萬物生生：TCL敢爲40年

🚀一部中國製造的“變形記”——讀《萬物生生：TCL敢爲40年》 讀完《萬物生生》，我想起一個詞：企業變形記。 不是那種一夜暴富的傳奇，也不是“天選之子”的神話，而是一個真實的、血淋淋的、從地方磁帶廠一步步“變形”爲全球化科技集團的故事。在這本書裏，你看不到“成功學”的套路，看到的是一家企業在每一次生死關口，如何掙扎、如何選擇、如何在“有序”與“混沌”之間找到那條窄路。 作爲企業家，這本書讓我最有共鳴的，不是TCL今天的輝煌，而是它“至暗時刻”的狼狽。 狼狽，纔是一個企業最真實的樣子。 2004年收購湯姆遜彩電後連續兩年鉅虧，李東生在內部信裏自責“沒勇氣捅破內部問題”“明知道管理者能力不配卻沒有調整”——這種坦白，在中國企業史裏太稀缺了。我們習慣了看“英明神武的創始人”敘事，但李東生把底牌攤開：方向對了，能力不匹配，照樣會摔得很慘。他用十幾年的時間，從坑裏爬出來，然後告訴你：“不要指望拿別人的舊系統，小修小補就能運轉好。” 這句話，值得所有正在“併購”或“轉型”的企業家抄下來貼在牆上。 第二曲線不是畫出來的，是“賭”出來的。 2009年，李東生決定投資245億做華星光電液晶面板。這個數字相當於TCL當時年淨利潤的52倍。“做砸了，前30年的努力可能都會付之東流。”讀到這裏，我問自己：如果是你，敢不敢？ 大多數人不敢。因爲那時候TCL剛從跨國併購的泥潭裏爬出來，傷痕累累；因爲面板行業是資金、技術雙密集的“吞金獸”，一條產線就是幾百億；因爲國內還沒有民營企業敢這麼玩。 但李東生看到了更遠的一層：“如果按照原來的業務繼續往前走，可能再維持個十年八年還是可以的。但是再往前走就不行了。”這是最樸素也最殘酷的商業邏輯：第一曲線的終點，就是企業的天花板。不想被天花板壓住，就得在見頂之前，跳。 這個“跳”的邏輯，比華星光電本身更值得學習。它不是一時衝動，而是在主業尚可時就開始佈局、積累能力（2007年先做液晶模組）、深度調研論證，然後在關鍵時刻“All in”。這不是賭博，這是有預謀的“豪賭”。 低谷收購的邏輯，是所有投資人的必修課。 2020年收購中環股份，李東生的邏輯很清晰：“確認戰略判斷正確，然後在中環處於低谷時收購。這也是我們所有投資的底層邏輯。” 這句話道破了投資的本質：方向是“道”，時機是“術”。 方向錯了，再便宜也不能買；方向對了，就要敢於在別人恐懼時出手。TCL收購中環時，半導體材料行業一片低迷，很多人在觀望。但李東生看到的是：全球領先面板企業（三星、LG、夏普）都是半導體+顯示+光伏三大產業協同發展，中環補齊了TCL在半導體材料上的短板。 結果呢？2021年上半年，中環營收增長超100%，淨利潤18.9億，同比增長160.6%。這不是運氣，是戰略判斷加上“低谷入場”的精準執行。 作爲一本企業史，這本書的侷限也很明顯。 多位豆瓣讀者批評它“太過定性”“歌功頌德”“像內部宣傳讀物”。確實，相比《光變》那種獨立企業史，《萬物生生》的批判深度有限。對跨國併購的失敗剖析，雖然寫了過程，但對根本原因和內部爭議的挖掘不夠徹底；後期順風順水時，部分章節流於流水賬；李東生個人的“主角光環”太強，其他管理者的貢獻着墨有限。 但換個角度看，這恰恰是“授權傳記”的宿命——你能聽到當事人的聲音，就要接受他可能美化自己的侷限。作爲讀者，我們需要的是：把書裏的“戰略敘述”和行業報道、第三方分析對照着看，自己完成“祛魅”的過程。 最後，這本書讓我反覆思考一個問題：什麼樣的企業能穿越週期？ TCL給出的答案是：持續變革的能力。 從磁帶到電話到彩電，從CRT到液晶到半導體，從國內到全球——每一次“變形”都是一次自我否定。李東生說：“轉型是企業永恆的命題。”這句話的潛臺詞是：沒有一勞永逸的戰略，只有永不停歇的變革。而變革的動力，來自企業家的“三層驅動力”——超越金錢的願景、享受過程的愉悅、至暗時刻的責任。 在寫這篇書評的時候，TCL剛公佈2024年業績：全球出貨量第二，研發投入持續增長，中環在半導體材料領域不斷突破。但更大的考驗還在後面：李東生已近70歲，接班人問題、技術路線的不確定性、全球貿易摩擦，都是未來的變量。 正如書名“萬物生生”所寓意的——生生不息，既是祝福，也是挑戰。TCL已經證明了自己有穿越週期的韌性，但能不能再穿一次，還要看它下一次“變形”時的選擇。 這本書值得誰讀？ 如果你正在經歷轉型的痛苦，讀它；如果你準備出海併購，讀它；如果你站在第一曲線的終點猶豫“跳不跳”，讀它。它會告訴你：狼狽不可怕，失敗也不可怕，可怕的是在安逸中失去“敢爲”的勇氣。 如果你只是想看一個“成功故事”，那這本書可能不適合你。因爲TCL的故事裏，成功只是結果，變革纔是主題。

每個人都會走上一條道路，從短到長，不經意間就會走的很遠，此與時間道路不同的是道路沒有盡頭，即使認爲不錯，但並沒有抵達終點，當回望走過的道路，會感慨不知不覺當中走了很遠，也許對時間來說不長，或是很長，都會覺得過了好久。 從道路模糊到清晰，很多人都是在路上走過一段時間後，方知意義，並會堅持進行，會不斷的完成一個又一個目標，解決一個又一個的困難，無論站在什麼位置上，困難，麻煩，煩惱都會有，可能會影響着自己，卻只能去面對，解決問題，而不會選擇逃避。 從經歷來說，每天內在都在變化，人會從成長到成熟，並會因做的事讓思想可能會產生變化，改變，慢慢的會總結出自己的行事風格，如何去面對一切的問題。 當反思過去的時候，會回想當初的目標是多麼簡單，但在當時可能是經歷波折，艱難完成的，站在過去看現在面對的問題，將會是難以置信，不認爲未來的自己能解決，可事實是過去的自己看今時的自己，能夠做好很多困難的事。 所以人現在面對困難的事，未來也會面對困難的事，無論是任何時期，年齡，在做事的過程中，或多或少的都會產生煩惱，困難，可還是一直前進下去，就是想知道在有限的時間內，人能夠做到多少。 時間的道路，活着的時刻不會去停止，當停止的時刻不會活着，人生的道路卻決定在每個人的手裏，可進可退，或原地不動，何去何從，皆由人定，只是人生在世，還是需要儘可能的往前走，要去看一看能走的多遠，。

TCL電子（≈海信/創維）：主營電視、空調、冰洗等智能終端，是 TCL 華星面板的最大下游客戶和品牌出海主體。 華星（≈ 京東方）：集團真正的現金牛和利潤壓艙石。技術路線上走的是全路線押注 — HVA/HFS/IPS做LCD基本盤，同時，押注印刷OLED、Mini LED、Micro LED。多條腿走路應對面板行業週期波動。 TCL科技/光伏（≈隆基）：週期性陣痛中的戰略堅守（行業出清）。 TCL科技/半導體材料：主體大硅片（≈滬硅），國內領先；顯示面板上游材料（OLED材料、液晶材料）則更多是投資 + 孵化，尚未形成規模閉環。 華星是基本盤；電子是品牌出海；中環是第二增長曲線，還在陣痛失血；半導體材料尚未閉環。 - - - - - 電視業務和麪板業務是上下游關係，看上去十分接近，但管理方式、經營邏輯、戰略洞察完全不一樣。 雙子合在一起，兩個都不自在。資本市場也看不清楚企業的戰略願景，是傳統家電企業，還是高科技領域的半導體顯示技術企業。給集團的估值帶來多元化折價。估值低又會束縛華星補充、優化資本結構的能力。 - - - - - 資本市場最終認同了TCL 的重組邏輯。TCL 科技和TCL電子的市值均上升超90%，遠超同期大盤綜指30%多的漲幅，估值水平也逐步改善（2017年“4·12講話”到2020年年底）。’少屏’ 之困經由華星、京東方等持續努力，已經天塹變通途。 - - - - - 繼智能終端和顯示兩大業務板塊後，公司藉着收購中環的契機，進軍半導體光伏及半導體材料業務。 TCL海外製造體系，將賦能並加速中環全球本土化的業務佈局。同時，中環在前沿技術研發等方面，可以反哺TCL母體的綜合競爭力。這是華星後，又一增長曲線。

讀完10小時，45分鐘，2021.11.6於上海。推薦，李東生是位優秀的企業家，雖然目前tcl還沒有達到華爲、美的的高度，但是他依然不失爲一位優秀的企業家，幾度沉浮，重生鷹飛，不失大將之風，他崇拜的人是曾國藩，確實曾國藩論聰明不若左宗棠，做官不如李鴻章，但是其爲臣之忠謀，修身之決絕，家門之敦敦，無人處之右。事實上李東生就是這樣一個優秀的企業家，有大錯，有堅持，從1982年堅持到現在，依然活躍在實業，也是一個標本性企業家。我們那些生意人，商人，老闆，你們的社會責任，擔當在哪裏？來讀讀吧。

因爲現在身處光伏行業，想了解中環特地來看了收購它的TCL，沒想到TCL作爲製造業已然成了中國的標杆企業，在全球也有很大的知名度和影響力，李東生確實是了不起的企業家，。

TCL創立40週年官方授權作品。李東生40年管理思想精華和心路歷程，秦朔團隊2021新商業文明觀察成果 中國工業製造業轉型及全球化創新樣本 一羣敢夢敢爲的變革者，一部百折不回的征戰史。展現全球化浪潮中的中國力量與企業家精神。

本書主要講了TCL的發展歷程，主要分爲三大步： 1. TCL創立到2004年左右，TCL飛速發展，彩電、手機等都非常火爆，不過收購了湯姆遜、阿爾卡特之後，彩電、手機業務變差，被收購業務虧損嚴重，TCL開始有生存危機； 2. TCL利用3年時間扭虧，彩電業務走國際化，越南、波蘭、墨西哥、巴西工廠的創立，都非常出色，爲美國定製了厚但是耐用的產品、爲歐洲定製了前衛的產品、爲國人定製了軟硬結合的產品，TCL已經實現了真正意義上的國際化。 3. 投資華星光電（半導體現實）、投資半導體、光伏等，給自己找到了第二條曲線；夯實了技術+製造之路。尤其是2020年併購三星蘇州，整個過程都很順暢，也說明了TCL和三星等國際大廠是可以想比擬的。從製造業走上了高端製造+紮實技術之路。 每個行業也都會一直在變革。IBM開始是做打孔機的，後來做大型機，再到PC，再到軟件和服務。TCL也從彩電走向半導體+光伏之路。 每個企業也都有盲目擴張，活不下去的時候，TCL經歷了慘重的國際化併購教訓之後，後來投資也都穩重，一步一個腳印。 還有就是模式的變化，開始簡單粗暴，擴大生產，變革爲精益製造+國際化，後來聚焦主業，尤其是發揮個人的主觀能動性就非常出色出彩了。最典型的是，TCL佔某子公司80%的份額，後來讓管理層收購後，TCL只佔20%的份額後每年分的利潤卻高過了當時80%份額的時候。 整本書不錯，值得一讀。

TCL品牌名來源初探 此類爲企業家立傳的書大多一般，如果是企業員工的話還可以用此書揣摩上意，對一般讀者來說根本不值一讀。 不過，我倒是想聊聊TCL這個略顯怪異的品牌名由來，當然是一家之言，供君一笑。 如今，TCL宣傳其TCL代表的是The Creative Life，初聽是不是挺像一回事的？其實，在90年代末期，TCL官方宣傳的意思是Today China’s Lion，一個略有些中式英語的怪異組合。由此可以證明，是先有了TCL這個品牌名再想着如何選擇詞組解釋的。 我個人認爲，這個品牌名應該是來源於英語中一個著名的短語簡寫，TLC, tender loving care. 上世紀末，歐美日韓的產品就代表着潮流以及質量，所以，很多國產品牌就故意起個洋名碰瓷。別笑，當年這一招很管用，TCL還藉此出口到越南等南亞市場，當地人以爲這是類似於NEC，LG的日韓品牌就無腦選擇，TCL也樂得裝糊塗，算是軼事一樁。 不過，TCL的發展很一般，隨着家電紅利的消失，TCL也成了一個小品牌，再也不復當年了。而且，他家的產品質量實在讓人一言難盡，有個十幾年前的老梗，爲什麼叫TCL? 因爲產品做的太，差，了！ 不是我尖酸刻薄，李東生是我的大學校友，也是我大學時的偶像。直到後來瞭解了李和TCL的全貌後，才發現自己當年真的是，Naive, sometimes too simple.

TCL是個偉大的企業，李東昇是個值得我們敬重的企業家。 TCL一路走來，經歷風風雨雨，由於李總的堅持和各級政府的支持，以及TCL還算不錯的企業文化和團隊，在加上中國產業的快速發展，截至目前還算風雨彩虹，而且依然具有動力。華星光電開闢的第二曲線，天津中環的第三條曲線，都將讓TCL浴火重生，期待TCL越來越好。 ①偉大的企業都是時代的產物。沒有過去二三十年，中國電子行業的突飛猛進，就沒有今天的TCL。 ②李東生先生是一個駕馭資本的高手。無論從哪個方面來衡量，除開資本的加持TCL的表現都算一般。不管是電話機、還是電視機、亦或是 TCL參與的白色家電和手機等業務，他們做得都不算出彩。但藉助資本的力量和超長的耐力，TCL都曾經存在過，有時候還能奪得冠軍，儘管很多時候都是曇花一現。 ③ TCL是政商關係處理的典範。無論是TCL跟惠州市政府的關係、還是跟深圳市政府的關係、包括武漢政府的關係都處理得很好。李東生所開創的所有的事業，基本上都離不開政府的影子。 ④ TCL在多元化的道路上走得太遠，而且喫虧太多。和中國的其他的大企業一樣，這並不是一種值得學習的東西。偉大的企業最重要的是做好戰略，而做好戰略的前提是確定不做什麼。 TCL作爲一個品牌，在大衆的心目中，除了是一個電視機公司之外，其他的存在感都是很低的。不得不說這是一種失敗。 無論如何，我們還是祝願TCL能夠做得越來越好。 這本書寫的並不好，很像是一筆流水賬，很難打動人。

“第二曲線”所代表的,就是企業持續增長新業務佈局的起點和落點。要讓尋找第二增長曲線這件事融入到企業的血液中,成爲肌肉記憶,這纔是企業能夠走向基業長青的康莊大道,這也是TCL保持常青的祕訣。