數智革新：中國企業的轉型升級

在2025年3月，一次工作彙報時，部長問幾位參會人員，誰能說一下爲什麼要企業數智化轉型？我們幾個都搖頭。回來後，我立即在微信讀書查找相關書目，因爲這本書看上去寫的比較有趣，第一本就看它。看完後，我覺得我的收穫，在討論會上發個小言能稍微應付一下。 企業爲什麼要數智化轉型？首先可以看一個事例。榮登2024年世界500強的中國企業有125家，只有20家營收利潤率達到全球平均水平6.64%,這20家企業只有一家電器公司，就是美的。而美的是最早做數智化轉型的。從結果看，數智化轉型成效是顯著的。 數智化轉型需要投入大量資金，收效卻不一定立竿見影。現在是最好轉型，還是必須轉型，還是觀望即可？所有的企業都有必要數智化轉型嗎？ 首先，轉型是大勢所趨。產業升級、高質量發展是大勢所趨。企業不能再走規模化的路線，而是要走提升利潤率的路線。 第二，目前有較爲成熟的技術和經驗。 第三，企業發展需要。數字化不僅是工具，還是戰略。數智化轉型能夠減少生產經營成本，美的10年間在數字化上投入100多億元，代替的人工將近10萬人。 怎樣才能確保成功轉型？答案就是戰略驅動、業務重構、科技賦能、組織升級、變革領導力五大環節層層遞進，首尾相連。作者稱之爲“數智革新楊五環”。

宇中客-《數智革新：中國企業的轉型升級》書評 《數智革新：中國企業的轉型升級》（楊國安著）一書挺好看的，值得閱讀。分數1-10，只打整數分的話，我給本書打8分（豆瓣評分7.8）。 總體評價： 這是一個數字化、智能化的時代，無論是相關從業者，抑或是普通人，在讀了本書後，都能對數智化有更好更深的理解。本書提出的“楊五環”理論模型非常精練，並且結合美團、便利蜂、新瑞鵬、新希望、貝殼等不同行業、不同發展階段、不同企業類型的五個具體數智化轉型升級的案例來論述了“楊五環”理論模型，把理論與實際結合得非常充分，深入淺出，讓讀者能夠對數智化有更充分的認知與更深層次的理解，是一本瞭解時代變化、瞭解當今企業需求的一本好書。並且，本書講述的五個具體案例，也能夠讓讀者對這些企業及背後行業的一些特徵、本質有相當程度的認知，有助於讀者去認識社會、瞭解商業、理解世界。 本書主要的不好我覺得有兩點，一是有些內容略顯深奧，需要反覆思考，而且還不一定能想明白，反正我是有不少內容沒有理解到，二是本書雖然確實高屋建地闡明瞭數智化的核心並舉例詳細解釋了，但多是從管理層的角度出發講述的，對企業管理層的幫助很大，但是對於普通員工來說，還是沒有說具體要怎麼和公司一起、甚至是幫助公司去推動企業的數智化。但，金無足赤，相比於這本書對數智化的全面介紹講解和對具體企業的深刻剖析，這兩點不足基本可以忽略。 下面，我針對本書談及的具體企業談一下我的感受，主要談美團的，其他的順帶簡略聊聊。 首先說一下美團案例給我的感受： 一、要想實現數智化，企業從上至下，必須思路一致，而且必須是上面的領導帶着下面的員工進行數智化轉型，而不是下面推動着上面去轉型。正是因爲美的集團的總裁方洪波堅定地推動數智化，才能夠在企業改革過程中力排衆議，帶領美的集團在其他企業尚在摸索甚至還沒開始數智轉型的時候就完成企業的華麗轉型，並且成爲了中國家電行業市值最高的公司。 二、數智化改革，除了要有上層的支持外，還需要上層切實地賦予改革的人以充足的信任與權力，這樣執行人才能夠在各個環節推動其他部門一起改革，而不是做出嘗試推廣使用的時候面臨其他部門的人前一套背後一套的虛與委蛇。就比如方洪波在數智化改革方面充分放權給張小懿，並且將他提升至公司最高決策層中，所以，在推動數智化的時候，張小懿遇到的各種各樣、大小不一的阻力才能最終被客服。 三、數智化改革必須是由點到面，從局部到整體進行。如果在改革剛開始、還不成熟的時候就急於求成，盲目地一體推進，就像是組裝一臺機器一樣，連螺絲都還沒有研究清楚該放哪裏，就準備去研究外殼要怎麼組裝了，又怎麼可能成功呢。更何況，數智轉型可不像組裝機器一樣，還要個說明書以供使用。 四、數智化改革，在一開始的時候，或者是在局部看起來，可能會不好用，甚至比舊系統更難用，因爲這種變化是服務於大局，服務於整體的，從單個的個體、部門甚至是子公司而言，在短期內可能反而會造成效率的下降。這個時候，就需要每個個體要真正理解數智化改革的目標，是整個組織效能的提升，而不是每個個體。否則，個體很難和整體思路一致，自然也就不願意甚至不會爲了大局去改變。這就是爲什麼美的的改革是從試點推廣到其他部門，最後再推廣到全集團。 五、數智化絕對不是一朝一夕的事情，而是要先有正確的認識、然後長期堅持、然後不斷試錯修正總結提煉纔有可能成功。美的的數智化前前後後經歷了多年，而且有多個階段，改變了一系列的系統、流程、機制，研發迭代了很多個APP、小程序，才最終成功，這個過程如果沒有足夠的耐心、定力、投入，是不可能完成的。 然後，說說便利蜂案例給我的感受： 便利店、或者說超市、零售行業，那真的是一個苦兮兮的行業。即便是便利蜂這樣從互聯網思路切入的思路極其先進、數字化程度本就頗高、管理理念又別具一格且頗有成效的企業，也經歷着巨大的起伏與波動，我覺得本質上便利店行業還是靠規模來擴大營收進而提高利潤，但是一旦遇到諸如新冠這樣的情況，很容易因爲一環出現問題，導致一環接一環的崩潰。而且，不知道是企業有遇到問題了，還是說確實沒有往西南推廣，反正目前在成都沒有一家便利蜂便利店。 接下來說說我對新瑞鵬案例的感想： 因爲我家裏有貓有狗，所以知道現在的寵物行業有多賺錢，尤其是醫療。沒想到的是，在幾年前，十幾年前，這個行業居然是一片混亂，並且獸醫沒有任何地位。可以說，新瑞鵬的數智化，改變了自己，也改變了行業。並且，在該案例中所提到的AI智能對輔助影像診斷案例的比喻，讓我明白了爲什麼現在那麼多廠商希望用AI輔助醫生對人進行診斷：即使是老司機，現在上路，也很習慣於使用導航，因爲導航真的能幫助司機駕駛得更輕鬆，省去司機原來消耗在思考“路怎麼走、時間還有多久、路會不會堵”等事項的精力，AI對於醫療的診斷也是類似的道理，能把一些不需要醫生就能判斷的東西模式化、固定化，不僅提升了單個診斷的效率，也節約了醫生的時間，讓醫生有更多的時間休息、或是爲其他病患診斷。 下面談談我對新希望案例的感受： 說實話，這幾個案例裏面，我覺得新希望的數智化改革是最模糊的，甚至我覺得他們的創始人都沒有堅定地要進行數智化改革，而是走一步看一步。儘管事後來看，他們的數智化改革成功了，通過新創一個企業來走通了數智化變革的道路，並且反過來哺育集團，將集團的業務從農牧拓展到了投資，帶領企業暫時走出了困境，但是，就這兩年的情況來看，新希望又陷入了困境，因爲他們的投資收益下降了，他們似乎又將注意力回到了農牧等曾經的主業上面。反正新希望的案例我是最沒看懂的，結合他們現在的艱難處境，可能，這也是因爲他們的數智化方向和戰略沒有那麼清晰造成的吧。 最後談談貝殼/鏈家的案例吧： 除了美團，讓我感觸最深的案例就是貝殼了。美團和新希望都是傳統企業，是不得不求變而做出的數智化變革，便利蜂是直接從互聯網視角切入傳統行業，新瑞鵬則是在行業一片混亂之際走出了一條康莊大道，只有貝殼/鏈家，是在行業格局已經被他們建立，蒸蒸日上之際，居安思危、主動求變，站在未來的視角，主動積極（甚至可以說激進）超前地開啓了企業乃至整個行業的數智化變革，儘管事後證明他們是成功的，高瞻遠矚的，但在當時，他們所遭受的質疑和抵抗，無論是內還是外，都是非常嚴重的。畢竟，其他案例或多或少都是不改變則不能生存，而貝殼/鏈接卻是在站在行業頂點之後的又一次求變，很多人是害怕承受這種“變法”失敗的。就如同美的裏面的案例所說，很多人即使覺得方法過時了也不願意改變，一方面是不願意或者說不能學習新事物了，另一方面是他們害怕變了後，會損失更多。更何況，本來是蒸蒸日上的鏈家呢？難的不是接受新理念，而是改變舊觀點，尤其是依靠其獲得過甚至是正在獲得巨大成功的舊觀點。 貝殼的數智化，是在已經顛覆了一次行業的基礎上進行的二次顛覆，從鏈家橫空出世而言，他們已經讓房地產行業透明化、公開化、信息化，讓買家賣家、中介、公司都獲得了巨大的提升。在這種情況下，他們又搭建了一個平臺，讓所有的中介、公司互利互惠，進而進一步惠及到買家賣家，真的是對行業做出了巨大的貢獻，尤其是，我因爲成長經歷，很早就接觸到了房地產行業，我真的是切身感受到了房地產行業的變化。 然而，貝殼/鏈家他們在各行業、經紀人帶來尊嚴的同時，他們的底薪制度，也導致一些人開始在店裏拿着底薪和共享提成躺平，這點反而又影響了買房者和賣房者的權益。所以，可能各種制度都有利有弊吧，沒有絕對的好，只有相對的好。 總而言之，《數智革新》是本好書，但要看懂他需要花費相當的時間，而且一定要結合書中的具體案例去理解乃至實踐數智化，如果只看前面的理論部分，會覺得這些概念很虛無縹緲，不僅無趣生硬，而且有點晦澀難懂，很難理解記憶，然後就可能因看不下去而棄掉。可能這也是這本書評分沒有那麼高的原因吧。

數字化轉型是必經之路，構建企業的數字化運營體系，是確保組織持續發展戰略目標。 組織的數字化能力，需要從多個維度和方向來獲得，業務經營，組織能力，技術能力等等。 數字化的實現路徑個有不同，組織要結合自身的實際情況，選擇合適的方式來逐步迭代。 數字化是一個長期價值的戰略，需要組織以終爲始的持續投入，需要愛有足夠的戰略定力。

其實挺反對楊三角五環之類的詞，作者很惡趣味的感覺，雖然貌似有挺大管理學高知的名頭 本書的一大特點（優點）在於，介紹五個企業的篇章裏，有若干的新聞鏈接，可以結合當時的信息有選擇性的做一些擴展閱讀，雖不能得以一窺全貌，確實有益提升閱讀體驗及瞭解細節。 但不知是否是按圖索驥呢？ 案例裏感覺最成功的是美的和貝殼🐚，都經較徹底堅決完全的數字化轉型，構建了更爲寬廣的護城河，這是爲將來至少5-10年打下堅實基礎的。並且絕對的行業龍頭，做到了制定規則標準，降本增效，豐年賺真金，災年提份額。 但其他案例也不妨一讀，比如新瑞鵬，萬一哪天真的對標成功瑪氏了呢，或者被張磊搞出來了新花樣新速度，倒也未可知，權當他年得用的知識積累也挺好。 其實在身邊見最多的是便利蜂，說實話作爲一個比較細心的消費者&投資者並沒有肉眼可見的在品類，服務，價格上跟其他便利店有大不同，不知哪來的勇氣對標711呢，只因地利之便還是自詡天才的莊辰超的華麗轉身呢。 至於新希望，有些太過扭扭捏捏了

五個數字化轉型的案例，美的、便利蜂、新瑞鵬、新希望、貝殼。 美的的數字化難度很高，屬於開卷考別人也不太學的會的核心競爭力。應該是國內製造業數字化的天花板了吧。 便利蜂的數字化是最累的，零售業毛利太低，容錯空間太小。數字化牽一髮而動全身，沒辦法小步試錯，快速迭代。 新瑞鵬的數字化描述的不夠深入，更多的是利用了一些軟件程序，算不上變革。比較有印象的是對於小程序的描寫。在使用頻率比較低的應用方面，小程序比app更有優勢的，沒那麼重，交互也更好。 新希望的案例不太切合主題，講得是體外創新投資的事兒。 貝殼這個其實是值得多花些筆墨的。左暉推動行業變革的難度無法想象，這其中數字化提供了技術支持，是前提但沒那麼重要。回頭找下左暉的傳記學習下。 總的看下來，數字化是一個很好的工具，提高效率降低成本。但做起來不容易。數字化不僅僅是找幾個程序員，買套軟件就能做的，做好的前提是組織變革以及理念認同。這可能就是國企數字化一直很難推進的重要原因吧。

#曬書評抽獎活動# 數字化時代的企業家通常會面臨三個框架性問題：公司爲什麼一定要進行數字化轉型？數字化轉型從哪裏切入？如何確保數字化轉型有效落地？“楊三角理論”創立者、華人管理大師楊國安教授提煉的“數智革新楊五環”即是一次回答。 即日起推薦點評此書，並將發表的書評截圖私信給阿信，將隨機選出3名幸運讀者，贈送《數智革新》紙書1本。 徵集截止時間：2022年6月23日24:00。 6月24日公佈中獎名單，10個工作日內郵寄贈書。

《數智革新：中國企業的轉型升級》讀書心得 2022.04.20開始，2022.04.25聽完，全書大約15.8萬字，用時約11.5小時，2022年的第30本書，本人評級爲推薦。 依託大數據及雲計算，數字化將在未來成爲企業（不管是傳統企業還是互聯網企業）的發展方向。本書正是基於這樣的大背景下，通過對幾個大企業（美的、便利蜂、新瑞鵬、新希望、貝殼）實施數字化實踐的過程中總結提煉出來的一本書。 書中通過介紹什麼叫數字化轉型，並列舉出數字化轉型的三個階段（信息化-數字化-智能化），以及對目前逐漸成熟的五大基礎設施（數字產生的源頭、採集、傳輸、存儲與計算、到應用）的總結，提煉出一套數字化的方法論，簡稱爲數字革新楊五環，分別爲戰略驅動、業務重構、科技賦能、組織升級、變革領導力。提出了數字化轉型的三大洞察，即數字化不僅是工具，還是戰略層面，而其威力不只是做加法，還是乘法，對於數字化轉型，本質上是轉型。 後面通過五個不同行業和發展階段的真實接地氣的案例來介紹企業數字化轉型升級的具體實施，裏面還是具有很多鮮活的企業活動影子，寫作方法有點兒類似於企業史的寫作手法，比較紀實。我更偏向於從這當中去找尋企業發展過程中如何做決策、如何管理和實施這部分，這對我們分析企業，認識企業還是非常有用途的，能夠加深對相關企業的瞭解和理解。 至少從這本書中能夠領悟到的是美的已經不單單是一家家電製造企業了，而是升級成爲軟硬件協同發展的類似於工業互聯網公司，生產過程和經營都具有了一定的智能化。而便利蜂一開始就使用模型算法驅動（中間也略有走過彎路，有過調整），完全讓中心化的系統做決策，而將人解放出來，盡力的去做好服務，在疫情等外部災害面前經受住了考驗，並逐步的優化，使得系統更加智能，有可能會在以後重新定義便利店這個行業。新希望這個案例裏面其投資理念的相關部分跟我們做投資時可以相互參照驗證，我們也可以看到其投資團隊是如何切入到相關的行業發展之中。而貝殼這個案例給我的啓發就更深也更大了，鏈家創始人左暉從最本質的給人尊重入手，不斷的重新塑造房產中介這個行業，不但改變了從業人員，產業鏈條，而且給廣大的客戶提供了非常大的方便，創造了更大的需求，真心了不起，可惜英年早逝。 這本書可能不同的人來讀，感受會不一樣，面向的讀者對象範圍挺廣，也許更適合企業領導和高管閱讀，特別是企業的一把手。 看完書後，有個特別的感受，這個楊五環理論貌似是從上述這些企業案例實踐中提煉出來的理論，然後再將之反裝到企業的案例分析中，而將其理論再運用於實踐的案例其實還很少，所以這兩部分相對而言有點兒脫節的感覺。不過整書中的幾個案例還是非常精彩，解讀到位的，傳統的企業數字化轉型相當不易，對於管理層和一把手的戰略定力以及執行力要求很高，但如果轉型成功後，數字化技術的確能夠給企業賦能，從而帶來新的生命力。

面對越來越複雜的國際形勢和經濟發展，伴隨着生產力不斷提升，生產成本增加。無論是傳統行業還是新型企業，都將面臨着精細化管理的提升； 那麼我們思考一下，從信息化，流程化，標準化等，如何才能進一步實現數字化，智能化，智慧化等不斷的迭代。 我從事的是農業+互聯網這個行業，經過多年與涉農企業合作，我深刻了解到涉農企業的信息化水平依然處於建設發展階段，如果現在談及數字化實屬不易，因此，任何一個事物發展都行遵循其規律，但是我們可以參考互聯網發展的路徑不難發現，今天必須爲未來發展，做好戰略規劃，不然必將錯失機遇，數字化管理必將成爲我們再造農業發展的黃金領域。

數字化於多數國內企業而言，都是一場革命。作爲碼農，我個人眼下乾的工作，跟數字化很相關。恰逢此書，就津津有味的讀起來了。 書是貨真價實的書，框架性非常強。 5個案例非常精彩，讀來深受啓發——既有數字化新移民、又有原住民，適合大家對照反思。總之案例這塊值得反覆咀嚼回味。 有兩個比較強的隨感： 一個是便利蜂的那個案例，很生猛——這是有技術信仰的人才能有如此的大決心幹出來的這麼大的事。 另一個感觸是，"古老"的中國大地上，到如今，依然到處都是有待被數字化摘取的"低垂的果實"(源自增長黑客的用語)

一本有趣的書，《數智革新》，講中國企業數字化轉型升級的。 書中分享了五個案例，分別是美的、便利蜂、新瑞鵬，新希望和貝殼。 讓我印象最深刻的就是美的，因爲作者對於美的數字化改革的過程瞭解更深，而美的的數字化轉型非常具有代表性。首先，美的是一家傳統制造企業，且依賴傳統的經銷商渠道，所以美的其實是一家B2B企業，它根本不瞭解自己的消費者。它的決策只能憑經驗而不是依靠數據分析，且“打天下”的管理層和員工多是傳統思維，進行數字化轉型困難重重。必須依靠創始人的勇氣與決心來推動。而這種轉型，大多數公司只會最多嘗試兩次，買些系統和設備就當數字化升級了，很快就會因爲系統水土不服被內部否定，然後轉型失敗，白白浪費金錢和時間。尤其是原來的業務不轉型還是能做的，但浪費時間後，原來的業務逐漸被小米等互聯網企業佔領，漸漸的被斷了糧，只能默默等死。 所以美的的案例具有極強的示範意義，其中創始人的堅持和勇於給人才放權的實踐讓人印象深刻。在傳統制造業數字化轉型的過程中，必須由一個既懂業務又懂技術的橋樑型人才主導，他要深諳企業文化，所以最好是企業內部成長起來的。又要懂技術，所以學歷很高。還需要董事長的傾力支持，畢竟傳統制造業中的IT部門可是銷金大戶，而前期對於效率的提升又微乎其微，且造成一線人員的反感而加重了內部的阻力。如果董事長在這個時刻頂不住壓力，或對道路有思想上的動搖，馬上就會被乘虛而入，使轉型流產。 這本書是一本給想要數字化轉型的企業家的一本類工具書。作爲投資者可以看看增長知識儲備，在增長能力圈後可以更好的看懂轉型過程中被低估的企業。