華爲數字化轉型：企業持續有效增長的新引擎

《華爲數字化轉型：企業持續有效增長的新引擎》深度書評 《華爲數字化轉型：企業持續有效增長的新引擎》是由華爲公司原首席信息官（CIO）周良軍與華爲公司原中國區規劃諮詢總監鄧斌合著的實戰派力作。該書深度剖析了華爲20餘年數字化轉型和管理變革的實踐經驗，以方法論的形式向讀者逐一解密，爲當代企業數字化轉型提供了有益的借鑑。 該書分爲上下兩大篇章。上篇主要闡述了華爲數字化轉型之道，具體涵蓋戰略力、數字領導力和變革力三個方面。戰略力強調將數字化轉型提升到企業發展戰略的高度，明確數字化不僅是技術革新，更是企業發展的重要驅動力。數字領導力則代表了一種新的領導範式，要求企業領導者具備數字思維，引領企業走向數字化未來。變革力則體現了企業在數字化轉型過程中所需的勇氣和決心，以及面對挑戰時的應變能力。 下篇則詳細揭祕了華爲數字化轉型之術，即流程驅動、數據驅動和智能驅動。流程驅動關注的是企業生產經營和辦事議事流程的數字化，通過數字技術將企業的真實情況複製到數字世界中，實現流程的優化和再造。數據驅動則強調基於數據驅動決策的數字化經營，包括數據支持下的基本決策和業務洞察。智能驅動則是在流程驅動和數據驅動的基礎上，依託人工智能、5G、雲計算、物聯網、大數據分析等前沿技術，實現數字化轉型的進階目標。 該書的兩位作者資歷深厚，周良軍作爲華爲首批“藍血十傑”之一，在華爲任職18年，親歷了華爲的數字化轉型歷程。鄧斌則在華爲任職11年，長期研究華爲管理之道，授課500餘場，是研究華爲、學習華爲的資深領路人。他們的專業背景和實戰經驗使得該書的內容既具有理論深度，又具備實踐指導意義。 書中通過豐富的案例和生動的場景描繪，讓讀者能夠身臨其境地感受華爲數字化轉型的艱辛與成就。例如，書中詳細介紹了華爲在數字化轉型過程中所面臨的種種挑戰，如業務人員內心的不願意轉變、技術難題的攻克、組織架構的調整等。同時，也展現了華爲在應對這些挑戰時所採取的策略和措施，如通過培訓提升員工的數字素養、引入外部專家團隊進行諮詢和指導、優化組織架構以適應數字化轉型的需求等。 值得一提的是，該書並沒有停留在對華爲數字化轉型實踐的簡單描述上，而是進一步提煉出了數字化轉型的鑽石模型。該模型將數字化轉型的“道”與“術”相結合，道爲基，承載着其上的一切，是認識觀和方法論；術爲實，踐行“法”“規則”的實踐活動，是認知的現實反饋。具體而言，數字化轉型之道包括戰略力、數字領導力和變革力，而數字化轉型之術則包括流程驅動、數據驅動和智能驅動。這一模型的提出，爲企業數字化轉型提供了清晰的框架和路徑。 在閱讀該書的過程中，我深刻感受到了華爲在數字化轉型方面的決心和執行力。華爲將數字化轉型視爲企業發展的重要戰略，不僅投入了大量的資源和人力，還從組織架構、企業文化等方面進行了全面的變革。這種全方位的轉型不僅提升了華爲的競爭力，也爲其他企業提供了寶貴的經驗。 此外，該書還強調了數字化轉型過程中的一些關鍵要素。例如，書中提到數字化轉型最難的不在技術，而在於思維和方法。很多企業在進行數字化轉型時，往往過於關注技術的先進性，而忽視了思維模式的轉變和管理方式的創新。華爲則在這方面做得很好，它注重培養員工的數字思維，鼓勵員工積極參與數字化轉型的過程，從而形成了良好的轉型氛圍。 另外，書中還提到了數字化轉型需要企業高層的高度參與和全力支持。高層領導的決策和推動對於數字化轉型的成功至關重要。華爲在數字化轉型過程中，高層領導不僅親自參與決策和規劃，還積極投身到轉型的實踐中去，爲員工樹立了榜樣。這種自上而下的推動方式，使得華爲的數字化轉型能夠順利推進並取得顯著成效。 總的來說，《華爲數字化轉型：企業持續有效增長的新引擎》是一本值得一讀的實戰派力作。該書不僅深度剖析了華爲數字化轉型的實踐經驗，還提煉出了數字化轉型的鑽石模型，爲企業數字化轉型提供了清晰的框架和路徑。通過閱讀該書，讀者可以深入瞭解華爲在數字化轉型方面的成功經驗和做法，從而爲自己的企業轉型提供有益的借鑑和啓示。同時，該書也強調了數字化轉型過程中的一些關鍵要素和成功因素，對於指導企業順利進行數字化轉型具有重要的實踐意義。無論是對於正在進行數字化轉型的企業，還是對於想要了解數字化轉型的企業來說，該書都具有很高的參考價值。

#小曾曾讀書筆記#《華爲數字化轉型》，作者周良軍、鄧斌，從華爲數字化轉型的實際經驗出發，總結出了“道”的“三力”和“術”的“三驅動”，構成“鑽石模型”。 從規則的確定性，來應對變化的不確定性，可以說是一家企業具有反脆弱性的重要標誌之一。 模型具體具體爲： 戰略力：由上而下達成一致的戰略共識，即企業的數字化過程需要長期主義；數字領導力：革管理者自己的命（中高層走在數字化轉型的最前沿）+以練代培（不斷學習和實踐）；變革力：從體系、架構、制度多方面，要以客戶爲中心，統一變革管理體系；流程驅動：以客戶爲中心的端到端業務管理體系變革，以終爲始的流程數字化建設；數據驅動：實現基於數據和事實進行科學管理，表現爲數出一孔、經營數據可追溯、經營預測可信賴；智能驅動：業務流程場景智能、業務管理決策智能、人際協作智能。 華爲作爲一家非數字原生企業，其對自身的理解是： 數字化企業是具備連接、在線、共享、智能4大關鍵特徵的企業。 鑽石模型也是基於這個定義而來。而其提出的ROADS模型，也引起了業界的不小震動，其本質就是來自於互聯網的“以用戶爲核心”。 而一家公司的優秀之處，永遠離不開其優秀的管理，華爲秉承的管理之道，可用幾個關鍵詞總結： 在學習別人時：先僵化、再固化、後優化；在要求自己時：開放、妥協、灰度。如果用一個詞來總結華爲的管理，“灰度”這個詞恰如其分。 很有意思。 本書畢竟出自公司內部員工總結，處處體現出作爲核心的任正非的發言，簡潔，很有力量，令人振聾發聵。 除此之外，還引用了華爲在具體部門和流程上實操數字化轉型的具體事例，供讀者進行對比參考。 全書可讀性：優；實操性：良。 最後，梳理本書的一些經典觀點： 1、成功的數字化應該包括兩個關鍵共享服務：共性業務的平臺化和服務化，數據的資產化和業務的可視化，從而推動企業在管理上朝着平臺型組織轉變。 2、數字化企業是具備連接、在線、共享、智能4大關鍵特徵的企業。 連接：在基礎層面互聯互通、打通內外部連接。一是在企業內部實現了人與人、物與物、人與物、人與組織的全連接；一是在企業之間實現了與企業員工、客戶、合作伙伴、供應商、外部數據空間的連接。在線：實現業務在線（手工模式轉化爲自動模式，線下轉到線上）和組織在線（企業在線協同平臺，實現24小時在線服務）。共享：共性業務的平臺化和服務化，數據的資產化和業務的可視化。智能：業務流程場景智能、業務管理決策智能和人際協作智能。3、戰略共識來自對數字化的認知，認知深度決定戰略高度，需要得到管理層的一致認可方可實施。戰略共識包括三個方面： 對數字化轉型緊迫性和本質的共識：數字化對準的是業務，不是技術本身；對數字化轉型“行動三問”的共識：自身定位、發展方向、戰略目標（我是誰、從哪裏來、到哪裏去）；對數字化轉型艱鉅性、長期性和複雜性的共識：耐心，長期主義。4、持續變革的主動性、數字技術的敏銳性、數字化轉 型的行動力是新興數字領導力的三大核心因素。 5、華爲不追求數字化組織的卓越，而是要通過數字化追求業務的卓越。華爲的潛力在管理，管理的重要工具是IT，流程IT是爲作戰服務的。 6、華爲始終信仰的是“惶者生存”。只有堅持自我批判，數字化轉型纔能有肥沃的管理改進土壤。 7、“開放、妥協、灰度”是華爲文化和任正非經營哲學的精髓，開放向一切人學習。妥協既是一種讓步的藝術，也是一種美德，依據不同的時空做出審時度勢的正確決策，使各種影響發展的要素在一定時期內達到和諧；這種和諧形成的過程即妥協，和諧形成的結果即灰度。 8、數字領導力除了包括普遍意義上的明道、取勢、優術、樹人等通用領導力要素，還需要增加數字化時代的一些新能力要素。現數字領導力還包括以下3個要素：持續變革的主動性、數字技術的敏銳性和數字化轉型的行動力。 9、華爲聘請顧問培養領導力的經驗，有如下3點值得借鑑： 高層投入；歸零心態；持之以恆。10、塑造強大的數字文化，需要在如下三個方面下功夫。 第一方面：“自我批判”的危機意識；第二方面：“開放、妥協、灰度”的變革意識；第三方面：“尊重流程、尊重數據”的管理意識。11、變革的本質是利益再分配，是涉及所有利益干係人的責權利的重大改變。任何轉型變革都會給組織、幹部、員工帶來不適應性和不確定性，從而導致工作效率下降。 12、華爲的流程驅動數字化轉型，就是堅持“主幹簡潔、末端靈活”的建設思路，堅持在主幹流程上對流程和數字化進行系統性梳理，堅持讓具有全局觀的幹部主導變革，堅持“統一規劃、分步實施”的總體策略。 13、華爲流程管理長效機制“三板斧”：建立流程責任體系；推行閉環的流程管理和運營制度；實施產品化、版本化的流程和IT應用優化模式。 14、華爲的ROADS用戶體驗模型： Real-Time指的是有足夠的帶寬，零等待；On-Demand指的是可以隨心所欲地使用你所需要的各種業務；All online指的是一切都是永遠在線，所有的設備永遠在線、業務永遠在線；DIY，自己定義業務，自己定義應用，自己定義網絡訴求；Social，顧名思義，大家會應用社交網絡進行分享。15、關於數字化轉型的重要的四個思考： 思考一：正在進行數字化轉型的企業要解決好數字化領域的“熵增”難題；思考二：要避免陷入“一切皆可數字化”的過度超前思維；思考三：所有企業都要爲物聯網和智能時代做好準備；思考四：數字化轉型是沒有終點、無止境但必須走的昇華旅程，要採取堅決的行動，讓數字化真正發揮效力，實現更大的商業成功。

本書總結了華爲數字化轉型之道和術。 首先，總結了什麼是數字化企業，併爲數字化轉型提出一個目標。作者認爲數字化企業具有明顯的4個特徵：連接、在線、共享、智能。連接是基礎，要在基礎層面互聯互通、打通企業內外部連接，在企業內部實現了人與人、物與物、人與物、人與組織的全連接，在企業之間實現了與企業員工、客戶、合作伙伴、供應商、外部數據空間的連接；在線是在連接的基礎上，通過業務流程化和流程數字化，實現業務在線、組織在線；共享是要實現共性業務的平臺化和服務化以及數據的資產化和業務的可視化；智能是建立在大數據和人工智能基礎上的運營全面智能化，是企業具備“連接”“共享”“在線”特徵之後的延伸，是企業數字化轉型的高階目標。 對於數字化轉型的目標，作者提出數字化轉型的目的不是數字化本身，而是企業的業務戰略和企業自身的卓越運營。爲客戶提供更敏捷、高效、低成本的優質服務和產品創新在任何時候都是經營企業的根本。 其次，如何實現數字化轉型，作者提出一個“鑽石”模型，該模型涵蓋了數字化轉型的道和術，數字化轉型的道主要是指戰略力、數字領導力、變革力，數字化轉型的術主要是指流程驅動、數據驅動、智能驅動。 戰略力強調數字化轉型是一把手工程，更是企業上下要凝聚成共識；數字化轉型的本質不是技術轉型，而是端到端的業務轉型，是管理變革工程；數字化戰略落地的基礎是“共識”，戰略共識來自對數字化的認知，認知深度決定戰略高度；數字化轉型必須堅持長期主義。 數字領導力強調持續變革的主動性、數字技術的敏銳性、數字化轉 型的行動力是新興數字領導力的三大核心因素；堅持引進與對標，以外部優秀管理實踐爲引領，對標開放學習，強化企業的數字化賦能；具有數字化核心能力的數字化組織，是數字領導力可持續提升和向下承接的關鍵支撐。 變革力指出變革的本質是利益再分配，是涉及所有利益干係人的責權利的重大改變，任何轉型變革都會給組織、幹部、員工帶來不適應性和不確定性；激發認同感是變革管理的關鍵，也是變革成功的基礎；必須有統一的變革規劃和企業架構，將變革目標對準業務需求，做好架構和需求管理，以標準化、模塊化、版本化的企業架構支撐業務數字化需求的變化。 流程驅動是指流程驅動數字化轉型，其本質是以客戶爲中心的端到端業務管理體系變革，是以終爲始的流程數字化建設。其目標只有兩個：一是多打糧食；二是增加土壤肥力；流程驅動數字化轉型的三個關鍵詞是聚焦業務、端到端全局視角、與變革緊密結合。 數據驅動是指數據驅動數字化轉型，其本質是實現基於數據和事實進行科學管理，表現爲數出一孔、經營數據可追溯、經營預測可信賴；基於數據和事實進行管理的基礎是實現全流程業務數據的完整、實時、準確、共享、可視，能夠支撐業務的基本決策分析和業務洞察；打造業務的共享服務平臺，實現業務服務化和數據共享化，走向平臺型企業管理模式，是數據驅動數字化轉型的關鍵價值所在，是數字化昇華的必然結果。 智能驅動是企業數字化轉型的終極目標，是成爲萬物互聯的智能化企業；人工智能、5G、雲計算、物聯網等前沿數字化技術獲得廣泛應用，數字化不再是點狀數字化，而逐步變成全面感知的“數字孿生”；企業智能化，是數字化轉型的高階目標。智能的存在是爲了支撐企業的運營效率，而運營效率主要體現在以下3個方面：流程效率、決策效率、人的效率。因此，華爲當前在智能驅動數字化轉型實踐上主要聚焦於以下3個方面：業務流程場景智能、業務管理決策智能、人際協作智能。 最後，作者提出了新場景下數字華轉型的思考：提出正在進行數字化轉型的企業要解決好數字化領域的“熵增”難題；要避免陷入“一切皆可數字化”的過度超前思維；所有企業都要爲物聯網和智能時代做好準備。 作者着重強調：數字化轉型是沒有終點、無止境但必須走的昇華旅程，要採取堅決的行動，讓數字化真正發揮效力，實現更大的商業成功。

省流：華爲數字化轉型 1.什麼是數字化企業 具備連接、在線、共享、智能4大關鍵特徵的企業，可稱爲“數字化企業”。 2數字化轉型的目的 數字化轉型的目的不是數字化本身，而是企業的業務戰略和企業自身的卓越運營。爲客戶提供更敏捷、高效、低成本的優質服務和產品創新在任何時候都是經營企業的根本。 數字化轉型的本質不是技術轉型，而是端到端的業務轉型，是管理變革工程。 3華爲數字化轉型模型 數字領導力，變革力，戰略力，三力”解碼數字化轉型之“道”，勾勒出基於實踐的數字化轉型方法和規則；流程驅動，業務驅動，智能驅動，用“三驅”闡述數字化轉型之“術”，讓讀者瞭解華爲數字化轉型的關鍵行動以及實踐中的經驗教訓。 戰略力：企業需要依靠戰略力，建立數字化轉型的共同目標和共享願景，將數字化轉型從領導想做、個別部門要做，變成企業必須做、大家一起做的共同戰略。 變革力：本質是對人的行爲重塑，用規範化的制度管理數字化轉型的執行落地過程。 有了正確的方向和定位（戰略力），有了企業領導者擁抱時代的新型領導力（數字領導力），有了變革管理機制的有效運作（變革力），企業就掌握了數字化轉型的基本規律。 掌握數字化基本概念、目的，再加個鑽石模型、三力三驅，就解決了what why how的問題。後面呢這書是試讀，要花錢，騰訊開始摳摳索索了，遂退出，無憾。

做數字化轉型2年多的時間看到這本書其實還是比較驚喜的，書中描述的內容跟我所做的事情方向大體一致，但華爲是從頂層設計開始，所以很多問題看起來變革順理成章。我這邊是從中層開始，流程，數據，人的協作變革起來會難一些。 不過也特別感謝這本書，然後我找到了很多的共鳴，特別是最後數字化轉型的誤區確實寫的很好，也是我們面對深水區的很多問題所在。

前半部講道：一把手工程 下半部講述：流程驅動，數字驅動，全面智能。 啓示：1、華爲的數字化轉型是從全面流程在線起步，引入沉澱優秀管理實踐的軟件包，經過削足適履的陣痛期，建立起現代管理制度和模式。這個對於很多企業來說，一開始就輸在起跑線線上了。我們總是太多強調特殊性和差異性，缺乏刀刃向內的勇氣和決心，總是讓系統去遷就管理的個性化（背後其實是管理的惰性和任性），所以國內的軟件公司無法做出優秀的管理軟件，自主研發的軟件更是一出生就會先天不足。系統的問題本質上是管理的問題。採用國外套裝軟件，其實是倒逼國內企業向國外先進管理看齊，但是技術部門往往追求所謂自主研發，而忘了初心使命。這個時候就體現出IT戰略的領導力。數字化也好，信息化也好，是爲了多打糧食，不是爲了秀肌肉💪。 2、華爲的流程驅動，不是部門牆內的流程，是全業務流程拉通。全流程必須打破業務管理壁壘，這個理念真正落地，就不會存在業務協同的問題。業務部門主導的IT建設，是不可能逾越這個障礙。推動業務拉通，是決策層的職責，不能簡單交給技術部門。 3、智能的三個層次：流程智能（數據智能在線自動化）、管理決策智能（分析，預測）、最後是全面智能（智慧企業）。 如果第一部流程拉通都做不了，如何進入後面步驟？華爲經驗不可複製。採用定製化軟件開發模式是大多數企業的路徑，又該如何設計自己的數字化轉型之路？只能摸着石頭過河過河了。

前面的總體綱要和自己目前面臨的問題可以說如出一致，迫於身體原因，我無法去主導業務，難以將主線牽引到自己身上，於是想了許多種借位的辦法去達成一種協同，可事實證明這樣的辦法是失敗的。一個業務主線裏，如果主導者不去思考數字化，不去研究數字化，不去從業務流程的根上變革，這件事是無法推進的。 對於大公司而言，這件事在自己的眼裏反而相較簡單，因爲相對完成這件事的物質資源是過剩的，人力資源同樣，唯一的點在就是上位者是否有如此的決心。而對於自己所面臨的微小企業而言，上位者即便有如此決心，他的認知要提到可以變革這件事的水平，也是極爲艱難的，甚至可以說不可能。因爲在這裏，所面臨的是教育資源的缺失，這並不是講清楚利益鏈就能帶來的改變，而是明知此路是對的，卻不可避免的身處迷霧中。同樣的也因爲資源的短缺，時間，物質，精力，實際上對於微小企業而言都是短缺的。 一個既懂業務，又懂數字化，還有能忍受微小企業混沌情況，在極度匱乏的資源條件下去達成數字化，變革業務流程。我真想象不到自己當年的一腔熱血是在向着不可能宣戰麼，可越來越深入的自己也越來越意識到這件事的可行性。市面上的saas企業，大多也只是提供一種信息化工具，但是AI的出現，似乎開始讓人們可以提供一種即時的諮詢工具，因爲數字化的本質就是流程管理的重構，根本節點在於重新塑造企業管理的格局和情況。 一如起初的自己會以爲問題其實就是工具，技術。我想這也是許多小老闆的心思，對於這件事的認知無非是買個系統，上個系統。但這麼多嘗試過來了，自己在某個羣裏遇見一位saas多年經驗的業務專家，也算是點醒了自己，在歐美，大的管理軟件，其本質上，業務核心人員，系統構建人員，甲方和乙方可能所代表的理念都是同一批人。諮詢人員纔是真正的主導核心，而他們往往也是各大企業的業務精英，高層代表，在諮詢企業，saas企業，對應的客戶企業流轉的都是同一批人。 西方依靠着掠奪所產生的原始積累，對抗了過分的內卷情況，佔據全球市場所穩定發展出來的管理體系，語言體系，其中所代表的標準化邏輯也是而今中國大多企業的大難點。也是我所面臨的大難點，人和人之間所共用的體系並不相通，現在自己所有的工作都是如何把這些語言翻譯成對方理解的情景，而後推進工作。

華爲是實體企業數字化轉型的最佳實踐，沒有之一。 剛好我也在寫一個關於數字化轉型的系列，春節期間通讀了這本書，很欣喜的發現與作者很多觀點都出奇的一致，雖然今天很多實體企業再啓動數字化轉型，在器甚至術的層面可以走出自己的路徑，但無疑從道來看只有華爲這一條了。 所以無論是實體企業CIO/CDO，還是想要啓動數字化轉型的一把手，本書推薦閱讀

中國的優良企業，還是有很多值得學習的地方。華爲的管理模式非常好。值得二刷。

這本書分兩篇，上篇講華爲數字化轉型之道：三力，分別是戰略力、數字領導力、變革力；下篇講數字化轉型之術：三個驅動，分別是流程驅動、數據驅動、智能驅動。上篇從道的角度講了華爲在數字化轉型中經歷的變革，其中老闆任正非的堅持和思想幫助華爲度過了一個個的坎。這其中，引入IBM引起全公司管理的不適應是第一個坎，在應用過程中爲了流程而流程又是另外一個坎，後面流程比較完善了之後任正非又開始流程優化，炸掉流程又是一個坎。到現在各方面都比較成熟了之後，任正非又提出了要適度改變成熟的現狀，又是一個坎。任正非的管理思想可以說是非常鞭辟入裏，從他提出的適度灰度，到華爲的冬天，這些是華爲在成爲萬億全球企業的中國經驗、中國實踐。