價值共生：數字化時代的組織管理

第一遍讀了紙書，第二遍用微信讀書看完了。總體感覺是乾貨多，案例稍有不足。整本書劃分爲數字化、新個體、新組織、新價值、新知識等部分來展開，但全部是基於三個關鍵詞，也是數字化時代的核心關鍵詞，即賦能、共生和協同。 我們常說一個人可以走的很快，但一羣人可以走的更遠。數字化時代，強個體崛起，個體對於組織的依賴性降低。不再滿足於簡單的執行和服從，做一個工具人。而是探尋工作的價值和創造的樂趣。這就要求組織爲個體賦能，幫助組織成員提高能力。 組織可以通過協同和共生創造出遠超個體的巨大價值。新時代對組織提出了新的要求，特別是對組織的管理層和領導者提出了很高的要求。簡單來說就是與時俱進，破舊立新。領導者需要具備面向未來的能力，需要打破組織的邊界，去跨界去創新。 最後是關於知識的認知，知識是一個動詞，而不僅僅是名詞。別人的知識對你來說可能只是信息而已。只有經過自己大腦的思考處理，並落實到行動，才成爲自己的知識。在此基礎上是組織的學習，領導者個人精進成長只會拉大領導者和組織成員的距離。最好的做法是建立學習型組織。 歡迎關注我的視頻號 #琪的書房 中關於本書的分享【價值共生十日談】

🗓 日期：2021/04/29 📕 書籍: 陳春花教授《共生價值》 🗒閱讀方式與時間：微信讀書/50分鐘+ 📗 類型：數字化生存 筆記： 1/第一，堅守長期主義？ 超越變化的並不只因爲你有幸經歷“風口、時尚、賦能”，更需要心懷“友愛、信任、承諾”並讓生活變得美好的實踐者。 企業的使命、價值觀、文化將決定未來7年、70年後的高度，正如阿里人的初心“If not now,when?If not me,who?” 2/第二，把握行業拐點而不斷進化？ 在持續變化的環境裏，朝着特定的方向，做好一次又一次調整自己的準備，並努力在前進過程中不斷驗證和改變。 卡爾·馮·克勞塞維茨（Karl Von Clausewitz）在其名著《戰爭論》中寫道：“戰爭中充滿不確定性，戰爭中四分之三的行動都或多或少處在不確定的迷霧當中。” 真心覆盤並追求卓越會縮短我們進化的過程。 3/第三，致力於不可替代性？ 被迭代的企業絕對不是因爲技術，而一定是因爲不重視顧客才被淘汰？ 絕對不是因爲機會不夠，而是因爲自己的價值貢獻不夠，所以自己淘汰了自己？ 4/第四，從固守邊界到夥伴開放？ 時代正轉向平臺化，轉向雲化，落地爲“開放+連接+協同”。 比如，海爾有一個由40萬名“解決者”組成的網絡——來自世界各地的機構和技術專家幫助公司應對大約1000個領域的挑戰，推進持續價值創新。 5/第五，共生互贏？ 如菲利普·科特勒（Philip Kotler）所言，“把獨享當作目標的日子已經一去不復返了，包容性纔是商品遊戲的新主題”。 共生邏輯是讓組織形成命運共同體、擁有集體智慧，最終爲組織內個體賦能與創新。 不同組織之間，在相互理解和學習過程中，在良性外部環境中實現彼此的交易與進化。 6/第六，做好當下即是未來？ 在去南極的路上，最令我刻骨銘心的是人類第一次登陸南極點的故事。 有兩個團隊準備完成創舉：一個是來自挪威的羅爾德·阿蒙森（Roald Amundsen）團隊，另一個是來自英國的羅伯特·弗肯·斯科特（Robert Falcon Scott）團隊。 兩個團隊出發的時間差不多，但1911年12月15日，阿蒙森團隊率先到達了南極點，插上了挪威的國旗並順利返回了基地。而斯科特團隊晚了一個多月纔到達，最令人惋惜的是，因爲晚到了一個多月，回程時天氣非常差，最後沒有任何一個人生還。人們在惋惜之餘也在總結阿蒙森團隊成功的經驗，並將其歸結爲一句話：不管天氣好壞，堅持每天前進30千米左右。在一個極限環境裏，達成目標，你要做到最好；但更重要的是：在每一個當下，你都要做到最好！ 7/數字技術勢不可擋，我們要擁抱變化，並利人利己？

數字化時代己經到來，如何認知、生存、工作是每個人必須面對的問題。陳春花老師的《價值共生》介紹了數字化有以下三個本質特徵:連接——連接大於擁有，共生——現實世界與數字世界融合，當下——過去與未來壓縮在當下。我們應該順應時代發展潮流，運用好三個特徵，做好本職工作。

一本喚醒認知的書！當社會教育程度越高，組織與個人之間的關係就越微妙。那些壓制人性的管理制度就會被衝破。終究人類是要回歸自然的，就像《失控》裏凱文凱利對蜂羣的研究，我們錯誤的認爲任何一個生物羣體都需要一個首領，自然界生物本身就是無指揮的協作。放下慾望迴歸協作和共生！ 我們確實該靜靜了！

疫情的時候經營一家企業組織改革，看的這本書。看到中途棄坑了，今年接回來看完。誠如作者說本書是其10年大成之作，主要體現在她這10年對企業大量的調研和思考而得，值得肯定和學習的是，其教授身份能將組織管理的經典理論和這些企業案例聯繫起來，迭代出來數字化背景下的新定義，有的提法還是比較新穎。遺憾的是，如其在書中提到的在校辦企業任職業經理人的經歷一樣，沒有躬身企業創辦和組織變革的實戰經驗，導致出來的案例不夠具體，論述不夠充分，還有比如阿里中臺組織這種後已被證明失敗的案例夾雜文中，讓人覺得經不起推敲。另外，平臺型組織的講解過多，新興小微組織案例太少，要知道，疫情前後有許多小規模的組織崛起，顛覆了行業規則，在這些平臺企業的地盤裏搶到了可觀的份額，如書中提到的SHEIN，就是一個顛從小企業出發覆服裝行業供應鏈秩序的很好的案例，可爲什麼不深入去講呢？反倒是倒數第二章講知識之於組織發展的重要性，有不少啓發思考的論述，這很符合作者的理論背景，如果這部分可以再多講一些，對那些員工文化素質不高的企業，啓發建立學習企業會有很好的作用。

最近參加《價值共生​》的社羣共讀，有位已經有兩家公司的大哥覺得這書很好，但是太超前了。現階段應該還沒有那麼多人能對個人、自我、組織有這麼深的思考。大部分人還停留在要麼假勤快，要麼瞎忙的階段。 其實我心裏隱隱有這個感覺。今天早上另外一位姐姐看到昨晚回覆提出了不同的觀點：個人發展也好，商業方向，都更像是等公交車，你需要提前走到該到的位置，做好準備，纔有機會從容上車。這樣你才能抓住屬於你的機會，藉着順勢速度快速成長。 如果等到車來了，再追，能搭上的概率就小。這也是我們不斷去獲取新信息、新知識的原因，只有我們做好準備，纔有實力抓住這些機會。 這讓我想到了一位在網上求助的姐姐，畢業以後，她去了銀行負責櫃檯業務。在銀行工作十幾年，因爲數字化普及，去年她所在的網點被撤了。她到現在都沒有找到工作，生活過的很拮据。 30年前馬文•明斯基提出“未來”孩子們不用到教室，在電腦前就能學習，針對這種學習模式他給出了各種教育建議。這在當時是多麼不可思議，但是今天數字化教育，把這些全部實現了。 這些思考讓我重新看《價值共生​》裏生活方式、知識管理、成爲超級個體的基礎能力、與個體協同共生這些內容的時候，有了不一樣的收穫。 這可能就是“共讀”的意義，在每個人表達對書不一樣的看法、感受、知識的時候，對書有了更深的解讀。

不記得具體從什麼時候開始，我習慣從一些點評APP上去選擇餐廳，決定去哪兒、喫什麼，然後到飯點，也不看菜單了，而是打開手機APP 直接點餐。 看看自己的手機屏幕，已經下載了好多的APP，每天都可以爲我們的生活提供了多種多樣多個領域的選擇，而我們也在不知不覺中，越來越依賴機器智能的建議，而不是我們自己的想法。 毋庸置疑，我們已經在社會發展大潮的簇擁下，被推進到了數字化的時代。 身處數字化的時代，如何學會數字化生存？如何在數字化生活中創造和體現價值？這無論是對個體還是組織而言，都是要面對和解決的難題與抉擇。 推薦你和我一起來讀這本：北京大學國家發展研究院教授——陳春花老師新鮮出爐的書——《價值共生》，我邊讀邊分享給大家，也期待你的分享。 著名的管理大師彼得.德魯克說：“新的陌生時代已經明確到來，而我們曾經熟悉的現代世界已經成爲與現實無關的過往。” 一切事物都在實時、實地、永不停頓地發生着改變，從生活方式到商業模式。因爲現在這個世界的基本狀態就是“數字化生存”的狀態。如何認知這個不熟悉的世界，如何認知“數字化生存”的方式，變得非常關鍵，而這恰恰是個難題。 因爲，數字化首先是個技術概念，同時又是個代際概念。 從技術概念角度理解，數字化是指把模擬數據，轉化爲由0和1表示的二進制代碼。 而此處探討的代際概念，特指工業時代到數字時代的轉換，數字化技術作爲一個分水嶺，把人類從工業革命帶入信息革命。所以，從代際概念角度理解，數字化是指現實世界與虛擬世界並存且融合的新世界。 基於這一理解，陳春花教授認爲數字化有以下三個本質特徵。 一、連接——連接大於擁有。 二、共生——現實世界與數字世界融合。 三、當下——過去與未來壓縮在當下。 數字化的這三個本質特徵“連接”、“共生”、“當下”，正好可被用於區分工業時代與數字化時代，因爲這三個特徵正是二者在根本上的不同之處。

書中頻繁強調“價值共生”“平臺化協同”“共生領導力”等概念，雖然聽起來前沿，但具體落地路徑不夠清晰，內容重複而抽象，缺乏操作性。

一、數字化三大本質特徵 • 連接：連接大於擁有，組織邊界模糊、內外打通 • 共生：企業與個體、企業與生態從競爭轉向價值共生 • 當下：過去與未來壓縮在當下，決策與行動必須實時化 二、組織管理四大核心命題（重構） 1. 個人與目標：從“服從目標”到“共創目標” 2. 個人與組織：從“依附組織”到“個體價值崛起+組織賦能” 3. 組織與環境：從“控制環境”到“融入生態、協同共生” 4. 組織與變化：從“應對變化”到“引領變化、持續進化” 三、組織價值重構三大關鍵詞 • 賦能：從管控到賦能，激活個體創造力 • 共生：構建數字生態共同體，價值共創共享 • 協同：打破部門牆，內外部協同效率最大化 四、新個體：強個體崛起 • 個體能力、自主性、流動性大幅提升 • 組織從“管控人”轉向“服務人、成就人” • 從“勝任力”轉向“創造力”，鼓勵試錯與創新 五、新組織：平臺化+柔性化 • 從科層制→平臺化組織，去中心化、扁平化 • 從分工→協同，跨部門、跨組織、跨邊界協作 • 組織成爲“賦能平臺+生態節點”，而非封閉系統 六、新價值：價值共生 • 價值來源：從內部效率→外部連接+生態共創 • 價值邏輯：從“企業創造價值”→“價值共生網絡” • 客戶價值：從產品交付→全生命週期價值服務 七、新知識：組織學習與進化 • 組織必須持續獲取、傳遞、創造新知識 • 管理者從“命令者”→“賦能者、協同者、學習夥伴” • 核心：融會貫通、學以致用、知行合一 八、核心結論 數字化時代，組織管理的核心是價值共生： • 個體與組織共生 • 組織與生態共生 • 企業與客戶共生 唯有激活個體、協同生態、持續進化，才能在不確定中持續。

20210426讀完《價值共生：數字化時代的組織管理》，2021年4月出版。在新希望六和的變革中，就有陳春花老師的手筆。 數字化時代，商業方式產生了巨大的變化，用戶的真正需求，由生產者和用戶共同產生，在生產者的創造裏產生，在快速的市場裏試錯，經用戶接受並快速傳播。 因爲世界的快速變化，企業間更多的是通過協作、共享來贏得用戶，實現共贏模式，而非過去以競爭爲主的關係。 而爲了能應對外部快速的變化，商業組織也要主動作出適當的調整，以提高組織的適應性，從而提高組織效率，比如騰訊的“活水計劃”。 同時，不論是組織，還是個人，都要有強大的學習力，自驅成長，自我進化，才能讓組織擁有“長期效能”，並保持其活力和效率，這決定着組織的未來。培養組織樹立“沒有成功，只有成長”的意識，是一個可行的方法。 爲了適應快速變化的數字化世界，組織與人，將不再是單純的“管與被管”關係，而要做好“組織的績效目標”與“人在組織中的意義”。 不斷迭代的知識，也讓組織和個人處在必須“終身學習”的環境中！