學習觀察：通過價值流圖創造價值、消除浪費（珍藏版）

這部書很短，很快就看完了，但跟着將這本書裏面的四張價值流圖都畫了一遍。 作爲一個工業工程的大四學生，談一談對這本書的理解吧。 精益生產是一種模式，一種生產模式。工業工程專業涉及到精益生產的內容很少，但是互爲補充。 現狀價值流圖可以很系統的發現現狀生產存在的浪費，然後繪製未來的價值流圖。 未來的價值流圖就相當於一個目標，提供了一個系統的視角去做改善，目的就是爲了減少生產週期，在製品庫存，靈活應對市場變化。這個未來的價值流圖不必畫得很完美，可以先列一個計劃，將可以很快改善的一些東西，寫在計劃裏。然後繪製出未來的價值流圖。同時，可以在未來價值流圖上標出需要改善的點。 精益生產重在實踐！不必想着一步到位，有了目標，有了計劃，一個PDCA一個PDCA地執行計劃，解決一個個問題！ 後面工作的時候，定個目標，畫一幅現狀和未來的價值流圖！

學習觀察是一種態度和一種能力，而精益實踐貴在親自參與、創造價值和追求卓越。這是一本專業領域的工具指導類書籍。如何讓自己更懂業務？路徑之一，就是繪製價值鏈。如何學會繪製價值鏈，那麼，讀這本入門最適合不過了。《學習觀察》這本書的要點梳理如下：通過第一章和第二章知曉什麼是價值流，通過第四章知道價值流圖去向何處，並用自己目前現實中所在業務線來繪製價值流圖。當然，此書的重點是通過第三章（精益價值流）和第四章（未來狀態Should/Might圖）學會如何根據已有的價值鏈圖圈定自己能做什麼，如果還能做加法是如何建議業務或公司做什麼，第五章並習得如何實現。最後個人所感：練習纔是硬核增值的王者路徑。練，纔可能是我們自己的。否則，都是作者的。

《學習觀察：通過價值流圖創造價值、消除浪費（珍藏版）》短小精悍，乾貨滿滿，讀完像是參加了一次速成班，再看億圖圖示裏的價值流形狀就感覺不陌生了。 一些體會： 最重要的是親手做：去實地觀察，親手畫，改善，然後再次去實地。在實戰中爲公司創造更多價值。 符合戰略，創造價值：方法和改善爲公司的戰略服務，設計VSM未來圖時也一樣，因爲可能會有即可以這樣也可以那樣的地方。 孤掌難鳴：選擇合適的合作伙伴 數據先行：改善的過程是從收集數據開始到驗證數據作爲小結的。 除了生產要精益，有信息流的地方也可以。“作業即記錄，記錄即數據” 一些書摘： 價值流圖的“價值”可以經由一個跨職能部門的精益小組，一起畫出現狀圖，去發現問題，集思廣益地尋求理想狀態，然後持續朝這個目標邁進。 在改善過程中，可以用下列問題來引導大家：（1）目前公司的戰略目標是什麼？（2）產品系列價值流的當前狀況如何？（3）價值流未來圖如何能幫助企業完成戰略目標？ 爲什麼說價值流圖是一個基本工具·它可以幫助你看到整個生產流程，而不是單個工序，如裝配、焊接等。通過它，你可以看到產品的流動。·它不僅幫助你發現浪費，而且能幫助你找到價值流中浪費的源頭 儘量用“拉動”的方式激勵大家從事改善，與其要求一個小組去降低衝壓工序的換模時間，不如提出更積極的目標：“30天內將生產批量降低到300件左側支架和160件右側支架”。這將爲工藝改善創造一種緊迫感。同樣地，不僅要降低焊接工序中換夾具的時間，我們或許可以設定“14天內將焊接和裝配工序改變爲連續流”的目標。

..¸.·:*¨*·.¸¸¸.·:*¨¨*:·. ✧ .·:*¨¨*:·.. ><(((°> 好書值得推薦 <°)))>< *·.¸¸.·*¨¨*·.¸¸.·*¨¨*·.¸¸.·*¨¨*·.¸¸.·¨ 藍魚溫故知新——把厚書讀薄，再把薄讀厚 【一句話講什麼】 用價值流圖把流程“看見”，再用精益原則把浪費“抹去”，讓價值像流水一樣持續爲客戶創造。 【核心問題】 ​​解決什麼問題？​​複雜生產與服務流程中難以直觀識別、消除浪費。 ​​爲什麼重要？​​浪費=成本、交付延遲、質量缺陷；看見流程才能持續改進。 ​​最適合誰讀？​​製造/運營/質量/供應鏈/IT 等一線經理與改善負責人，以及希望用精益思維優化業務流程的從業者。 【全書核心框架】 ​​核心主題​​：以價值流圖爲主線，教讀者“看見浪費—設計未來—持續流動”。 ​​關鍵模塊​​： ​​價值流圖是什麼​​：定義、物料流與信息流、增值/非增值活動。 ​​如何繪製​​：現狀圖→分析→未來圖→實施計劃，閉環 PDCA。 ​​如何溝通與落地​​：在現場邊走邊看，讓跨部門團隊共同評審。 ​​模塊關係​​：先“看見”再“設計”最後“行動”，循環迭代。 ​​邏輯鏈條​​：客戶視角→價值流→識別浪費→未來狀態→實施→再識別→再改進。 【20%最關鍵內容】 ​​價值流圖​​：用圖標把原材料到顧客的全部步驟畫出來，尤其關注信息流與物料流的銜接。 ​​現狀圖+未來圖雙箭頭​​：二者相輔相成，沒有未來圖，現狀圖幾乎無意義。 ​​“有計劃的試錯”原則​​：按計劃評審，允許偏離並快速找出新方案。 ​​未來圖先於現狀圖​​：先設計理想狀態，再反推改善步驟。 ​​價值流評審必須現場化​​：沿着價值流邊走邊看，暴露問題最直觀。 ​​價值流圖六步法​​：選定產品族→指定負責人→門到門→收集數據→畫現狀→畫未來→寫行動計劃。 ​​衡量指標​​：交付期、在制時間、庫存、缺陷率等，用來量化改善前後差異。 ​​持續改善循環​​：實現未來圖後，再畫新未來圖，進入更高層次的 PDCA 循環。 【底層邏輯拆解】 ​​基本假設​​：只要流程被完整描繪，浪費就會暴露；只要組織願意按未來圖行動，就能改善。 ​​方法爲何有效​​：把“看見–共議–行動”三步合爲一張圖，降低溝通成本，聚焦流動。 ​​與常見認知差異​​：不僅關注工序效率，而是端到端整體；先畫未來再看現狀。 ​​去掉前提會怎樣​​：若不先描繪未來，現狀圖再細緻也只是“美化版現實”。 【核心模型/方法論】 ​​VSM 五步閉環​​（拆解總結，非原書原文） ​​選定價值流​​ ​​繪製現狀圖​​ ​​痛點分析 & 量化浪費​​ ​​設計未來圖​​ ​​制定並執行改進計劃​​ ​​未來圖設計原則​​（拆解總結） 以客戶需求節拍爲起點 讓物料與信息只流動一次 把檢驗、返工、等待儘量靠近源頭 用看板或平準化拉動替代大批量推動 ​​改進槓桿矩陣​​（拆解總結） ​​快速換模​​：SMED ​​一人多機​​：少人化 ​​防錯​​：Poka-Yoke ​​看板拉動​​：Kanban ​​平準化生產​​：Heijunka ​​評審與激勵模型​​（拆解總結） 現場例會 + 雙向箭頭圖 績效掛鉤但避免目標保守 【實踐對接清單】 ​​第一步​​：選一條“痛點最集中”的產品線，用 1 天時間畫出現狀圖（門到門，含信息流）。 ​​第二步​​：與跨職能團隊邊走邊看，找出 3–5 個阻塞點，標註“等待”“返工”“過度加工”。 ​​第三步​​：在同一張紙背面畫未來狀態：節拍、在制時間、庫存目標。 ​​第四步​​：列出 15 個以內可立即行動的改進，分配負責人與完成日期。 ​​第五步​​：每月覆盤，用同樣的五步法更新未來圖，持續迭代。 ..¸.·:*¨*·.¸¸¸.·:*¨¨*:·. ✧ .·:*¨¨*:·.. ><(((°> 藍魚溫故知新 <°)))>< *·.¸¸.·*¨¨*·.¸¸.·*¨¨*·.¸¸.·*¨¨*·.¸¸.·¨ 您對本書有什麼看法，歡迎交流，私信必回。一同成長……

可能因爲看得不太懂，就感覺沒啥用。

本書的重點在於教你繪製精益價值流圖的方法，這是學習精益的入門課程。爲了提高競爭力，一條價值流需要縮短交付期，降低成本，提高質量，並提高準時交貨率等，而不是去滿足某個職能部門或者某個人的需要。 當然，技術改善到某個程度，一定會牽涉人的因素。比如，工人與管理層的合作關係可能阻礙工作進展；傳統的職能分工與精益的價值流運作也存在一些矛盾；傳統的成本會計與業績評價方法偏向大批量生產等。 精益價值流基於對人的尊敬，但並不代表“遵從傳統”。實施精益價值流是一項相當艱苦的工作，經常會進兩步退一步。價值流將浪費暴露出來，因此許多職能部門的員工必須改變做事的習慣。我們相信，不管是管理層還是一般僱員，每個人在實施精益的過程中，都扮演着重要的角色。每個人都能從中獲益，這些獲益來自很多方面：增強公司競爭力，改善工作環境，建立管理層與僱員之間的相互信任，在爲顧客服務中獲得一種成就感。 建立組織優質決策:如果你想改變企業文化，那就改變人們的決策方式。 ——文森特·巴拉巴 在下述行爲中可以看到這一差距的證據： ●不良決策行爲產生的沮喪情緒蔓延，因此，領導呼籲認清角色，以及能夠賦予他們推翻不良決策權利的權威：“必須有人有權拍板！” ●要求加快決策速度通常導致草率，而不是及時把握時機。 ●領導爭論他們做決策是領導風格的一種體現，而不是作爲找出決策情境中最高價值選項的方法。 ●基於正式權威和非正式影響的權力遊戲塑造行爲，決定重要決策。 ●不當的價值和錯位的動機導致糟糕的選擇。

大學時學習過，工作中培訓過，但是沒有實際運用過，一直對VSM懵懵懂懂，沒有入門，這本書是從約翰舒克的另外一本A3管理學習觀察跟過來的，的確講的很好，感覺有點入門了。 VSM要從客戶端開始作畫。 明確增值時間和浪費時間。 FIFO建立一個流或者管道流，並設置管道最大流通量是最理想的。 對於必須批量生產的程序，需要設計超市來放置庫存，以備下一到工序進行拉動。 整體VSM由工序圖，數據箱，信息流，生產看板，移動看板，看板櫃，超市，拉動環，週期時間，換模時間等構成。 眼看千遍，不如上手一遍，需要加強練習。 推薦。

本書是全球從事精益改善的企業與專業人士幾乎人手一本的工具書，介紹精益改善的一個重要工具--價值流圖。書中以企業的案例帶領讀者一步一步繪製價值流圖，從而認識企業的價值流，找出過程中不合理的等待與浪費，使用PDCA的方法去解決問題，縮短產品與服務的交付時間，減少不必要的庫存，增加現金流，提高產品質量並提升客戶滿意度。本書添加了中國企業的價值流圖案例，加強其本土化，希望幫助廣大的中國企業動手繪製價值流圖，化浪費爲價值，進一步提升競爭力。

VSM-非常好用的精益工具，能夠幫助價值流沿線的整個系統人員縱觀全局。對同一個價值流進行永恆的、持續的改善是最重要的也是最難維持的一種狀態。《學習觀察》是最基礎的精益改善工具書籍，對未接觸精益的人，可以作爲基礎讀物。從整體的、客戶角度觀察、發現問題、然後確定要達到怎樣的改善效果，併爲此制定相應的改善行動計劃。同時，給大家推薦相關價值流書籍：《完全精益企業》，《改變世界的機器》，《精益思想》，《豐田模式》，《精益企業的方針管理》——Thomas Jackson，《卓越組織》——Karen，《所做皆對》——Pascal Dennis，《學習型管理》，《解讀A3思維》

本書是經典工具書，但從批判性視角看，也存在一些可探討之處： 對“人”的因素關注不足：本書側重流程與工具，對組織文化、員工激勵、變革阻力等“軟因素”着墨不多，而這些往往是精益轉型成敗的關鍵。 普適性存疑：書中的案例主要源於製造業，對於服務業、知識型工作等，其直接適用性需要讀者自行探索和驗證。 對信息技術的角色考慮有限：成書於精益與數字化融合之前，對於ERP、MES等現代信息系統如何與價值流圖結合，未提供前瞻性指導。 “價值”定義較爲單一：主要從成本和效率角度定義價值，對品牌、創新、員工發展等長期、隱性的價值維度關注不足