我在通用汽車的歲月

爲了解美國商業與企業史，朋友推薦看本書。本書不僅是一部企業成長史，更是一部工業文明的史詩。阿爾弗雷德·斯隆以親歷者視角，講述了通用如何躍升爲世界No.1，又如何在大蕭條與戰爭中抵禦衰退。 書中沒有迴避失敗：科維特項目的倉促、與福特的拉鋸、勞工衝突的劇痛，都被冷靜拆解，呈現“成功是例外，失敗是常態”的真實商業生態。正是這些試錯，讓通用率先提出許多影響深遠的管理主張，包括掌握時間、用人所長、貢獻意識、有效決策、分權管理，以及目標、使命、責任體系、年度車型、分期付款”。將標準化、規模化、市場化推向全球，奠定現代工業管理語言。斯隆堅信基於事實做商業判斷，企業不是賺錢機器，而是社會器官：利潤必須服務於就業、稅收與技術創新；經理人應對顧客、員工、股東、三方負責。這種價值觀，使通用在巔峯期仍保持對公共政策的敬畏，也提醒今日經濟：規模再大，若失去價值錨點，終將被時代反噬。 讀完此書，你會明白偉大的公司不是贏在起跑線，而是贏在一次次跌倒後仍能校準方向的能力；真正的商業貢獻，不只是產量與市值，更是把一次企業試錯轉化爲整個人類工業文明的迭代。

早在立下Flag時就在想第一篇讀書筆記該寫哪本書，有考慮過《金字塔原理》、《思維的技術》、《將心注入》、《歲月》，後來思考再三，還是選擇了這本相對久遠但名氣影響更大的《歲月》這本書。 一、 爲什麼推薦這本書艾爾弗雷德斯隆的著作《我在通用汽車的歲月》被很多人奉爲CEO的必讀書之一。我是讀了管理大師彼得德魯克《公司的概念》後，受其影響和推薦纔來看這本書的。 翻開《我在通用汽車的歲月》，最前面有德魯克寫的序言，裏面提到了這本書的創作背景：就是爲了駁斥或者說抗衡德魯克本人的著作《公司的概念》。 這兩個老頭可謂相愛相殺，私下關係不錯，但是在管理理念上並不一致。德魯克在考察通用汽車兩年後寫出《公司的概念》，時任通用汽車CEO斯隆對其內容很不以爲然，於是寫出這本《歲月》。但是因爲這本書裏涉及很多通用的員工，其中一些人不認同斯隆對自己的描述，於是斯隆決定等這些人都死了以後再出書。最終還是斯隆活的比較長，死前兩年纔出版這本書。 這本書比《公司的概念》更易於理解，但對於沒有企業管理經驗的人來說，讀起來也不簡單。這本書提到的通用汽車的組織模式、管理理念以及操作的方式，仍在被很多企業學習或發展借鑑。 《歲月》這本書梳理了通用汽車從1908年成立到1962年這段歷史，這不僅是通用汽車的成長史，也是半部美國汽車行業的歷史。在這段時間裏，通用汽車超越了福特汽車成爲行業龍頭;經歷了大蕭條與二戰的洗禮;抓住了戰後美國汽車行業大繁榮的機遇。 在美國汽車行業還不成熟的時期，通用汽車建立的許多企業管理模式、產品標準被汽車行業乃至全球企業一直沿用至今;在美國汽車行業蓬勃發展的時期，通用汽車超越了福特汽車，成爲全球最大的汽車公司達數十年之久。 二、 核心要點及對後續企業經營的影響這本書爲現代管理提供了實踐基礎，他所實行的多品牌和價格區間戰略、年度車型推動產品改進的策略、組織管控模式和財務控制、汽車金融的實踐等措施，至今還影響着當下的企業舉措。下面我們分別來看下這四點： 1、 多品牌和價格區間戰略 1921年經濟危機期間，通用汽車的市佔率下滑到12%，而福特卻從1920年的45%上升到了56%，T型車的產量不但沒有減少反而小幅上升。通用汽車這時審視了一下公司的產品價格清單，發現在低價位市場，雪佛蘭無論在價格上還是產品質量上都無法對T型車構成威脅;而在中價位市場上也因爲過於集中產生了重疊。 圖：1921年通用汽車各車型售價 這時CEO艾爾弗雷德·斯隆指出，對於通用汽車的各類車型及其價位進行分析，明確各類車的細分市場邊界，避免內部競爭。公司應該在各個價格區間推出車型，構成產品線，最低價格可以低至市場最低價格，但是最高價格的車型必須要滿足能夠大規模生產的條件，公司不能以較小的產量進入高價位市場;其次，不同檔次的產品之間應該保證足夠大的價格差，從而使產品線中的車型能夠保持較高的數量，維持規模效應;另一方面，價格差又不應太大，否則會在產品線中留下價格空白，被競爭對手鑽空子。 於是通用汽車立刻通過了一項決議，這一決議決定設計一種銷售價格低於600美元的新車型，同時建議公司設定六個價格區間，在每一個區間上都只生產一種車。這六個價格區間分別是:450-600美元、600-900美元、900-1200美元、1200-1700美元、1700-2500美元和2500-3500美元。這就意味着通用需要將原來的10個車型壓縮成6個，並且各個產品線之間應當相互聯繫，形成一個有機的整體。這樣一來，在每個區間上的車型都可以獲得銷量的提升，而銷量的提升產生規模效應，降低了成本，也增加了車型的競爭力。 圖：1924年調整後通用汽車價目表 這個也被斯隆稱之爲“不同錢包，不同目標，不同車型”戰略，歷史學家阿爾弗雷德·錢德勒稱之爲“戰略”領導“結構。 看完這段歷史，我們再去看看當下的小米、蘋果、華爲等手機廠商的產品及其價格策略，你怎麼看呢？ 2、 年度車型推動產品改進 從商業的角度可將早期的美國汽車行業歷史分爲三個階段: Ø 1908年以前是第一階段，這個時期汽車價格昂貴，汽車市場完全屬於上層社會; Ø 1908-1925年是第二階段，大衆市場是其主要特點，福特汽車及其“低價位的基本交通功能”理念佔據了主導地位; Ø 1925年以後是第三個階段，這個階段出現了各種各樣功能質量更好的汽車，這可以看作是多樣性大衆市場到來的標誌。而通用汽車的理念正好符合了第三個階段的特徵。 福特T型車有兩個最大的弱點:外觀單一和性能落後。T型車基本上都是黑色的，消費者別無選擇，主要是因爲黑色的油漆幹得快。而且自始至終，T型車搭載的都是4缸20馬力的汽油發動機，最高時速72km/h，車型結構也沒有發生過大的變化。造成T型車產生革新惰性的就是T型車最大的優勢——規模經濟。當其他品牌改進時，T型車只需要通過降價，就能夠推動銷售搶回市場份額。只要T型車的銷量一直增長，福特公司就可以通過規模經濟賺取可觀的利潤。可是美國的汽車行業在1923-1929年迎來了史上第一個瓶頸期，這段時間的新車銷量並沒有大幅增長。這樣一來，T型車即便降價，也無法形成一個較高的銷售增長與規模經濟，福特公司的利潤也無法維持。最終導致了T型車的失敗。 而通用汽車爲了迎合早期汽車行業第三階段的特徵，開始形成年度車型的制度。即在每年的8月1日至9月1日之間推出下一年的新款車型，新的車型將採用新的技術和外觀以滿足消費者的需求。通用提出年度車型的概念時，是考慮到將研發設計、生產製造和銷售整合爲一個整體，而不是工程人員只負責研發和製造，把銷售的壓力全部丟給銷售人員。只有當這三組人馬共同協作的時候，研發才更有針對性，生產纔會降低庫存，而銷售的工作會因爲產品性能的提升而更加高效。產品推出的時間之所以選擇在8月份是因爲太晚就無法在春季生產出足夠的庫存進行銷售;而太早則會影響舊款車的銷售。每年銷售的旺季一般出現在春季，單月最高銷量在1925年以前出現的情況不規則，自1925年推出年度改款政策以後，一般最高銷量月份穩定在4月或者5月。這樣一來，對於生產和庫存的管理在時間上變得更加可控。 更爲重要的是，年度改款車型由於新技術和新造型的增加，在價格上對其他廠家的產品形成了優勢。在行業銷售出現瓶頸的時期，通過這一政策能夠有效維持產品的價格，進而維持利潤水平。在新技術得到推廣並形成規模效應之後，成本下降又可以打開利潤空間，同時保持住了通用汽車的市場份額。年度車型這一政策後來在其他製造商推廣，成爲了行業慣例，並延續至今。 圖：福特汽車產量以及通用汽車各品牌銷量(百萬輛) 再次看看手機行業的年度發佈會機制，相信你會有了自己的答案，蘋果、小米、華爲…… 3、 組織管控模式和財務控制 通用汽車式的組織模式——在政策上統一，在管理上分權——不僅在我們內部效果良好，而且也已經在美國大多數行業中成爲一種標準。這一概念與適度的財務激勵手段相結合，構成了通用汽車企業組織政策的基石。在適當擴大事業部自由度的基礎下，加強總體控制。財務控制，是指通過組織並展示一些反映業務內外正在發生的事情的重要事實，爲戰略決策提供重要基礎。通過發展財務工具，使得通用汽車可以在分權管理的同時實現協調控制。 斯隆在《組織研究》報告中，建議將力量最強的汽車製造單位集中成幾個部門，提出了新事業部制的主張和原則： Ø 首席執行官的職責絕不應受到限制。各個以首席執行官爲負責人的組織都應該具備各項必要的職能，從而保障它能夠主動、合理地充分發展。 Ø 爲了保證整個公司的合理發展和適度控制，絕對需要將一些職能集中起來行使。 參考杜邦化學公司的經驗，斯隆依據“分散經營、協調控制”的原則，對通用汽車的組織結構進行事業部制改造 通用分權管理的實踐和事業部制組織結構，總部與事業部制間的權力制約關係，爲現代組織管控理論提供了實踐基礎。 抽象地說，任何業務所產生的利潤並不能作爲衡量該業務價值的真正標準。一個年盈利10萬美元的項目，只要它能夠證明自己在擴張，並且充分利用了它能夠有效利用的資本，它就是一個營利性非常好的項目。相反地，即使是一個年盈利1000萬美元的項目也有可能是一個營利性很差的項目——如果它不能證明自己在擴張，或者需要投入更多利潤，否則甚至可能會被清算。因此，並不是利潤數額，而是業務的利潤和與其佔有的投資資金之間的關係纔是其中的關鍵。在進行規劃的時候，只有充分認識這些原則，才能避免不合邏輯、不健全的結果 雖然行業不同，企業千差萬別，如果你所在的企業或組織，規模超過萬人以上，你看下這裏面是否存在相似之處？ 4、 汽車金融 1919年，通用汽車承兌公司(GeneralMotorsAcceptanceCorp.，GMAC)成立，該公司爲批發和零售業務提供金融支持。當時的銀行家都認爲汽車是一項運動和樂趣，而不是自鐵路後交通運輸史上最大的變革。他們認爲將信貸消費擴展到普通消費者身上風險太大，且鼓勵提前消費的行爲將破壞節儉的美德。而由於製造商要求貨到付款，而經銷商確沒有足夠的資金來維持庫存，故而汽車行業需要專門的金融服務機構爲客戶和經銷商提供融資服務。 分期付款銷售的方式的出現，使得大量消費者能夠承擔汽車這種昂貴的產品，並且在消費者進行二次購買的時候，可以用自己的舊車抵扣分期付款的首付款，並形成汽車銷售的慣例。 通用汽車還成立了汽車保險公司，爲客戶提供車輛保險，這樣一來，因爲車輛損毀而出現的違約以及抵押品貶值的風險就可以得到保障。汽車金融在保障消費者利益和經銷商利益的同時，爲通用汽車帶來了顯著的業務增長和額外收入。 圖：1923-1968年GMAC應收票據規模與通用汽車批發銷量 最後，本文重點選擇了四個方面來說下閱讀本書的看法，結合當下的手機行業，還有更多的案例也值得去思考，如對於經銷商的管理、汽車研發的管理以及市場預測數據收集的方法、內部協調的機制等都有可取之處。

讀完本書瞭解到一個職業經理人需要具備的素質: 1.抓住機遇，一個行業處於什麼發展階段以及公司處在什麼位置，只有清晰的認清自己我們才能抓住機遇，勇立潮頭。 2.把自己定位清楚以後在經營層面，面對市場我們要根據競爭對手的品類、價格來有針對性的產品策略。 3.在公司的日常經營中，如何做到各個事業部之間的有效協同，首先，在財務預算方面進行集權，站在更高的視野進行資本配置避免資金錯配導致收益率低下甚至虧損。其次，作者身處科技行業，深知技術之於公司的重要性，深耕公司科技發展，加強橫向合作爲公司業績更上一個臺階。再次，在企業勞資關係方面，斯隆先生剛開始認識不足，隨着事態的發展勞資糾紛得以解決，通用汽車後來深受此害，我們在投資中一定要警戒工會特別強勢的行業。最後，在公司激勵制度方面通過讓重要員工持股的方式將它們與公司利益捆綁，實現利益共享，責任共擔，爲公司的發展留住人才。 總的來說，斯隆先生是一位值得經營企業的經理人們學習的榜樣！

好好好，這本書果然名不虛傳，學到了很多有用的知識，印象比較深的幾句話： 1.不要對任何事情想當然，要用一種“開放的心態”去研究和接觸每種觀點，不要帶有成見，我們唯一的目的就是獲取事實，不論這些事實會把我們引向何處。 2.管理的任務並非對某個公式加以應用，而是要針對不同的情況做出決策。在決策過程中，固定、硬性的規則永遠不能替代我們對於商業問題的合理判斷。 3.市場是全球性的，只有客戶的選擇才能決定誰能成爲市場的寵兒。 4.變革意味着挑戰，企業應對挑戰的能力標誌着它的管理水平。 5.走艱難的路。做得比需要的更好。 強烈推薦，值得一讀！！

《我在通用汽車的歲月》讀後感 《我在通用汽車的歲月》這本書出版這麼多年了，現在拿出來看，裏面講的管理道理依舊特別實用，一點都不過時。尤其是書裏說的企業組織分權管理這套體系，放到現在不管是大公司小公司，其實都能用得上，說到底，管理的核心方法從來沒變過，只是不同的人用出來效果天差地別。 書裏最讓我有感觸的一點是，好的管理方法擺在那，誰都能學，但能不能用到位、用出效果，纔是最關鍵的。斯隆在書裏一直強調，做管理不能憑感覺瞎指揮，必須實打實去了解數據、掌握真實信息，看清行業發展的趨勢，再對未來做出準確判斷，每一步決策都要有依據，不能想當然。可反觀現實裏，太多公司做不好、最後倒閉，要麼就是管理方式一塌糊塗，內部亂糟糟；要麼就是管理者不敢對未來做判斷，害怕改革、害怕變，一直守着老一套，最後被市場淘汰。 其實管理方法都是公開的，誰都能學到，但能不能用好，全看做事的人。就拿公司選人用人來說，同樣的管理崗位，有的人會用人，能選對人、用好人，把團隊帶得越來越好；有的人卻不會識人，淨用一些能力不行、品行不好的人，慢慢就把整個公司的風氣帶壞，拖累公司發展，甚至把公司推向倒閉，這種情況在現實中太常見了。說到底，制度再好、方法再好，沒有人好好執行，全都白搭。 還有書裏寫的和工會談判的過程，也給了我特別大的啓發，把人性看得特別透徹。在利益這件事上，很多人都是貪得無厭的，你退讓一步，對方就會得寸進尺想要更多。所以不管是和工會談，還是平時處理各種利益相關的事，該好好協商、互相讓步的地方可以商量，但涉及到自己的核心利益、公司的底線問題，一點都不能退讓，必須守住。要是一味妥協，最後只會讓自己陷入被動，白白喫虧。 這本書其實就是斯隆在通用汽車多年管理經驗的大實話總結，沒有那麼多虛頭巴腦的理論。他把自己怎麼搭建公司管理體系、怎麼做決策、怎麼處理內部矛盾、怎麼應對外部利益博弈的經歷，實實在在講了出來。這些經驗放在當下的商業環境裏，依舊能解決很多實際問題。 現在很多企業總想着找新奇的管理模式、高端的管理理論，反而忽略了最根本的東西：踏實瞭解實際情況、理性做判斷、好好選人用人、守住自己的底線。不管時代怎麼發展，企業經營說到底，就是把簡單的管理方法用到位，不畏懼變革，不胡亂用人，在利益博弈裏有原則、有底線。 讀完這本書我才明白，企業做不好，從來不是缺好的管理方法，而是管理者缺少踏實做事的態度、精準判斷的能力，還有堅守底線、敢於變革的勇氣。這本書不光是講通用汽車的發展，更是給所有做管理、做企業的人提了個醒，不管什麼時候，尊重事實、用好人才、守住底線，纔是企業能長久走下去的根本。

《我在通用汽車的歲月》是一本非常經典的商業著作，全球暢銷50餘年。 作者艾爾弗雷德·P·斯隆在本書中對通用汽車公司的計劃和戰略、持續經營、財務成長以及領導等企業基本的管理政策、戰略、創新、發展進行了詳細描述，總結了他一生的管理經驗。 本書獲得了彼得·德魯克、比爾蓋茨、包政的推薦。日本人對這本書的評價是，看到了這本書，日本人才學會了對大公司的管理。被許多經理人用作經典管理手冊，被喜愛它的人視爲“管理訓練”最好的著作。

看完了。這本兒書實在是太牛逼了，非常具體。全是坑覆盤：研發失敗的坑，庫存崩了的坑，世界大戰的坑，收購的坑，集團金融公司的坑……不僅有坑的描寫，還有覆盤，具體到郵件和會議紀要。 這部傳世的商業經典如今已被譯成多種文字，英文版也在發行。但本書險些難見天日，讀者也難以知道它的創作歷程和遭遇——直到約翰·麥克唐納的《寫手回憶錄》（A Ghost's Memoir）出版以後。 這本書完稿後，通用汽車的律師擔心司法部會針對通用汽車提出反壟斷訴訟（根據謝爾曼反托拉斯法），於是他們阻撓這本書的出版。 其中一些文檔在1959年時，曾被通用汽車的律師視爲有可能導致公司分崩離析。但作者憑藉着毅力、決心和勇氣，對巨頭公司通用汽車提起了法律訴訟，並最終促成《我在通用汽車的歲月》於1964年出版。 作者出版團隊真是一羣大好（犟）人（種）[旺柴]，大大提升了沒有見過世面的我的體驗感。我的幣是你的了。

一本用歷史照亮未來的管理啓示錄 讀這本書時，常常會被百年前的管理智慧震撼——早在100年前，書中的企業就已懂得用集權與分權的平衡來管理權力，讓權力在理性的框架裏有序運行；更用清晰的激勵機制，讓核心人才成爲公司合夥人，憑着這樣的組織力，硬生生穿越了經濟週期的起伏，甚至扛過了戰爭的衝擊。而這些智慧，放到今天依然閃閃發光。 再看其業務佈局，更覺驚歎：從汽車發動機到整車製造，從機車發動機到成套機車，延伸到航空發動機，甚至涉足冰箱等民生領域。多業務形態像一張穩健的網，穩穩托住了企業的抗風險能力。 書中還藏着更令人深思的細節：早早積累了出海的經驗，佈局金融板塊，甚至研發過洗碗機……字裏行間，能清晰觸摸到與時代前沿的差距，也照見了前瞻性的可貴。 作爲研發人員，這本書尤其戳中我——它讓我看清，把公司未來完全押在單一新產品上有多冒險；更讓我明白，真正的大公司之所以偉大，正在於能包容新技術、擁抱新可能。一邊讀一邊忍不住感慨：原來百年企業的根基，是這樣一點點用智慧與格局築牢的。 這樣的書，值得每一個想讀懂管理、看懂時代的人，沉下心來認真品讀。

1、讀斯隆這本書第一感受是震驚美國在20世紀初發達市場經濟和商業氛圍，汽車對美國這個國家影響和戰後對世界的工業影響。 2、通過斯隆視角解讀通用汽車管理和經營，哪怕到了21世紀2026年我也相信很多企業還是沒有搞定什麼是企業經營和經營。 3、讀這本書過程我結合包政老師《卓有成效經理人》幾本書特別是他視頻會更好理解，包政老師觀點企業核心是分工與組織一體化。 4、後面結合《福特汽車》紀錄片和《通用汽車史》最後到曹德旺《美國工廠》福耀玻璃收購美國代頓就是通用工廠，紀錄片裏很多介紹通用汽車倒閉和工會問題也能很好理解斯隆時期工會問題，特別是美國文化。

值得一讀，內容不僅僅包含通用汽車自身發展的歷史，也從側面反應汽車行業從初始起步，到改進，到繁榮。 斯隆先生通過回憶總結個人管理通用歷程，涉及到方方面面，帶領通用一步一步做大做強。管理過程中，應對各種事情，做的各種決策的立場，邏輯，歷史背景，決策的方式方法，都一一展現出來。 汽車行業，如今還是舉足輕重的行業。於國家，於個人，都息息相關。結合通用發展歷程，也能爲理解當下汽車行業，產品提供一些思路。