巖田先生：任天堂傳奇社長如是說

二刷此書，直觀的感受依然是巖田先生的謙遜，以及他自信、積極、樂觀的人生態度，即使身患重病時，他也持着能完全治癒的態度，完全沒有做死亡的準備 他希望給別人帶來快樂，他希望自己快樂，也希望他人快樂，他認爲只有公司和員工是快樂的，纔會爲玩家帶來快樂的作品，任天堂的遊戲總能給玩家帶來純粹的快樂 任天堂是一家佛系的公司，“任天堂”即爲盡人事，聽天命。巖田先生成爲社長後致力於遊戲人口增長計劃，並獲得了前所未有的成功，巖田先生帶來了nds、wii，以及遺作switch，吸引了大量休閒遊戲玩家，巖田先生認爲任天堂在正面戰場是無法打贏同行的，因此推崇藍海戰略，錯位競爭，反而獲得了更大的市場，不卷技術力，憑藉源源不斷的創意讓任天堂一直成爲遊戲界的主宰 巖田先生有很多深入人心的觀點，比如他很重視員工面談，他認爲假如不製造推心置腹的機會，人是不會敞開心扉的 他認爲無論個人還是公司，都應該清晰明白自己的長處和短處，靈活運用長處，儘量不暴露短處，始終向前，纔是經營之道 他認爲計算機之所以進步極快，是因爲試錯的速度很快，做對事情不是靠想出來的，而是靠試錯出來的 書中還談及了巖田先生、貓叔和糸井重裏對彼此的看法，在人才濟濟的任天堂，不同領域的天才通過各自的方式互相配合，成就了無數帶給玩家驚喜的作品 薄薄的一本小書，可以感受到巖田先生的人格魅力，推薦一讀

最近在思考遊戲的一些事情，也開始入坑曾經不屑的遊戲（主要是Switch），被推薦看這本書，原因是巖田聰是對遊戲理解最爲超前的人。 爲什麼我曾經對遊戲很不屑呢？ 最關鍵的原因是偏見，將“打遊戲”視爲不務正業、浪費時間，一如社會宣傳那樣將遊戲理解爲“電子鴉片”，然則自己從未見過“好“的遊戲。這種偏見，起於中國人對”學習是階級躍升的唯一之路、成功財富是人生的必然追求“的執念，突顯在父母子女關於遊戲的衝突中，最終讓父母對遊戲慌張恐懼、進而視爲毒物唯恐避之不及。從小被塑造成乖學生的我，自然接受了大人的那一套訓誡，度過了幾無色彩的青春期。巖田先生說：“我希望人們來玩電子遊戲，但我也希望人們小時候就去體驗電子遊戲之外的娛樂。我自己童年時代就嘗試了各種各樣的玩樂，回想起來這是很好的經歷。”套用這句話翻版，我童年體會了電子遊戲之外的娛樂，我也希望能體會電子遊戲的快樂。就像讀這本書遇到的一位書友的祝福：願我們能在遊戲中找到快樂和慰藉。 求職季讓我對遊戲重新審視，對遊戲的偏見開始慢慢破除——因爲精通遊戲竟然也能成爲一種求職優勢，玩遊戲也可以轉化爲生產力！這是多麼大的諷刺啊！讀書時家長視遊戲爲洪水猛獸，畢業時發現遊戲互聯網公司竟然成爲一大就業熱門，而招聘的要求是熱愛遊戲/遊戲深度玩家，那些望子成龍望女成鳳的家長竟然扼殺了無數的可能。教育我們的家長已經遠遠落後於時代，而我們也會逐漸脫離於時代潮流，曾經起作用（爸媽一輩人對教育的理解或許是改革開放之初、大學擴招之前的理解吧）的教育理念（如不沉迷遊戲專著學習就能上好大學有好工作過上成功人生）放置現在已經遠遠無法適應社會了，勤奮的“好”學生很難做好複雜的工作、更難過上幸福的生活。互聯網已經成爲潮流，物聯網、區塊鏈、AI、元宇宙紛紛火起來並磨拳接踵準備引領下一潮流，互聯網遊戲當然也可能過時但仍然擁有巨大的市場，對於熱愛遊戲的人而言從事遊戲開發工作未必不是好的選擇。 涉及教育與遊戲的關係，以往家長們多是從工具主義視角理解教育——即教育是階級躍升的工具、教育是好成績好大學，因此遊戲必然會對這一教育觀念產生衝擊。然而如果將教育理解爲“人格的完善”、“獨立的學習能力”、“強烈的好奇心與探索欲”等方法層面的東西，學校與成績就是微不足道的甚至是不值一提的，連遊戲都可以成爲培養這些的土壤，那麼學校以外的大千世界何處不是學問與教育呢？但難就難在，有這樣教育理解乃至踐行其觀念的家長少之又少，說到底是有獨立學習能力、有強烈好奇心與探索欲的人太少了。人在成爲家長之前首先應當成爲他自己、人首先是自己其次纔是家長，對孩子提出過高的要求不如首先對自己提出相應的要求，至少這是承認自己仍然有孩子般的潛力可以開發，所以我會一直走在自我教育的探索之路上，而不是優先考慮養一個孩子探索孩子的教育。 那麼，讀後感正式開始，什麼是真正的、好的遊戲呢？ 想要人真的瞭解遊戲，絕不是標榜什麼“遊戲是第九藝術”這樣戴高帽，這往往會適得其反讓人心生厭惡。巖田先生對電子遊戲的理解是這樣的：“以電子遊戲爲代表的互動式娛樂的強大之處在於，即使過了十年甚至十五年，玩過的遊戲仍然會留在記憶之中。小說、電影雖然也會讓人感動，但經常只記得當時確實感動過，連劇情梗概都說不出來了。然而，遊戲是親身操作、具有參與性的娛樂形式，觸動人的方式非常特別，這是遊戲的強大之處。“不僅是電子遊戲，小朋友之間過家家的角色扮演、大朋友愛玩的狼人殺、老少皆宜的鬥地主摜蛋，誰說不會因爲互動式參與性的娛樂形式使人收穫快樂呢？ 苦難並不是要好於快樂，苦難教育也不能否認快樂教育，如果能夠在快樂中學習，那麼爲什麼不可以呢？巖田先生髮自內心地喜歡看到大家的笑容，並希望給世界創造更多的快樂。遊戲就是這樣一個獲得快樂的途徑，雖然虛擬世界看上去脫離現實，但是有玩家這樣點評任天堂：任天堂希望玩家在玩遊戲的時候把遊戲帶出來，從虛擬世界中把遊戲帶到現實中來。譬如宮本茂設計的初級塞爾達中，希望玩家找不到小木劍而去尋求周圍小夥伴的幫助和攻略；譬如爲了應對家長對孩子玩遊戲的時間限制，推出了記錄遊戲時長的遊戲履歷以允許孩子玩遊戲的同時培養孩子的自覺以及與家長的互信；譬如巖田聰開創了“從主題入手”的策劃方式，並開發了“鍛鍊大腦”等系列遊戲以及“wii主機”等。（說個題外話，最近了解了下游戲元宇宙，元宇宙與目前遊戲最大的區別在於其中的代幣與現實世界的貨幣可以自由兌換，也就是說元宇宙中的經濟系統與現實中的經濟系統是對接的，現實與虛擬的對接似乎成了一股趨勢，直到元宇宙成真時就完全不需要區分虛擬與現實了。可以想象一下，既然在虛擬世界中既可以有心理依託還可以賺錢花，我爲什麼要沉浸在現實世界苦哈哈地打工呢？） 巖田先生擔任任天堂社長期間，將“讓更多人從遊戲中獲得快樂”加入公司的經營理念，致力於推動“讓遊戲機悄然融入大衆日常生活的場景”。特別不同的一點在於，巖田聰是真的想要推廣遊戲，平心靜氣地觀察現實後找到問題的瓶頸，進而通過設計解決瓶頸。比如他發現自己的老婆不玩遊戲，而每個家庭的家庭主婦可以影響家庭玩遊戲的氛圍，於是家庭主婦成爲推廣遊戲的重點，wii系列可謂是解決這一問題的成果。上述的“遊戲履歷”也是在正視了孩子玩遊戲會受家長限制的問題之後首創的。我是真的喜歡動起來，一直很想玩《just dance》（舞力全開），等以後家裏有了客廳和大電視機就可以美夢成真！另外我也喜歡聽故事&解密益智，無數款小遊戲總有一款是能給我帶來快樂的（比如塞爾達拯救公主，路易吉洋樓）。遊戲確實給我帶來了豐富的嘗試以及快樂體驗，這個土壤有無限的可能，只要初心純粹且能收穫精神上的快樂就很滿足了。 看完本書倒不覺得巖田先生對遊戲的理解多麼超前（可能是我對遊戲領域瞭解不多？），最震驚我的是任天堂堅守“創新”與“快樂”這兩大理念以及巖田先生其人。巖田先生本人的精要思維和“發現獎賞的能力”很啓發我。精要思維是我給概括的，原話是：“計算機能做到的事情，就交給計算機去做。人類做的是隻有人類才能完成的事情。”“比起貪心地這也要那也要，要懂得‘做減法纔是創造’。”“工作中一定會遇到所謂的瓶頸，即人們難以通過的最狹窄之處，他會對整體產生決定性的影響。反過來講，要想讓整體順暢運轉，就必須首先找到這個最狹窄的地方，從這裏着手進行改善。只要把注意力放在瓶頸以外的地方，再怎麼拓展也改變不了全局。”“對於絲毫沒有解決本質問題的，就自顧自宣稱“工作在順利推進”的人感到氣憤。”發現獎賞的能力是巖田先生本人所言：“持續做某件事的時候，人總會有堅持不下去、選擇放棄的時候，此時就有了洞察哪些是自己不擅長的事的契機。其中的道理在，首先人們會對某個對象傾注自己的能量，是希望從投入的對象哪裏獲得些許反饋，也就是對自己的獎賞。如果比起自己傾注的心血和能量，感到獲得的回報更多，就能堅持下去。遊戲也是同樣的道理，分爲完了之後立即放棄和不知不覺中就玩了下去兩種。**所謂才能，或許正是“發現獎賞的能力”。與其說是完成工作，不如說是在完成工作中感受到快感。或者說是，那種能夠找到獎賞、知道如何打通“獲得獎賞的迴路”的人。”**在與計算機打交道的一生中，他思考出瞭如此多寶貴的想法，真的是很精彩啊！

On my business card,I am a corporate president. In my mind,I am a game developer. But in my heart,I am a gamer. 名刺のうえでは、わたしは社長です。 頭のなかでは、わたしはゲーム開発者。 しかし、こころのなかでは、わたしはゲーマーです。

巖田聰先生的經營哲學與遊戲設計理念，始終圍繞着“人”的體驗展開。在他看來，無論是管理企業還是創造遊戲，本質都在於激發人的快樂與創造力。這種理念貫穿了他從程序員到任天堂社長的整個職業生涯。巖田聰曾坦言，公司經營的本質是“讓每個人在協作中找到意義”。這一點在他上任 HAL 社長時表現得尤爲明顯：面對 15 億日元的鉅額負債，他選擇用一個月時間與全體員工進行面談，而每次談話的第一個問題永遠是“你現在快樂嗎？”這種對個體感受的重視，源於他堅信快樂是創造力的源泉。他將經營比作編程，認爲關鍵在於“排序”——明確優先級，找到限制全局的“瓶頸”，從而集中資源解決關鍵問題。這種系統化思維也深刻影響了他的遊戲設計理念。巖田聰始終倡導“擴大遊戲人口”，反對行業對技術複雜度的盲目追逐。在他看來，遊戲的本質是樂趣，而非炫技。NDS 和 Wii 的成功正是這一理念的完美體現：通過觸屏、體感等創新操作方式降低門檻，讓非傳統玩家也能享受遊戲的樂趣。他提出的“做減法纔是創造”，要求團隊在簡約中追求深度，這也正是任天堂作品能夠跨越年齡與文化差異的原因。作爲程序員出身的領導者，巖田聰將調試程序的方法論應用於團隊管理。他認爲，當系統出現問題時，應該先反思自身而非指責他人。這種自省態度體現在他著名的“瓶頸理論”中：要提升整體效率，必須首先找到制約系統的關鍵節點。同時，他推崇“一個創意解決多個問題”的思維模式，這與宮本茂的“越肩視線”測試法不謀而合——通過觀察新手玩家的反應，同步優化用戶體驗與設計漏洞。在團隊協作方面，巖田聰始終以“小弟角色”自居，提倡用商談式的溝通激發團隊主動性。他強調要對“他人擅長而自己做不到的事心懷敬意”，認爲差異才是創新的源泉。他打造的溝通環境允許成員“放心說‘你這笨蛋’”，因爲坦誠的反饋能加速團隊成長。“在我的名片上是社長，在頭腦中是開發者，在心裏是玩家。”這句自白或許是對巖田聰最好的概括。他將遊戲視爲連接人與人的橋樑，而非冰冷的產品。正是這種始終如一的“玩家之心”，使得任天堂的遊戲充滿溫度，也成爲所有創造者的啓示：真正的創新，源於對人與樂趣的真誠敬畏。

巖田聰1959年出生於日本北海道札幌市，是業內公認的“遊戲諸葛”，巖田聰在世時利用其天才般的創意與睿智的頭腦，不但成功引領任天堂走向復興，還通過其先進的遊戲理念，深深地影響了全球遊戲行業的發展。他的成功離不開優秀的基因天賦以及強烈的興趣愛好。巖田聰的父親是前北海道室蘭市市長巖田弘志。巖田聰從小就對電子遊戲產生了濃厚的興趣，並表現出了極高的設計天賦，曾經在高中時期就利用電子計算器製作了一些簡單的數字遊戲來與同學一起遊玩。大學畢業後，他加入HAL研究所，1993年升任HAL研究所社長。2000年，巖田聰被招入任天堂任經營企畫部部長。兩年後，巖田聰成爲任天堂第四任社長，也是首位非山內家族成員的社長。2015年10月，獲第33屆金搖桿獎終身成就獎。 這本書主要取材於巖田聰先生的大量訪談，講述了巖田聰從天才程序員到世界頂尖遊戲公司任天堂社長的傳奇一生，書中收錄了很多有關他的價值觀哲學和經營管理理念，心思細膩與一絲不苟讓人心生嚮往也存有敬畏，常想：此君是不是太完美了，書中描述的那位是個“人”嗎？ 書中經典太多，隨手摘抄幾段，如下： ●如果沒有與對方取得理解和共識，那麼進行面談也沒有意義。因此如果對方心有不滿，首先要傾聽。當然，我聽對方傾訴的時候，自己想說的話也會好好地說出來。面對心懷不滿的人，不滿積累得越多，越是要讓對方傾吐出來，否則我說什麼對方也聽不進去。如果人家正準備開口的時候去指點“應該這麼做”，對方一定會心想“啊，這個人什麼也不懂”。所以應該讓人家把心中想法說出來，然後把我想說的話也說出來，從某種意義上講，只有這樣才能與人推心置腹。 ●我參與的公司內部面談比誰都多，而面談中最重要的一點，就是從對方容易開口的話題開始聊起。如果是第一次面對面談話的員工，我首先會從“爲什麼想進入任天堂工作？”這個問題開始，無論是誰一定都回答得上來。不管是什麼，理由一定存在，而且自己的事情自己應當能夠回答。只需要將事實原原本本地講出來，就能從中看到那個人的真實面貌。但是如果拋出“你怎麼看待少子老齡化問題”、“美國的經濟形勢將會怎麼發展”這樣的問題，對方有可能回答不上來，面談也就沒有意義。“爲什麼想進入這家公司？”問這個問題還有另外一個理由。那就是我想知道對方“迄今爲止做過的最有趣的工作是什麼，最無趣的工作又是什麼”。這也是與對方自身相關的事情，所以不難回答，更重要的是可以從中瞭解這個人。 ●剛步入社會的人，就算有很多事不懂也在情理之中，“對不懂的事情不覺得羞恥”這一點非常重要。自以爲是地表現出“我真聰明”的做法，前輩肯定一眼就能看穿。被看穿之後還要去掩飾，會讓人感覺非常不好。歸根結底，新人在公司中最應當做到的是“不僞裝”。另外一點是不要因同一件事情反覆麻煩別人。 ●我多次請教糸井先生：“爲什麼您能在半年前預見到它的流行呢？”他一直如此回答：“我並沒有預見未來。世界已經開始發生變化，我只是比其他人更先察覺而已。”聽到這番話我開始思考，如果希望擁有同樣的能力應該怎麼做。於是我嘗試建立假說、驗證假說，再重複這一過程。因此，我能夠比別人更早地察覺到世界的變化，至少現在的我比當時更具備這樣的能力了。 ●遊戲分爲玩了之後立即放棄的和“不知不覺中就玩了下去的”兩種。就算是同樣製作精良的遊戲，也分爲能讓人持續玩下去的遊戲和中途就放棄了的遊戲，而與其本質的趣味性無關。這與其他許多事情上人們能否保持一項習慣的道理相通。 ●我認爲，人與人的交流無法順利傳達的時候，不應該責怪對方，而應該在自己這裏找原因。因此我的思維方式變成了：“爲什麼那個人無法理解我的意思、無法產生認同感？是因爲自己沒有找到最佳的傳達方式。” ●在應對複雜問題之前，身體已經得到了充分的訓練。試錯次數多了以後，就像每天進行肌肉訓練一樣，會建立起一定程度的自信。 ●“製作無論年齡性別經驗都能享受其樂趣的作品”，是任天堂一貫的目標。“功能越簡單越好”，“應該簡單易操作”，“在這個情況下選項過多會令用戶困惑，應該簡化”，這些蘋果公司的企業哲學，或者說是史蒂夫·喬布斯的價值觀，與任天堂的態度有一定的共通之處。但另一方面，顯然蘋果是一家高科技公司，而任天堂是一家娛樂公司。因此，對優先程度的排列方式大不相同。 ●我這種人，發言和演講稿全部自己寫，幻燈片資料也自己準備，否則就不能安心。 ●他會在公司裏找一個沒有接觸過這部遊戲的人，忽然把人叫過來。事先不進行任何說明，直接讓人拿起手柄，說“來試試看”。 ●我希望做讓大家開心的工作。或許是玩家，或許是工作夥伴，或許是將工作委託給我們的人，不管是誰，我就是喜歡讓周圍的人開心起來。身邊的人看起來很幸福，那就是我的能量來源。 ●看到玩家的笑容，聽到夥伴們說“謝謝”，能夠爲我補充能量。因此，在任天堂工作的我們可以說是從“玩家的笑容”中獲得了活力。 ●如果對方舉出了“辦不到的理由”，宮本先生就會反過來問他們，怎麼做才能辦得到，給他們壓力，直到對方傾吐出來，然後準備好這樣做的條件。 ●當今時代，我們的目標是讓電子遊戲機進一步融入日常。與其說“每天玩遊戲”，不如說要讓遊戲機悄然融入大衆日常生活的場景，這纔是我們的理想。過去，哪怕在遊戲勢頭非常強勁的時代，依然有爲數不少的人從來沒有接觸過遊戲機，感覺遊戲與自己毫無關係。今後我們希望能讓這些人發覺，這臺機器不僅不多餘，甚至對自己有益。最終讓他們在日常中接觸遊戲，不知不覺中理解電子遊戲的樂趣所在。我真心希望這樣的玩家能夠越來越多。 ●我認爲，以電子遊戲爲代表的互動式娛樂的強大之處在於，即便過了十年甚至十五年，玩過的遊戲仍然會留在記憶之中。小說、電影雖然也會讓人感動，但經常只記得當時確實感動過，連劇情梗概都說不出來了。然而，遊戲是親身操作、具有參與性的娛樂形式，觸動人的方式非常獨特，這是遊戲的強大之處。 ●從這場爭論中誕生了另一項功能：玩家可以在“遊戲履歷”中查看累計投入時間。爲了遵守“一天只能玩一小時遊戲”的約定，比起強制切斷電源，不如讓父母和孩子進行溝通用“遊戲履歷”促進孩子遵守約定，這纔是更有魅力的設計。 ●不應該總是玩遊戲，對大腦不好——這種沒有根據的說法賦予遊戲負面的印象，並在社會中定型。這樣一來，就算是喜歡遊戲的人，在玩的時候也會有罪惡感。讓不玩遊戲的人接觸遊戲，理解遊戲的有趣之處，可以帶來巨大的改變。玩遊戲的人不再是社會中的少數羣體，就爲創作“像遊戲的遊戲”創造了有利的環境。實際上，任天堂雖然一方面將目光投向了不玩遊戲的羣體，但在製作“像遊戲的遊戲”方面也沒有停止腳步，而是凝聚數年心血推出了《塞爾達傳說》。其中當然是充滿熱情的。 ●只想着往裏放更多的功能可不行。“真正必要的東西是什麼？”把這一點追求到極致，由此，可能性會自然地擴展開來。也就是說，比起貪心地這也要那也要，要懂得“做減法纔是創造”。 ●真正有趣的遊戲，就算不親自去玩而僅在一旁觀看都是有趣的。 ●與巖田先生交流時，無論我們的意見怎樣不一致，都沒有見他露出過憤然不平的神色，只不過有時他會變得沉默。上一刻還聊得很愉快，下一刻忽然變得沉默。見他沉默不語，就明白大概是出現意見分歧了。但這種時候，巖田先生不會去爭論，而是會去思考。他會花時間慢慢思考，將意見分歧作爲思考的主題。過了一段時間，他忽然提起“上次那個問題是這樣”，我才恍然發覺“原來他一直在思考啊” ●我還有一點有意思的個人感受，巖田先生的到來從積極意義上給我帶來了緊張感，讓我意識到肩上的責任。當時我的本職工作是撰寫廣告文案，雖然已經參與遊戲製作數年，但是還保留着一些業餘玩票的心理。儘管這種心態對維持創造力具有正面作用，然而另一方面有着讓項目整體陷入危機的可能性。巖田先生加入進來，既沒有居高臨下的姿態，也從未表露出束手無策的樣子，總是笑盈盈地推進項目重建的工作。當然，他本人必定是全力以赴的，不會像旁人眼裏看起來那麼輕鬆。我們明白了這一點，自然也會更盡職負責地投入工作之中。就這樣，項目開始向好的方向扭轉，誇張地說，是巖田先生給了我們希望，告訴我們“可以做到”。 ●如果我對一個問題能立即給出答案，那麼一定是之前已經思考過了。換句話說，對於思考過的問題，如果已經理順思路，直接回答即可。然而，如果被拋來尚未研究過的問題，即使可以立刻建立起假說，驗證的過程也纔剛剛開始。 ●哪怕抱有自信，認爲自己的答案“一定是正確的”，也要從各種角度進行審視，否則就無法做出肯定的回答。而且，在自己的頭腦中形成這樣的條理，會爲自己的能力帶來具體的提升。我這個人，對於不懂的事情不能置之不理。凡是有興趣的事物，全部想要徹底知曉。所以如果有人能做到我做不到的事，那麼同樣是人類，爲什麼自己辦不到呢？由此我會產生興趣，開始尋找自己也能做到的方法，進而付諸行動。 ●人們都來玩電子遊戲，我很開心，但我並不希望，電子遊戲之外的娛樂變得蕭條。我希望人們來玩電子遊戲，但我也希望，人們小時候就去體驗電子遊戲之外的娛樂。我自己童年時代就嘗試了各種各樣的玩樂，回想起來，這真是很好的經歷。

作者：大魔王脆皮兒（來自豆瓣） 本書是由HOBO手賬彙編，以巖田聰先生的文字和同事好友宮本茂、糸井重裏的回憶構成的。從任天堂創辦前期直到巖田先生去世爲時間線描述。 書中講述了巖田先生在經營任天堂期間的心路歷程及行事方法，讀完讓人不由得驚歎任天堂的成功絕對屬於必然，也對巖田先生個人產生了尊敬之心。 有幾個點令我很印象深刻： 1、巖田先生堅持每半年一次的全體員工面談，他認爲“假如不製造推心置腹的機會，人是不會敞開心扉的。”通過這樣積極的與員工溝通，使員工“心情暢快爲止”，這樣的努力得到的是全體員工的信任； 2、他認爲那種過了一段時間之後價格就下降的銷售模式，對於率先購買遊戲機的客人是不公平的，不能讓玩家感受到“先支持反而虧了”。這種善意的想法，在現今的社會中真的很難得； 3、在宮本茂的追憶文章中提到，在公司裏，巖田先生的綽號是“卡比”，因爲在長時間的會議中，他總是不停的喫零食，就覺得他真的好可愛； 4、巖田先生的話“在我的名片上，我是一名社長。在我的頭腦中，我是一名遊戲開發者。但在我心中，我是一個玩家”。 這本書內容大概兩三個小時可以讀完，翻譯的很好，個人認爲不僅任天堂的玩家可以讀一讀，對於企業經營有興趣的豆友也值得學習。

在充斥着自我標榜與控制哲學的世界裏，巖田聰是一座燈塔般的典範。 真的是閃閃發光的人，我也想要成爲這種閃閃發光的人。

八月份，兩個朋友 跟我聊了兩個小時的 遊戲，塞爾達傳說。 我幾乎不打遊戲並對遊戲有負面的偏見認爲他們只讓人浪費時間。 但是朋友說地一句話 擊中了我。 她說，塞爾達 喚起了很多人兒童時纔有強烈的好奇心，以及探索未知世界的熱情。很多人因爲玩了這款遊戲決定嘗試之前沒有做過的事情。我膚淺的認爲影響力的最高境界是 to inspire。喚起大衆成爲更好自己內心的能量。就衝這一點，任天堂做出了一個偉大的遊戲。 這本書可以讓你 看到任天堂作爲一個公司的底層邏輯。也能過看出來爲什麼有些公司的文化做不出這種 打動人心的產品。 （當然絕大多數的產品只需要解決問題就能賣出價格了。） 最後粘貼一段 喬幫主說地 很打動我的話，任天堂夠這個門檻。 “There’s lots of ways to be, as a person. And some people express their deep appreciation in different ways. But one of the ways that I believe people express their appreciation to the rest of humanity is to make something wonderful and put it out there. And you never meet the people. You never shake their hands. You never hear their story or tell yours. But somehow, in the act of making something with a great deal of care and love, something’s transmitted there. And it’s a way of expressing to the rest of our species our deep appreciation. So we need to be true to who we are and remember what’s really important to us. —Steve, 2007”

我接觸任天堂的時間比較晚，那時聰哥已經去世了。但整本書讀下來，一個技術精湛、熱愛工作、低調、謙遜、內斂、關愛下屬，以及時時刻刻將玩家的快樂放第一位的遊戲開發者形象躍然紙上。 我不禁想起上個月的事兒，當時我突發奇想，又翻出2017年的TGA頒獎典禮。當塞爾達傳說曠野之息獲取年度最佳遊戲的時候，屏幕前的我還是會忍不住眼眶微紅，一來760h的時長就是我對塞爾達傳說的最好評價；二來同時感慨：如果聰哥天上有知那該多好。他的管理模式、遊戲設計理念、優秀的品質、個人魅力等等，依舊影響着遊戲研發者，如今的任天堂也始終將玩家的快樂放在首位，不斷鼓勵玩家在遊戲裏探索，尋找那一份獨有的獎勵奇蹟。 正如他最常說的那樣： 在我的名片上，我是一名社長。 在我的頭腦中，我是一名遊戲開發者。 但在我心裏，我是一個玩家。

名刺のうえでは、わたしは社長です。 頭のなかでは、わたしはゲーム開発者。 しかし、こころのなかでは、わたしはゲーマーです。 在我的名片上，我是一名社長。 在我的頭腦中，我是一名遊戲開發者。 但在我心裏，我是一個玩家。 任豚還是可以讀一讀這本書…可以瞭解到一些聰哥的處事哲學（或者職場心經）以及任天堂場內八卦。 比如，誰能想到遊戲履歷記錄的累計時間原本的設計目的是用於「父母和孩子進行溝通，促進孩子遵守約定」。馬里奧在超馬世界裏騎乘耀西的巧妙設計是因爲超級任天堂這個機型，無法將二維像素大量地橫向排列，縱向的疊放可以控制橫向的像素數…… 但是說是傳記也確實不合適，更像是對一些零碎語錄做了編纂。畢竟每個愛遊戲的人都繞不過任天堂，不愛遊戲則可能不會讀到太多覺得有趣的東西。 其實巖田聰主要參與的遊戲中最有影響力的還是《任天堂明星大亂鬥》系列，很可惜着墨不多。主要是宮本茂和糸井重裏撰寫的兩篇回憶比較有分量。 後者在國內名氣不算太高，但地球冒險也是曾經封神的作品，讀庫還專門出過一本書討論它爲啥很神… 當然，對於我們素人，卻發現不牛的人各有各的問題，牛人的做事方法總是相通。我們借鑑一下大佬的職場觀就好： ① 人本來就有才能，只是有時需要一點鼓勵。我們要了解自己的長項和短板。 ② 創意工作者要有時刻覺得「我是最棒的」這種自信。永遠讓人出乎意料。一個好的創意，有時能解決多個問題。 ③ 做事的第一考量是「該不該做」，而不是喜不喜歡，或者難不難做。 ④ 不能總是想着簡單的通過複製現有模式去獲利，站在既有的延長線上，是沒有未來的。 ⑤ 多次反覆強調公司的目標和願景直到所有人都明白和接受。任天堂的「不要重複以前做過的事」就是從山內溥那裏繼承下來的。 ⑥ 皮實耐操能抗壓。理解所有的批評是對事不對人的，可以從批評中汲取教訓而不失去自信心。 ⑦ 技能的強化來源於不斷的「獎賞」。技能的遷移來源於舊技能與新技能的聯繫。總是從工作中獲得正向激勵，並不斷向外部遷移，讓增量和存量產生聯繫。 ⑧ 溝通時不要總把鍋甩給別人笨，要保證自己說話的邏輯和內容，ai都聽得懂。 做完以上，你也未必封神，但你已經足夠強大。