長期有耐心：美團的成長與進化邏輯

阿里說讓天下沒有難做的生意，看完這本書發現o2o這個生意就挺難的。本質上還是零售業，利潤率極低，要靠規模化經營、極致卷運營和品牌取勝。而且這個生意空間大、現金流好，導致時不時就有競爭對手打價格戰。 從美團的發展史學到了： 1. 他的護城河就是線上線下運營能力，線上高效，線下賦能商家、拓展品類、爲消費者提供更優質的服務，好選品、好價格、好服務。 2. 長期有耐心，選擇做難而正確的事。因爲有信心，所以有耐心。如果知道自己是在正確的道路上努力，那麼就會對短期的困難、挫折有耐心。 3. 遠見和願景的重要性。王興定的里程碑，都實現了。一是因爲他定下的目標並非妄想，而是基於對長期空間和自身能力的判斷，二是他們一直在嘗試、迭代、進化，小步快走。 4. 有的時候，自下而上去考慮一個目標，總會覺得很難，比如王興提的一天1億單，一單掙1塊錢。但是自上而下去考慮，感覺好像就沒那麼難了，比如考慮到市場規模很大且在成長（滲透率提升、品類拓展），消費者和商家有需求，而我有能力，那麼從這個市場中切到一塊蛋糕就是可行的。 5. 無論是在這本書裏，還是在美團Q2的電話會里，都在反覆強調，不是第一次打價格戰了，每一次價格戰中美團都更加重視自身能力的提升，價格戰不可持續，能力提升了，服務做好了，當市場常態化時，獲得利潤是自然而然的事情。 6. 覺得美團有幾點做的很好：第一，用最小可行產品去試，試出市場來以後，再圍繞客戶（包括消費者和商戶）需求去做拓展。不成功的，也能及時止損關掉。第二，算賬經營的理念非常深入骨髓，無論是國內新城市的開拓，還是海外市場的選擇（香港、沙特、卡塔爾、巴西），還是廣告的投放，算ROI、看效果、及時調整。 7. 美團目前處於被阿里和京東攻擊的局勢中，其實可以考慮一下美團當年在團購業務和酒店業務中是怎麼樣後發制人、脫穎而出的。經驗教訓有兩條：一是算賬經營，二是攻其薄弱。比如攜程藝龍高端酒店強，美團就不正面競爭，從低端做起。比如其他團購在一線城市競爭力強，美團知道一線城市ROI不高，但二三四線城市ROI高，所以重點做低線城市。美團的做法符合教科書教的做法，一定要抓住自己有比較優勢的市場。如果參考美團的成功經驗和教科書教的，阿里和京東有點不理智，不應該在美團的主戰場和他硬剛，應該結合自身優勢尋找利基市場。 8. 美團賺的什麼錢？是什麼商業模式？我覺得屬於科技服務業，用科技賦能電影、餐飲、酒旅、零售。線上的信息化能力、精細化運營能力，線下的組織能力。某種程度來說，他真的改變了人們的生活方式，並且創造出了消費者剩餘。如果這種能力能夠形成品牌和平臺，那麼盈利能力將會很強大。商業模式上，配電盤模式（平臺）、產品金字塔（低線城市到高線城市，低客單價產品到高客單價產品，高頻消費到低頻消費）、行業標準（搭建商家側的信息系統）都有涉及。 9. 有沒有不好的地方？弊端也是零售業的弊端，margin太薄，容易受到競爭者的價格戰攻擊，考驗運營能力。同樣都是商超零售，沃爾瑪和costco一直很強大，tesco很辛苦，倒閉的更是很多，這就是區別。 就寫這麼多吧。

一個一心搞事業的人，必然會經歷四個心理階段，也就是，一定會完成一次關鍵的認知跨越。 🌱第一階段：“愚昧之巔”。當你對某個領域知之甚少時，最容易被“倖存者偏差”和“簡單敘事”所吸引，從而快速建立一種虛幻的自信。你低估了某件事的複雜性，高估了自己的能力，處於“不知道自己不知道”（即無知而不自知）的狀態。這是最危險，也是最容易虧損的階段。 🌱第二階段：“絕望之谷”。在經歷市場現實的無情打擊後，你開始意識到問題的複雜性，自信崩潰，陷入“知道自己不知道”的痛苦迷茫期。多數人於此放棄。 🌱第三階段：“開悟之坡”。剩下的少數人，比如你，通過系統學習與反思，開始建立正確的認知框架，你的自信心會隨着後續能力的提升而開始緩慢、紮實地恢復。你既“知道自己知道什麼”，也“知道自己不知道什麼”。 🌱第四階段：“持續平穩”。真正的大師保持着永恆的謙遜，因爲他們深刻理解市場的無限複雜性與自身的侷限性。他們境界的廣袤，已進入“不知道自己知道”的化境。

人有目標就有了方向，在此前進的道路上，壓力是必然，但壓力不能過大，否會壓垮，導致本身能夠做到，確因爲壓力的緣故，無論是趕時間，或者效率降低，甚說是因過大而選擇放棄，都會讓所執着的功虧一簣，有壓力是好的，可以成爲動力，能有效的做好時間安排，但要控制壓力不能過大。 商業競爭是殘酷的，弱肉強食，即使是有好的項目，併成功進行，也有相同的公司，創造類似的產物，產生競爭，在後續上，各有想法，來延續生命，達到力壓對方的可能，否若無新的理念，想法，用在上面，會導致破產，吞併，所以心理上要做好準備，承受應該承受的代價，無論什麼時候，都不要小覷自己的對手，反而要了解對手，瞭解自己，此會己或對方的弱勢不足之處，過於一意孤行，不聽勸告，難以長久。 在開始距離結束中間爲過程，過程中人會得到成長，在普通員工來說，這種成長，學習，經驗，所見所聞，比薪資更爲重要，一個體現在物質所得，一個是自身的精神，經驗的積累，爲未來打下基礎。

作爲美團員工，能看到一本講述公司發展史的書，還是挺欣慰的。 “以客戶爲中心，長期有耐心”“長坡厚雪，每天前進30公里”這些話，在入職培訓中經常被提及，在電腦鎖屏上也出現“兩心”的文字，這些做法，都是希望員工能夠堅持這些價值觀。 美團是一家有煙火氣的公司，喫喝玩樂是每個人的必需品。美團將服務滲透到生活中的方方面面，團隊上下無疑需要具備敏銳的嗅覺、驚人的執行力、腳踏實地的心態，這樣十年磨一劍才能把事情做好。 不過隨着組織規模擴張，要求團隊從始至終貫徹這些思想並落地執行，是一件極爲困難的事情。內部很多管理者其實也是站在“短期指標提升，長期損害商戶經營”的角度去推進項目的，只想着怎麼才能服務好更高層的老闆，在更細節的層面表現爲：彙報數據口徑不一致、規劃一味求大而並不結合實際情況等，“助力商戶經營”彷彿只成了空口號。 寫下這麼多，內心無比感慨。作爲美團的用戶和員工，只希望公司能夠在“服務消費者和商家”這件事上，做得越來越好，做一個真正在科技時代下，有理性、有溫度的公司。 以上，2025.5.16 既往不戀，縱情向前

路遙知馬力，日久見人心。經營企業跟做人是一樣的道理。美團：爲實現人類美好生活之願望，團結一心，最終實現（美）麗的（團）圓。作爲創始人王興，能夠才千團大戰的激烈競爭中突穎而出，並且還能在巨頭的圍堵下繼續前行，作爲普羅大衆，我們大多看到的美團的光輝時刻和英雄輩出的故事。而我更希望大家看到的不僅僅是結果，而是結果背後的成事邏輯及方法論。美團今日之成就，不是偶然的，而是創始人及創世人團隊，始終堅持爲實現人類美好生活爲初心即滿足日益增長的客戶需要，實現客戶價值的核心，讀了這本書，我相信你對美團沒有核心會有重新的認知。牛人思維和世界是永遠對變化的需求和變化的世界，時刻保持謙卑之心，發機會，不斷嘗試，才成就客戶的同時順便成就了自己。一樣的團購，不一樣美團。美團成長祕境之祕籍，我收穫了一下這些內容和關鍵詞：1.有擔當的管理者一個重要的責任，就是把下屬從愚昧之巔推向絕望之谷，至於能否爬上開悟之坡，看個人造化。2.我們太渴望成功了，以至於忽略了一次成功往往是無數次失敗累加的結果。我無法告訴你怎麼獲得成功，但失敗是可以被定義的，你放棄之後就是失敗了。如果你還沒有放棄，那麼你就還沒有失敗，就走在成功的路上。3.企業的成長和進階是有規律的，創始團隊始應該重視規律，花大量時間研究行業、用戶，發現規律並將其應用到企業經營上面，將規律的能量最大化。4.我們不要用“核心競爭力”這種概念把自己束縛住，給自己設限。最重要的只有兩個：第一個是捕捉真正的行業機會的能力。第二個是發現行業機會之後，根據行業需要的能力快速學習，去建設這個能力。如果非要說什麼是核心競爭力，可能快速學習的能力是核心競爭力，這纔會讓你的核心競爭力不侷限在某一個特定的領域，使得你長期不斷進步，當需要新的能力的時候，能夠抓住新的機會。5.與什麼人一起共事比辦公環境更重要。辦公環境什麼的其實並不重要，關鍵是跟什麼人在一起，做什麼樣的事情。如果這件事情本身很有意義，很激動人心，就很值得我們去投入青春。如果這羣人很優秀，也很上進，就值得大家彼此託付，成爲彼此信任的戰友。6.少即是多，化繁爲簡。我們要把複雜的事情簡單化，簡單的事情標準化，標準的事情流程化，流程的事情自動化。7.公司對員工付出的最大成本，不是現金，不是Title（頭銜），不是股權，而是舞臺和機會。 8.業務邏輯三層四面分析法：“四面”是所有生意都可以拆分成客戶數、頻次、客單價、貨幣化率；“三層”指市場現狀、在線率和市場佔有率。 9.人才是實現目標的核心關鍵沒有之一。要實現目標，最重要的投入一定會在人才上面，“我們需要招更好的人，需要給所有的人提供更好的培訓以及更好的激勵，使每個人能夠更好地成長”。找有耐心的人才。10.所有的企業經營，都要回到“以客戶爲中心”的價值觀上面來纔能有未來，而判斷我們的服務是否足夠好的標準是，我們是否願意、放心地把它推薦給我們的家人。11.多數人對戰爭的理解是錯的，戰爭不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的。12.贏得市場競爭的唯一優勢就是專注！專注得像一根針，能夠扎得深、扎得透。13.堅持用正確的方法論和心態來面對業務、面對機會，既不能盲目立項、隨意立項，也不能因爲害怕失敗而止步不前、停止探索，這樣才能確保不斷前進，再上臺階。14.一個企業最核心、最稀缺的資源不是錢，而是創始人的注意力。錢可以融，但時間融不到。15.對於新業務的判斷方法：一個新業務該投入多少資源來探索，主要有兩點。第一，以業務探索需要多少資源判斷，而不是以公司有多少資源判斷，要避免因爲公司資源變多之後，不基於業務本身特徵配置資源，盲目擴大資源佔用的情況。第二，新業務探索的資源以滿足最小測試單元爲默認標準，另外一種可參考標準是以未來市場體量反過來評估探索成本。這兩點標準，很值得探索新業務的公司或者團隊借鑑。16.當下這個時代，不是機會太少，而是太多。要堅持用正確的方法論和心態來面對業務、面對機會，既不能盲目立項、隨意立項，也不能因爲害怕失敗而止步不前、停止探索，這樣才能確保不斷前進，再上臺階。17.偉大的企業，不能僅僅用法律、義務這樣的底線來要求自己，而是要更加自覺、更加主動地承擔社會責任，創造社會價值，構建一家社會企業。18.優秀企業經營的密碼是聚焦核心，苦練基本功。要想練好基本功，並非一日之功，而是一個長期的事情，甚至可以說是企業全生命週期的事情。在閱讀本書之前，我已經是美團的用戶，不過我只體驗了觀影和酒店這兩個功能，對於美團最大的業務美團外賣至今爲止沒有參與體驗。雖然我算不上是美團的忠實粉絲級用戶，但我祝福和希望美團致力於改變人類美好生活的路上越來越好。美團有三點是值得每一個有夢想有追求的組織個個體借鑑和學習的。1.經營企業，不忘初心，永遠以客戶爲中心。2.不論是個人還是企業成長，要長期有耐心。3.低調做事，低調做人。

“長期有耐心” 你對未來越有信心，你對現在就越有耐心。 『人們往往會高估一兩年時間發生的變化，但低估十年時間發生的變化。』 人們總是高估做某件事一天的效果，而低估做同樣一件事持續一年的效果，纔會出現一日曝十日寒。 >人們總是傾向於高估兩年能發生的變化，但是低估十年能發生的變化 長期有耐心的代價，基本上意味着要承受長期被誤解，這很不容易。 長期和耐心的重要性就是時間維度。因爲那樣通常意味着你要承受長期被誤解。一件事情慢不要緊，如果每一步都有足夠的正向反饋，那麼多數人是不難堅持下去的。難的是你做的事情回報、反饋的時間非常長，在這期間你是被誤解的。多數人可能可以承受短期被誤解，但是承受長期被誤解真的要有足夠的信念，這真的是很難很難的事情。 爲什麼長期有耐心如此困難？ 有些事情之所以大家都同意，卻很少有人或組織能夠做到，是因爲它有它的成本和代價。 人的認知在一定環境下都是有侷限性的。 絕大多數人的建議都是有限經驗的總結，絕大多數的經驗都是有侷限性的。 >管理的精髓不是一種科學，而是一種實踐。絕大多數人的建議都是有限經驗的總結，除非他經歷過很多完全不同類型的公司，要不然，他的經驗很有可能是有侷限性的。 >鴕鳥原理，即只有比別人有非常明顯的優勢時才具有競爭優勢。 >> 火雞比母雞要大一些，如果從旁觀者的角度來看，火雞確實比母雞要大一圈或者大兩圈。但是，母雞看火雞，會覺得它們差不多，母雞是不太服氣火雞比自己大的。但是，當一隻鴕鳥過來的時候，不管是母雞還是火雞，不管它們再不服氣，在一個強大的反差面前，它們都會認同鴕鳥確實比自己大。 當兩隻雞一樣大的時候，對方肯定覺得你比他小；當你已經是隻火雞，對方是隻小雞，你覺得自己大的不行了，小雞會覺得咱倆一樣大；只有當你是隻鴕鳥的時候，小雞纔會承認你大。所以，千萬不要把自己的力量估計得過高，你一定要站在對方的角度去思考。你想取得優勢，你就要比別人有非常明顯的優勢纔行。當我們還不是鴕鳥的時候，說話口氣不要太大。 很多人和別人交往，總覺得自己喫虧了，但實際上，旁人看來，你們彼此得失相當，你既沒喫虧也沒佔便宜； 如果你覺得自己不虧也不賺，那麼旁人看來，你一定佔便宜了； 如果你覺得自己佔便宜了，而對方沒有跳起來，那麼要麼對方很偉大，要麼你很偉大！ 人們一般只嫉妒比自己強一點的人，會覺得對方沒什麼了不起的，自己努力一下下就可以超過他；但是不會嫉妒比自己強很多的人，因爲知道自己很難超過對方。 人才的成長大概有三段： 第一段：最開始上到愚昧之巔。 第二段：從愚昧之巔掉到絕望之谷。 第三段：從絕望之谷走到大師這條路上，即開悟之坡。 大部分人沒有完成的是從愚昧之巔到絕望之谷這個過程，大部分人在這一段遇到了困難。 困難在於，你處在愚昧之巔時，不知道你在愚昧之巔，甚至可能覺得自己在絕望之谷或者開悟之坡。 雖然大部分人不知道自己在愚昧之巔，但是大部分人都知道別人在愚昧之巔。這就產生了非常大的信息不對稱。 爲什麼身在愚昧之巔而不自知，就是因爲每一個人在自己成長的過程中，沒有得到有效反饋，沒有人告訴他，“你現在在愚昧之巔”。所以，每一個人得到自己在愚昧之巔的有效反饋就變得非常重要和稀缺了。 『堅持做正確的事情，是在一次次的資源投入選擇、產品迭代選擇、方向選擇中兌現的。當然，如果你堅持做正確的事情，在堅持所帶來的正面結果上，其實兌現的週期常常比大家想象的短很多。』 把基本功練紮實，就能贏99%的事情。 知易行難，看起來簡單的動作要重複做反覆做，要爭取一遍比一遍做得好。 每天提高一點點，只要能堅持，也能產生指數效應，將我們的能力提高一大截。 不積跬步無以至千里，每天進步一點，累積起來便不可撼動。 每天多努力一點點，積少成多，就會帶來質的飛躍； 每天稍微懈怠一點，天長日久，將一事無成，失去力量。 >不管天氣好壞，堅持每天前進大概30公里。在一個極限環境裏面，你不僅要做到最好，而且要做到可持續的最好。 要把複雜的事情簡單化，簡單的事情標準化，標準的事情流程化，流程的事情自動化。 任何經驗與方法論都是有特定侷限性的，閱讀與學習是基礎，但思考與實踐更重要。 很多事情的結果是未知的，有時，在最合適的時期、用最理性的方法來做一件事情，也不一定能保證成功。 一切纔剛剛開始。 既往不戀，縱情向前！

1.首度完整展現美團這家萬億市值企業的移動互聯網成長之路，系統梳理王興及其團隊的創新曆程和經營管理的經驗。10年時間，美團如何成爲中國互聯網公司前三強？美團如何在團購、餐飲、外賣、電影、酒店、旅遊、零售這多個領域開拓進取？如何確定新業務可做可不做？如何變革組織架構，以適應新的變化？ 2.詳解美團的活法與幹法。內容兼有成長史、業務創新、團隊打造、內部管理、企業戰略等內容，包含了王興、王慧文、幹嘉偉等人的管理精華，有故事，也有乾貨。 3.作者從美團創業之初就加入美團，經歷了美團創業和發展的各個節點，熟悉美團發展歷程。

難怪美團能從千團大戰中脫穎而出，成爲唯一一個團購的平臺，以及現在成爲了整個中國社會的生活服務基礎設施軟件 這確實離不開王興獨特的戰略眼光和他堅持的長期主義、有耐心地做事的工作方法論，以及用長期主義主導自己的管理和員工對公司文化的認可，以及持續完善問題的核心理論。 這跟豐田的工作理念，“問題不是被解決的，是需要持續管理的”方法論非常類似，豐田也是一家跨越無數個經濟週期的巨無霸企業，包括我非常喜歡的羅胖，也是長期主義的踐行者和受益者 而網絡上有很多普通的網友對美團的謾罵，包括商家對美團的謾罵，包括騎手對美團的指責，以至於以前沒有獨立思考的我，會受這種言論的影響，導致我對美團產生了偏見 但是不可否認的事實是，美團的出現給社會提供了數幾十萬個崗位，提供瞭如此巨大的就業機會，讓很多在山區的普通百姓，沒有學識的年輕人，年紀比較大的中年人，能有一份比較高的收入，這是美團作爲一家巨無霸企業對社會的巨大貢獻 而我經過這幾個月的學習、反思和改變，我也不再會聽信網友的言論，不再會被網絡的信息洪流給引導而隨波逐流，我已經具備了深度思考能力以及一定的商業認知，同時我也會屏蔽很多垃圾的人說的垃圾話 我纔沒看三分之一，這本書完全拖慢了我看書的進度，但是這是一個好事兒，因爲我每看幾句話都能引發我很多的思考啓發，讓我停下來做記錄，我現在特別期待看到這本書裏關於美團的整個發展歷程，以及王興在每一個關鍵的時刻是如何做決策，如何思考的，以及他的個人的習慣，這是我特別期待知道的東西 因爲成功無法複製，一個優秀的企業家，他能成功是天時地利的結合，但是優秀的創業人，優秀的企業家，他優良的習慣是我們可以學習的

這本書是講美團的發展歷史的。2010年3月美團創立，開始以團購業務上線，然後不斷地拓展新業務，經過十年的發展，到2020年寫這本書時，已經成長爲一個喫喝玩樂的生活服務平臺，用科技改善了服務業。 美團在早期的“千團大戰”，到後面進軍酒店業務、網約車等業務時，沒有跟風參與“燒錢”補貼或投廣告，而是認真服務好消費者；對拓展新城市、新業務是邊算賬，小規模測試，研究可行再規模投入，完全是以長期思維的方式去經營發展的。 總的來說，美團的成長與進化邏輯就是以客戶爲中心、全員不斷學習，擁抱變化，強大的持續迭代能力，以更長期的視角及耐心去做好每一個細節，服務好客戶的原則。有這樣的價值觀，加上時代機遇，最終僅在十年後就成長爲千億美元市值的公司。 這本書是以企業史的形式分享記錄了美團的歷史，有些地方比較囉嗦，也有不少地方重複，扣點分。不過，這並不影響了解一個與我們生活息息相關的企業的發展史。美團的價值觀、經驗與方法也是值得我們思考、帶給我們啓示。給個四星推薦。💃💃💪💪

外賣大戰打什麼(二)誰持彩練當空舞 今天中午和一位投資的同學來聊全球酒店業的發展，非常的有收穫，越來越發現酒店行業真的是一個好行業。進入門檻很高，一旦成爲頭部，護城河非常深，但同時對創業團隊非常不友好。 今天我們繼續整理一下今年電商行業最激烈的一場大戰——京東、美團、阿里的外賣閃購大戰。上一次整理是在 7 月 10 號，現在又過去了兩個月，剛好可以通過時間線簡單梳理一下整個過程。 2 月 11 號，京東推出了京東外賣。那時候我剛好在中東遊學，團裏很多做餐飲的同學都非常興奮。從 2 月 11 號到 4 月底，主要是京東和美團之間的競爭。 4 月 22 號，京東外賣的日訂單突破了 1000 萬，那時候在杭州遊學，團裏的同學也非常興奮。 4 月 30 號，淘寶升級淘寶閃購，意味着阿里正式進場參戰。 5 月 14 號，京東外賣的日訂單突破 2000 萬。 5 月底，淘寶閃購的訂單突破 4000 萬。 6 月底，淘寶閃購的訂單突破 6000 萬。 7 月 2 號，淘寶採購宣佈了 500 億的長期補貼計劃。 7 月 7 號，淘寶閃購的訂單超過了 8000 萬。 8 月，淘寶閃購的訂單連續三天過億，市場份額基本與美團持平。 我們先根據美團、京東、阿里三家公司的 Q2 報表來看一下各自今年 1-6 月的投入情況。 京東的投入最激進，新業務虧損的 147 億全部來自於外賣大戰的補貼和騎手擴張。 美團的利潤下滑最嚴重，雖然絕對虧損額沒有京東大，但它的核心利潤引擎——到店和外賣業務——被嚴重侵蝕，經營利潤率從 25% 暴跌到 5.7%。 阿里的投入也非常大，但根據報表顯示，虧損大約爲 90 億-120 億。 那到底哪家企業最能扛呢？ 阿里的現金儲備有 5800 億，這讓它有足夠的底氣打一場更長期的消耗戰。更重要的是，這一仗打得阿里士氣暴漲，淮海戰役，各路英雄逐鹿中原，期待一戰定乾坤。 京東的現金儲備超過 2200 億，而且京東還有自己的“糧倉”——京東商城，所以短期內也沒有現金流壓力。 美團的現金儲備是 1500 億，但這次打的是它的糧倉，這意味着在激烈競爭中，它的造血能力會受到嚴重影響。 我們再推演下三、四季度。 對美團來說，壓力肯定是最大的。在中報中，美團已經預警本地商業板塊會出現重大虧損，經營利潤有可能會轉爲負數。 京東方面，它的策略已經完全轉向。京東拿到了 10% 的市場份額，並且針對自己的客羣提供品質外賣、品質商品和品質出行服務。我相信他們對自己這一年的戰況是滿意的。只服務中國 10% 的中產，從之前單打一的商城到品質外賣、品質餐飲、品質旅行，這已經是驚喜了。 估計在三四季度再虧損 100 億之後，已經實現了自己的戰略目標，就可以開慶功會了。 對於阿里來說，預計三季度會有 120 億到 150 億的投入，四季度也大致會有同樣的投入。 但就算阿里每個季度虧損 150 億，對於它五千多億的現金儲備來說，依然綽綽有餘。 那麼三四季度阿里和美團這兩家會打什麼呢？ 首先，我覺得外賣和閃購大戰還會繼續進行，估計兩家都準備了一個季度 100 億的補貼，從流量的爭奪到消費心智的爭奪，這肯定是無法避免的。包括今天阿里推出的高德地圖的刷街榜，重新啓動口碑網。 第二，我認爲兩家公司在三季度和四季度都會推出一站式 AI 助手。 要形成一站式助手，需要滿足什麼條件呢？ 首先，這個助手一定要能夠在消費者心中形成心智。目前，阿里系 DAU 3-4 億，DPU 已經接近 1.5 億。 而美團的日活大約是 DAU 2 億，DPU 1 億。因此，阿里在流量端(心智)已經超越了美團。 在供應端，阿里的一站式平臺包括商城、訂外賣、閃購到店、打車、訂酒旅，地圖基本上覆蓋了日常消費的全部環節。 相比之下，美團在地圖導航、叫車、出租車以及商城商品方面還存在嚴重的空白和短板。 就像兩個月前，京東退出了阿里和美團的競爭，因爲京東旅行是新建立的。 今天，美團與阿里相比，在電商、地圖和打車方面也存在嚴重短板。因此，我認爲一站式助手的贏家應該是阿里。 未來真正能與阿里競爭的一站式 AI 助手，只有騰訊。騰訊的元寶可以通過不同的商業模式和鏈接方式與阿里抗衡，當然這個是兩年之後的事情了。 對於當下美團而言，在這場關乎生死存亡的大戰中，可能會採取以下策略： 首先，堅守外賣和到店業務，保住現有的 50% 市場份額；通過精細化經營，儘可能少流血。 其次，前端更快地推出一站式 AI 助手，供應鏈更快考慮機器人和無人機，確保在服務這個品類中間的用戶心智。 第三，合縱連橫，地圖考慮與百度合作，打車考慮與滴滴合作，甚至考慮與京東、順豐合作進軍全品類電商。 這場電商大戰算是近八年來最精彩的一次商戰之一，這一次商戰將推動整個平臺經濟從移動互聯網時代向 AI 時代演進。 青山依舊在，幾度夕陽紅，潮起又潮落，大潮落後，我們能夠見證，誰持彩練當空舞。能夠屹立潮頭的，永遠是最具創新精神的團隊，最尊重用戶的團隊。 20250910每日一記