貸款，同時也做一件正確的事情。給他的客戶貸款。來帶動需求。是製造業感覺搖身一變成爲了金融的公司。這是一個很少的思路。 7/每週BPR會議 這位偉大的CEO來的第一件事事情，就上線了他的BPR會議，把在波音的那一套直接搬到這裏來了。剛來的時候，這裏的高管還不是很適合。因爲要數據化呈現。糊弄是不可能的事情，在這樣的呈現下。那些有問題。一面瞭然。作爲銷售導向的公司。數據化是一家公司在管理上。必修的一門課。 選自書摘1️⃣ ◎　以人爲本；◎　人人蔘與；◎　有說服力的願景；◎　明確的業績目標；◎　一個計劃；◎　事實和數據；◎　提出計劃，​“找出解決辦法”的態度；◎　彼此尊重、聆聽、互助、感恩；◎　情緒恢復力……信任進程；◎　充滿樂趣……享受整個過程，彼此欣賞。 書摘2️⃣ 全球產品研發體系（Global Product Development System，以下簡稱GPDS）問世。GPDS有助於大幅度降低工程成本，縮短研發週期，其已幫助公司在向市場推出新車型時實現了低成本、高速率。 穆拉利的意識流筆記書摘3️⃣ 推動所有利益攸關方同心協力追求極有說服力的願景：開啓人類自由出行之路；◎　與比爾、董事會以及福特家族其他成員建立緊密的團結合作關係；◎　尊重傳統；◎　融入福特汽車團隊；◎　尊重並觸達所有利益攸關方；◎　執行可靠的紀律，實施負責任的商業計劃；◎　團結所有人；◎　確保安全；◎　每週、每月、每季度；◎　持續改善；◎　組織實施計劃，使公司結構矩陣化；◎　鼓勵人們精誠合作；◎　偉大的產品……強大的業務……更美好的世界；◎　打造全球最佳設計車型；◎　有競爭力地重組；◎　加速新品研發；◎　拿到融資，改善資產負債表；◎　改變福特汽車文化；◎　分享我們的故事；◎　告訴大家我們的計劃；◎　梳理業務；◎　鞏固與整合；◎　裁撤所有非核心品牌；◎　打造小型、中型、大型轎車，多功能車及皮卡全車型；◎　世界一流；◎　精簡品牌；◎　減少經銷商數量；◎ 願景書摘4️⃣ ◎　朝着清晰、迷人的願景，奮力前行； ◎　在完美風暴下求生，應對大宗商品、原油、信貸、溫室氣體、安全性以及全美汽車工人聯合會等各方面問題； ◎　制訂盈利增長計劃以及全球產品戰略； ◎　打造一支技術過硬、積極主動的隊伍； ◎　推進可靠的BPR進程； ◎　建設百折不撓地落實“一個福特”願景的領導和高管團隊。 書摘 5 2009年1月，德國出臺了“Umweltprämie”​，也叫“優質環境”計劃，以此刺激車輛銷售，並鼓勵消費者將老舊的、污染嚴重的車輛換成更環保、更清潔的車型。只要消費者拿手中車齡超過9年的汽車置換新車，都可以獲得3300美元以上的補助。這項優惠政策極爲成功。截至3月，德國汽車銷量同比增長了40%。數以萬計的德國民衆因這項政策而獲益，而福特汽車是其中最大的受益者。 推薦分8.5分

艾倫穆拉利在整本書中像一個英雄一樣，先是拯救了波音，然後拯救了比波音遇到問題更嚴重的福特汽車，可以說他是世界上最優秀的CEO，這個評價一點都不過分 整本書的故事發生於即將瀕臨倒閉的百年福特汽車，在2006年，離破產只有一步之遙的時候，剛剛拯救完波音的艾倫穆拉利臨危受命，接任了福特汽車的CEO 但是在剛剛接手福特汽車之後，艾倫穆拉利遇到了2008年的次貸危機，把本來已經稍有起色的福特汽車，又打回了原型，就是在這樣的背景下，福特汽車在沒有美國政府扶持的情況下，走出了低谷，重新實現盈利，而前後只有三年多的時間，幕後的操盤手就是艾倫穆拉利 故事非常精彩，在這本書裏學到了很多，重要的我個人覺得有三點 1降維，可以很明顯的看到從航空製造業轉到汽車製造業，艾倫穆拉利是用一種類似於降維打擊的方式來促使福特汽車起死回生的 2減法，當企業出現困境，如何對一家已經病入膏肓的企業進行減法，如何裁員？如何精簡企業架構？如何精簡企業旗下品牌？都是非常值得思考的地方 3現金，我覺得這也是整本書，我覺得最重要的一個點，當企業遇到困境的時候，可能企業的管理者才知道債務和現金到底有多麻煩和多重要，在企業或者經濟最景氣的時候，可能都會忽略現金的重要性，因爲可以很輕鬆的，以很低廉的利率借到自己需要的資金，但是一旦當企業遇到困境，經濟遇到衰退的時候，可能現金的重要性才能體現出來，這個時候現金如同氧氣一般重要

中國很多業已步入中年的企業已經陷入“大企業病”，接班人選擇、戰略重塑、產品更迭、文化再造等工作已經迫在眉睫，但卻缺乏“鳳凰涅槃”的勇氣和能力，最後錯失變革轉型的良機。

關於穆拉利的領導之道，我以爲可以概括爲六大“重塑”：以身作則、共啓“令人信服的願景”的積極領導力重塑；“一個福特（One Ford）、一個團隊”的全球戰略和文化重塑；“精簡品牌、精益管理”的產品重塑；每週召開“業務計劃審查”（Business Plan Review，簡稱BPR）的運營流程模式重塑；廣告戰略更新帶來的福特汽車人性化形象重塑；攜手工會和供應商，帶來對強大利益相關者聯盟的重塑。 前言的這段內容讓我抱着期待的心情開始閱讀，但是作者的章節組織能力簡直沒法忍受，大段大段的流水賬讓我欲仙欲死，棄書~

《統一行動》以福特汽車2006年陷入127億美元鉅額虧損後的轉型歷程爲核心，通過艾倫·穆拉利拯救這家百年車企的真實案例，系統呈現了“統一行動”在組織變革中的實踐邏輯與落地路徑。 一、福特危局的核心診斷 福特陷入絕境的根源不僅是產品滯銷、成本高企，更在於“諸侯割據”的企業文化——管理體系分裂混亂，內部充斥自滿情緒，各部門各自爲戰，甚至存在刻意隱瞞問題的官僚作風。原文描述此時的福特：“每賣出一輛車就虧損一筆錢，全球業務碎片化嚴重，品牌矩陣臃腫，核心競爭力被分散的資源稀釋”，且“失去了令人信服的願景，員工對企業未來缺乏信心”。這種內耗導致福特在市場競爭中節節敗退，即便擁有近30萬名員工的龐大體量，也難以形成有效戰鬥力。 二、“統一行動”的核心戰略框架 穆拉利上任後，提出了貫穿全書的核心思路：“一個令人信服的願景、一套全面的戰略、一個不懈的執行過程，以及有才華的人基於承諾共同努力的力量”。這一框架的核心落地策略是“一個福特”（One Ford）戰略，原文將其定義爲“剝離非核心品牌，聚焦福特主業，集中全球資源打造統一的產品矩陣與品牌形象”。書中詳細記錄了這一戰略的執行細節：剝離捷豹、路虎、沃爾沃等品牌，終結全球各地的“獨立作戰”模式，推動全球產品平臺整合，實現資源的集中投放。 三、執行層面的統一機制設計 爲確保戰略落地，書中重點闡述了三大關鍵執行工具，均來自穆拉利的實操經驗：其一，BPR業務計劃審查機制。這一機制的核心是“用數據說話，坦誠暴露問題”，具體做法是每週召開高管例會，要求所有項目負責人用紅、黃、綠三色編碼直觀彙報進度，“紅色代表存在問題，黃色代表有風險，綠色代表正常推進”，杜絕模糊表述與問題隱瞞，讓所有阻礙統一行動的障礙及時暴露。其二，全球化整合與成本控制。推動全球供應鏈與生產體系協同，以2011年量產的福克斯車型爲例，實現“全球四個工廠共線生產，80%的配件通用，75%的配件來自同一供應商”，通過標準化大幅降低成本，這一舉措被原文評價爲“從根本上解決了資源分散導致的效率低下問題”。其三，危機預警與現金儲備。書中詳細還原了穆拉利的前瞻性決策：在2008年金融危機爆發前，通過抵押包括藍色橢圓形Logo在內的幾乎所有資產，籌措236億美元現金。原文中穆拉利的表述：“數據表明，如果你採取這些行動，它就會奏效”，正是這筆現金讓福特成爲三大汽車巨頭中唯一未接受政府救助、獨立度過危機的企業。 四、統一行動的領導力支撐 書中強調，組織層面的統一離不開領導力的牽引，穆拉利的管理哲學貫穿始終：一是身體力行的透明文化。他打破CEO“高高在上”的作風，“在食堂與員工共同就餐，隨機參加內部會議，親手爲歐洲員工別上福特徽章”，通過近距離接觸獲取一手信息，建立團隊信任，推動“說真話、幹實事”的文化落地。二是信任原有團隊的用人邏輯。書中明確，穆拉利並未大規模引入外部團隊，而是“主要依靠福特原有人員執行‘一個福特’理念，僅對少數嚴重阻礙變革的高管進行調整”，原文認爲這一做法“減少了內部對抗，讓原有團隊成爲統一行動的核心力量”。三是領袖與治理層的協同。書中特別記錄了執行董事長比爾·福特的支持作用，原文指出，他的“自知之明與充分授權，以及在政界和工會的影響力，爲穆拉利的改革掃清了關鍵障礙”，印證了“統一行動不僅需要執行者的努力，更需要治理層的協同配合”。 五、核心結論：統一行動的本質 全書通過福特的重生案例，最終提煉出統一行動的本質：“不是強制服從，而是在共同願景下，通過清晰的戰略、科學的機制、信任的文化，讓組織內所有成員目標一致、步調協同”。原文最後總結：“經營企業是一項設計工作，你需要對未來有清晰的認知，有一套切實可行的計劃來實現它，然後堅持不懈地執行”，而這一切的前提，是讓組織從“各自爲戰”轉變爲“協同共生”，這正是福特絕境重生的核心密碼。 P.S. 當然絕處逢生的案例還是很少的，比如巴芒兩位就不會對此類標的進行投資。

🌟🌟🌟🌟 意外地好看。本來對福特品牌無感，汽車外形中規中矩，系統和發動機也沒什麼特別。看完這場置之死地而後生的生存大戲，對品牌好感度直線上升。有歷史，有政治，有情懷，有無奈，有職場內鬥，有家族紛爭，但願百年品牌可以歷久彌新。

Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company - Bryce G.Hoffman. 這本書意外的好看，對大企業的管理問題有深入剖析，每個章節就一個關鍵問題展開。1898年亨利福特創建公司，1903年首次以T型車取得優勢，成爲行業先驅，卻在2006年虧損127億美元，瀕臨破產。Alan Mulally接手滿目瘡痍的公司，領導福特走過史上最痛楚且最深遠的重組，並在2008年大衰退中完成自救，重鑄美國製造業之魂。本書高潮有2個：第一個是波音救星Mulally空降福特擔任CEO。他以透明和誠實的新精神，獲得董事會和福特家族支持，推行前進之路計劃，聚焦人、產品、生產力變革，引入協作文化，重塑積極領導力。通過BPR和SAR會議模式及文化，讓數據發揮作用，高層管理者自己彙報並且敢於暴露所有問題。Mulally緊接着制定一個福特、一個團隊戰略，並精煉匯總成4個要點（1.全球化重組、調整車型組合；2.加速研發消費者喜歡的新產品；3.爲計劃融資，改善資產負債表；4.團隊同心協力），就像4枚鋼釘，在每場會議、每次發言和採訪中，敲入大家的心裏。縮減運營規模降低成本，匹配真實的產品需求，簡化和聚焦公司產品線，減少投資和存貨浪費，克服病態的企業文化，破除官僚主義和政治內鬥，降低家族紛爭對公司目標的危害。任命有想法的、務實的後備人員，攜手工會談判，快速降低運營成本提升產出，加強研發效率，提升貢獻毛利潤，實現盈利目標。第二個高潮是在2008年前後，福特公司爲自己和行業發起的救贖行動。汽車行業全球化供應網絡下，一家player倒下，無數供應商在破產邊緣，其他的player無法獨善其身，福特公司夸克計劃和其配套的作戰室應運而生，2000家供應商從財務、供應組件到客戶及供貨規模、破產風險，被詳細記錄在每一份檔案中。福特抵押整個公司，在信貸寬鬆的最後時間窗裏盡最大可能貸款，獲得足夠的現金流。經濟動盪時，這筆錢配合着夸克計劃發揮了供應鏈金融的巨大作用。團結供應商和競爭對手，爲美國汽車行業的生存而戰，遊說政府減稅放貸。主動走到聚光燈下，提高營銷影響、市場份額、股價及盈利，重塑公衆對福特品牌認知：美國象徵，堅韌不拔、多謀善斷。Mulally本人所相信的，迷人的願景、綜合的戰略、堅定的執行力、極有才智的人們在這些承諾基礎上同心協力。給Mulally讓路並保駕護航的比爾·福特；整合前進之路計劃，給Mulally重組公司提供框架的馬克·菲爾茨；預判金融危機、提供融資建議幫助公司度過危機的多內特·勒克萊爾；知道如何實現汽車轉型，憑藉設計和工程資源幫助公司躋身世界一流車企的德里克·庫扎克。一位英雄單槍匹馬作戰，不足以拯救福特汽車；但是Mulally這個局外人的到來，撕開了繃帶，刮骨療傷，果敢堅定地考慮公司面臨的所有問題，團結到了所有人的優勢，得到了所有人的幫助。這就是統一行動，跨界CEO Alan Mulally讓福特起死回生的管理傳奇。

精彩絕倫，遠超大部分的美企傳記。有些人就是爲挽狂瀾於既倒而生，比如稻盛和夫。先取得董事會絕對支持，不拘一格選人才，大刀闊斧去冗餘，三顧茅廬請空降，終於上下一心，同仇敵愾。戰略，質量，研發，營銷，公共關係猛將如雲。面對國會，信貸，工會，消費者，供應商，經銷商，環保，場場硬仗，九死一生。終於王者歸來。 這纔是福特的故事。我們現在更加均衡，更有效率，更全球化，也更專注……福特汽車是一家美國公司，也是“美國符號”。我們已滲入到社會的方方面面，人們信賴我們的汽車或皮卡，信賴我們所支持的企業。整個福特汽車團隊，從員工到股東，從供應商到經銷商，都在竭盡全力貫徹執行我們的新商業模式，打造精益、盈利的公司，爲消費者生產最棒的汽車和皮卡。實現這一目標仍需很多工作，但我們對福特汽車的未來充滿激情。

本書用旁觀者的角度描述了穆拉利如何復興福特汽車的故事，2006年的福特汽車，虧損高達100多億美元，深陷破產傳聞，爲了振興福特汽車，福特家族從波音挖來了穆拉利作爲CEO，穆拉利就任後，發現福特高層官僚主義嚴重，相互內鬥，每個人都想看着別人出醜，然後自己上位，不敢暴露問題，在這樣的高層領導下，福特汽車的產品質量自然好不了。穆拉利需要進行變革，改變福特汽車的風氣，首先就是讓高層敢於承認錯誤，暴露問題，減少無效會議，通過BPR和SAR會議，讓高管層自己彙報問題，然後主動暴露問題，高管們看到了穆拉利復興的決心，之後穆拉利改變組織架構，任命有想法的後備人員，與工會談判，利用一切手段爲福特轉型爭取資金，加強研發效率，提高營銷影響，讓福特汽車轉危爲安。在穆拉利的領導下，福特汽車成功應對2008年金融海嘯，避免了破產保護的命運，應該說，穆拉利是一位偉大的CEO。