變革加速器：構建靈活的戰略以適應快速變化的世界

一、 管理驅動的層級組織的侷限 跨部門溝通難以快速和高效進行。同樣，信息自上而下，以及自下而上傳遞都很困難。領導者發現，政策、規則、程序，甚至是那些明白人，都變成了戰略執行速度的障礙。部分原因是政治性和社會性的：人們常常不願意在缺乏上級支持的情況下去捕捉機會。部分是源於人性：人們習慣舊有思維，害怕承擔風險，失去權力和聲譽。 二、 以雙元驅動系統把握新機會 （一） 雙元驅動系統的結構 雙元驅動系統的基本結構不言自明：一邊是層級組織，另一邊是網絡組織。 這個結構是動態的：戰略性變革活動和子項目根據需要進行組合或解散。隨着時間的變化，雖然典型的層級組織並沒有太大的改變，但網絡組織會始終不斷、毫不費力地發生變化。 （二） 雙元驅動系統的原理 一個運轉良好的雙元驅動系統有幾個基本的指導原則： ·由來自組織各個層級的很多人來推動重大的變革，而不再是少數被任命的負責人。 ·一種“我想做”而非“我不得不做”的心態。 ·以頭腦和心靈雙重驅動行動，而非僅僅是頭腦驅動。 ·更多的領導，而非更多的管理。 ·層級組織與網絡組織之間的不可分割的合作關係，而非單方面地發展層級組織。 （三）八個加速器 1.圍繞重大機遇建立緊迫感。第一加速器是圍繞組織所面臨的重大機遇，儘可能激發更多的人建立和維持強烈的緊迫感。 2.組建和完善領導團隊。第二加速器是利用高度統一的緊迫感建立起網絡組織的核心團隊，然後幫助其演化爲更強大、更完善的形式。 3.設計變革願景與戰略性變革活動。第三加速器讓領導團隊明確一個匹配重大戰略機遇的願景，並選擇能夠推動組織快速、敏捷地邁向未來願景的戰略性變革活動。 4.徵召志願者。在第四加速器中，領導團隊以及其他希望提供幫助的人，廣泛傳播關於變革願景和戰略性變革活動的信息，吸引大衆支持變革活動。 5.排除障礙，促進行動。在第五加速器中，每個在網絡組織的某一邊起支持作用的人都快速行動，以實施戰略性變革活動，並找到新的具有戰略相關性的變革活動。 6.創造或慶祝短期勝利。第六加速器是指，網絡組織中的每個人幫助創造持續的與戰略相關的勝利，不管是大的勝利，還是小的勝利。這些勝利及其慶祝可以帶來巨大的心理能量，對於建立和維持雙元驅動系統有關鍵性的作用。 7.維持加速。第七加速器是保持整個系統繼續前進，儘管在獲得一兩次勝利之後就鬆懈下來是人之常情。 8.變革的制度化。第八加速器幫助將勝利制度化，把它們整合到層級組織的流程、系統、程序和行爲中。 三、領導方式的變化 （一）管理不是領導 管理是通過一組衆所周知的流程，幫助組織產出可靠、有效以及可預見的結果。這些流程包括計劃、預算、結構組織、人員配置，制定政策和流程，衡量員工業績，並在沒有達成計劃目標時進行問題分析與解決。 領導是設定方向，創建願景，激勵人們想要爲實現這個願景而奮鬥，並通過有效的戰略激勵人們滿懷激情、行動迅速地去奮鬥。領導最基本的含義是動員人們追求更加美好的未來。 （二）組織的生命週期 在企業發展的早期，很少會談到組織結構圖。出於發展的需要，企業開始補充建立最基本的管理結構和流程。這時候，層級組織開始出現，在初期還是非常扁平的，甚至通常沒有清晰的工作描述。 但是在成功的組織中，創新項目帶來的活力、得到授權的人體現出來的領導力以及跨部門工作的敏捷性，全都保存完好。層級組織和網絡組織同時運轉並有機聯繫在一起。 如果一個企業持續繁榮，其對運營的要求會相應地提高，整個管理層級組織會不斷發展壯大。企業會建立更多的流程。在一段時間內，網絡組織本身也會發展壯大，越來越多新加入的員工在各種項目中發揮才能，幫助企業把握更多的機會，並保持敏捷性。 層級組織發展壯大，而網絡組織步步萎縮，到了某個節點，這個組織就發展成了我們所熟悉的那種現代組織，從外表、感受和運營上都具備了成熟企業的特徵。 四、 實施中的五個原則和八個加速器 （一）五個原則 原則一：你需要大量增加參與制訂和執行戰略變革計劃的人數。 原則二：人們是出於自願。 網絡組織中經過檢驗的原則三是：如果人們感到推動變革的任務是合理的，他們會自願地想要做這件事，哪怕沒有外在利益的激勵，也願意承擔額外的工作；如果他們對這項工作有發自內心的熱情，他們的這種意願會更強。有了這種熱情，人們將做出超乎想象的成就，而且不需要增加更多的成本。 原則四：領導力，領導力，領導力。最後，戴維森還了解到，加速需要兩個系統同時運轉，它們必須結合爲有機的整體。這一點不言而喻，是一個關鍵性的第五原則 （二）八個加速器 加速器1：圍繞重大機遇建立緊迫感。 加速器2：組建和完善領導團隊。 加速器3：設計變革願景與戰略性變革活動。 加速器4和5：徵召志願者，推動變革措施。 加速器6~8：勝利，勝利，更多的勝利。 五、以身作則，堅持不懈地樹立緊迫感。 六、重大機會：抓住市場機會，提出變革遠景、制定戰略措施。

加速器五個原則： 原則一：需要大量增加參與制訂和執行戰略變革計劃的人數。 原則二：人們是出於自願。 原則三：如果人們感到推動變革的任務是合理的，他們會自願地想要做這件事，哪怕沒有外在利益的激勵，也願意承擔額外的工作；如果他們對這項工作有發自內心的熱情，他們的這種意願會更強。有了這種熱情，人們將做出超乎想象的成就，而且不需要增加更多的成本。 原則四：領導力，領導力，領導力。 原則五：戰略加速器網絡要真正有效，必須與管理驅動的層級組織無縫對接，有機結合。

前幾本科特的書也都看了，這本是專門針對數字化改革的企業。最受啓發的概念是‘企業生命週期’和‘雙元驅動模型’。看到傳統層級結構會喫掉創新網絡的時候，幾乎淚目，企業的真實寫照，變革推行者的血淚史。