組織的力量：增長的隱性曲線

純陽書評第583期《組織的力量》 企業如何做到基業長青？很多人給出了自己的看法和理念。30年的時間已經證僞了詹姆斯·柯林斯和傑裏·波拉斯的觀點，那些祕訣充其量只是倖存者偏差者身上的特點。相對於前者，漢迪的第二曲線更符合邏輯，也更有說服力，畢竟企業無論具有多麼優秀的特點都沒有企業能夠不斷開展起新的賺錢業務更有利一些，如果有利可圖的新舊業務恰好又能夠像前後相繼的兩個S曲線一樣首尾銜接，那麼基業何愁不能常青？！於是問題來了，企業如何踐行第二曲線理論，如何做到有利可圖的新舊業務完美相接？ 本書就要回答這個問題，嘗試從組織的力量這個角度找到基業常青的聖盃，具體內容如下： 第一、提出組織的力量是找到第二曲線的暗線 企業要想形成新舊業務首尾相連的美好局面，做到在當前業務好處喫盡之時，錢景可期的新業務剛好可以接力發力，需要有能力幹好三件事兒，一是能準確判斷舊業務的發展階段和軌跡，知道什麼時候舊業務要完；二是能準確判斷什麼是有錢途的新業務，在衆多方向中準確找出它，三是選對了方向，還能在需要的時候剛好做起來，成功接棒舊業務成爲新主力業務。要幹好這三件事兒，顯然需要真正的技術。 本書認爲這樣的技術來自於組織的力量，如果說新舊業務的接力是第二曲線的明線，那麼有能力辦成這個事兒的是暗線，這條暗線來自於組織的力量，或者就是組織的力量。具體來說這種組織的力量包括三個要素，分別是文化、人才和機制，說得簡單一點，就是組織要想實現業務的第二曲線，那麼就需要支撐這種目標實現的變革文化，需要能夠實現這種新舊業務接續的人才，需要完成這種業務銜接的組織機制。 顯然，從邏輯上來講，以上任何一個表述都是對的，因爲如果企業沒有在做好主業的同時，着力遴選新的方向並下注的思路，沒有開放的文化，那麼企業根本不會有行動的機會，如果企業沒有開展新業務的人才，那麼企業根本不會有行動的能力，如果企業沒有配套的機制，那麼企業根本不會有成功的可能。 所以從構建第二曲線的角度來講，作者從組織的力量去挖掘原因，並一口氣將成功因素歸結爲三個要素是貌似順滑的。 第二、組織的力量從本質上看沒有離開必要性範疇 從追求第二曲線的目標來看，組織的力量始終沒有離開必要性的範疇，尚無法進入充分性的領地。讓我們還是回到前文所講的那三件事兒，假設我們文化是匹配的，人才是OK的，機制也是到位的，但是還是無法保證第二曲線的圓滿建立，因爲我們無法保證我們下注的新業務是前景可觀的，因爲這種業務有可能被市場證僞；即使這種業務被市場證明OK，但是無法保證我們可以在市場中勝出；即使運氣很好勝出了，也未必有足夠的體量能夠支撐的起新舊業務的接力。所以組織力量終歸到底是成功的必要性，其質量提升也只能是幫助提升成功的可能性，但是不會真正成爲一劑靈丹妙藥。 綜上所述，組織的力量並不能解決基業常青的問題，只能幫助企業強身健體。 ​

某網紅餐飲品牌快速擴張後陷入管理混亂，新店開一家虧一家。這種業務增長掩蓋組織問題的陷阱，正是張麗俊在《組織的力量》中揭示的本質——當企業沉迷於顯性增長，該如何喚醒隱性能力的覺醒？ 張麗俊在《組織的力量》中提出，企業增長存在顯性業務曲線與隱性能力曲線的非線性關係。組織發展的關鍵在於把握時間差、因果反轉、閾值效應三重規律，通過動態校準目標拆解、靈活運用管理工具、平衡增長與健康，實現隱性能力託舉顯性增長的良性循環。 一、隱性曲線：組織進化的地下根系 隱性能力是組織的地下根系，顯性增長只是地面枝葉。 張麗俊揭示，組織存在時間差-因果反轉-閾值效應三重規律：隱性能力建設先於業務爆發，達到臨界點後反成增長支撐。這種非線性關係決定了組織發展的階梯式特徵，優秀企業往往在業務平穩期提前播種能力建設。 華爲早期斥資引入IBM流程體系，當時拖累短期利潤卻爲全球化奠基；某網紅餐飲品牌盲目擴張導致供應鏈崩塌，印證了隱性能力滯後的代價。 這與老子"有之以爲利，無之以爲用"思想相契合。隱性能力如同容器空間，決定了顯性業務的承載上限，暴露了無形支撐有形的東方智慧。 隱性曲線的本質是組織的暗線託舉。就像華爲提前佈局流程體系，看似犧牲短期利潤，實則爲後來的爆發積蓄能量。這種先播種後收割的時間差，正是組織作爲活系統的特性——不是簡單的線性增長，而是存在閾值突破後的跨越式發展。 隱性曲線是組織的地下根系，決定了顯性增長的可持續性。忽視能力建設的短視，終將導致業務增長的曇花一現。 二、戰略執行：從方向到動作的轉化藝術 戰略落地難，難在方向與動作的斷層。 張麗俊指出，戰略執行失效源於目標拆解假大空、工具誤用、缺乏動態校準。OKR與KPI的本質區別在於拉着跑與推着走，前者適合創新業務，後者適合成熟業務，二者錯位將導致執行脫節。 某企業將提升客戶滿意度拆解爲好好溝通，結果淪爲口號；某新業務套用KPI導致急功近利，印證了目標拆解與工具適配的重要性。 這與王陽明知行合一理論相呼應。戰略執行需要知（方向）與行（動作）的統一，暴露了理論與實踐割裂的管理困境。 戰略落地的關鍵在於動作顆粒度。就像將提升滿意度拆解爲24小時響應投訴，每一層目標都需對應具體動作。OKR與KPI的錯位使用，本質是混淆了挑戰天花板與守住底線的管理邏輯。 戰略執行的最後一公里，是從抽象方向到具體動作的轉化。動態校準機制的缺失，將導致戰略淪爲空中樓閣。 三、健康增長：動態適配的平衡法則 組織健康是增長的底盤，而非增長的附屬品。 張麗俊強調，增長速度必須與組織消化能力匹配，先生長後治理需算清糾錯成本。組織健康度體現在系統進化與人才成長的動態適配，邊生長邊治理的成本遠低於後期補課。 某企業快速擴張導致供應鏈混亂，糾錯成本數倍於初期治理；某公司通過小單元管理+工具包實現團隊裂變，印證了消化能力的重要性。 這與《周易》窮則變，變則通思想相契合。組織需在發展中動態調整，暴露了變易與不易的辯證關係。 增長與健康的平衡在於動態適配。就像喫飯不能超過胃的容量，業務擴張必須匹配系統與人才的消化能力。先生長後治理的代價往往高於同步進化，邊生長邊治理纔是更經濟的選擇。 組織健康度決定增長的質量。忽視健康追求速度，終將陷入做不大或做大後垮掉的怪圈。 結語 張麗俊的智慧告訴我們，組織發展的本質是隱性能力與顯性增長的博弈。把握非線性規律，打通戰略執行的最後一公里，平衡增長與健康，才能實現組織的持續進化。 就像書中所說：真正的增長，是隱性能力託舉顯性業務的螺旋上升。你如何看待組織的隱性曲線？歡迎分享你的見解。

與其說是組織的力量，不如說是人的力量。企業的發展離不開組織，但本質是依靠優秀的人才。小企業靠關係，中企業靠制度，大企業看文化。身爲管理者亦是組織管理的一份子，所以讀到張老師的這本書不免有些激發內心衝突和深度思考。 作爲從基層員工一路成長起來的管理幹部，或是高層管理者，談到組織管理，還是戰戰兢兢，如臨薄冰。 書中的好多深入分析和觀點我有非常深刻的感同身受，精華部分太多，我只能嘗試分享其中一二： 1.一切業務問題本質上都是人的問題，一切企業發展的瓶頸本質上都是組織的發展跟不上業務的發展。 2.創始人的認知邊界決定了企業發展的邊界。老闆要具備三種能力，我覺得主要有三方面的原因：首先，那股永立潮頭的企業家精神，願力很強；其次，戰略上永遠堅持做難而正確的事，堅持做具有長期價值的事情；最後，組織上永遠在升級迭代，給年輕人更多的機會。 3.企業發展要要有能力和土壤讓自己的第二曲線在主線業務抵達頂峯之前就找到並去行動和實踐。與其說是第二曲線，不如說企業發展替補業務。也可以說第三業務，這裏的第二曲線指的是道德經中多的意思。 4.管理的本質是通過管理他人，拿到結果。管理者有四項重要的職責： ·建立個人夢想與組織使命的連接，扣動員工的心靈扳機，激活組織活力。 ·建立事與人的連接，透過事關注人。 ·建立局部與整體的連接，有全局意識，能系統思考。 ·建立現在與未來的連接，關注長期有價值的事情。 5.企業不斷壯大的成功實踐當中，唯一能被我們複製的，就是組織能力。組織能力提升的隱性曲線，看似不起眼，卻是支撐企業持續飛躍、絕處逢生的關鍵。 6.創業合夥人除了志同道合和能力互補以外，初創期企業在選擇合夥人的時候，還要確保所選擇的人才能夠同時滿足以下四個條件。 第一，合夥人需要具備創業精神。 第二，合夥人需要有一定的格局和高度 第三，合夥人要有落地的意願和能力。 能夠手把手地輔導團隊，承擔起培養員工的職責。 7.一個優秀管理者最重要的職責應該是什麼？我認爲是“把公司的方向變成你的方向，把你的方向變成員工的目標”，使個人和組織共同發展。管理者是連接組織和個人最重要的載體和橋樑，不能僅僅是傳聲筒，要把組織“想要的”轉化爲自己“想要的”，再傳遞給每個人，這纔是管理真正行之有效的前提。 8.崗位輔導和崗位培訓只能解決管理中20%的問題。因爲每個人處於不同的場景中，需要的輔導也是不同的。新入職的職場新人，技能很弱，但意願很強，需要輔導業務技能；新晉的主管，業務能力強，管理能力弱，需要管理思維和能力的訓練；明星員工容易懈怠，需要輔導的是心態，需要給他更大的舞臺，讓他挑戰更高目標。 9.優秀管理者必備能力：我認爲從本質來說，一名優秀的管理者至少應該具備三種能力：業務管理能力、團隊管理能力和自我管理能力。 10.銷售總監必備技能，五個方面： 第一，團隊狀態。銷售團隊的狀態是第一位的，同樣一支團隊，狀態好和狀態不好完全是兩種樣子，狀態不好的團隊再好的流程和方法都沒用。我會先從調整狀態開始，通過PK（競爭）激發團隊的鬥志，帶團隊打一場勝仗。 第二，工作習慣。好的銷售團隊應該有好的工作習慣，每天早上做什麼，晚上做什麼，每天拜訪哪些客戶，我都會讓他們規劃好。 第三，業務流程。我會制定好業務流程，從獲取銷售線索，到第一次拜訪，再到最後的簽單和後期的服務，要求團隊嚴格按照流程執行，並且每天抓過程量，比如客戶拜訪量。只有過程能帶來結果。 第四，業務技能。有了好的習慣和標準的流程，這時候就需要提升銷售的技能了，如跟客戶溝通的方法策略，解答客戶異議的思路等。提升技能的途徑有很多，我會先做共性問題的培訓，然後做個性化的輔導。 第五，業務工具。最後，好的工具能讓銷售人員事半功倍，我會盡可能提供便捷的工具，並且監督他們使用，比如CRM、成功客戶案例等。 每一層管理者的挑戰和要求都不相同：初階見樹木，管好自己這攤業務就可以；中階見森林，不僅要管好自己這攤，還要和平行部門協同，要有全局視角，要系統思考；高階見世界，不僅有內部視角，還要有外部視角，洞察商業本質，預測行業發展，不僅要實現內部協同，還要實現外部生態跨界協同。這三層是管理者成長的必經之路，每一位管理者的成長與發展，都逃不開這個路徑。 迴歸管理的初心，還是那十六個字“我說你聽，我做你看。你說我聽，你做我看。”管理者的終極使命，以終爲始，借事修人，借假修真。所謂的“借假修真”：借打好一場仗的假，修追求業績的真；借取得業績的假，修團隊成長的真；借團隊成長的假，修個人成長的真。借尊重人性、迴歸本質、挖掘真善美的領導方式去修團隊文化，這就是借假修真。 願有多大，路有多長。讓自己成爲那個永遠最有能量的管理者，閃耀自己的同時，照亮他人。

2022年閱讀的第20本書：《組織的力量：增長的隱性曲線》，作者：張麗俊。 近幾年有關注張麗俊老師，張老師總是能夠一針見血的戳穿問題，給出可行的方法論。 本書共六章： 第一章 基業長青的祕密，分析內外部因素，尋找企業發展的第二曲線。 第二章 隱性曲線：可複製的組織能力。包含三大核心要素，即文化體系、人才梯隊和管理機制。 打造隱性曲線需瞭解四大基本原則： 1.“天晴時修屋頂”——未雨綢繆，看的長遠，居安思危。 2.“開着飛機換引擎”——不干擾正常業務開展，實現平穩的過渡。 3.文化先行，人才是軟抓手，制度是硬保障。這個可以關注薩提亞納德拉的《刷新》，看看微軟也許你會更明白。文化是高段位，是虛事實做。文化來做融入，吸引同頻的人才，形成人才的圈子，用機制去保障和固化。 4.組織創新是一把手工程。這個是一號位的重要職責，需要一號位扛起大旗，帶上高管團隊來羣策羣力。 第三章 組織創新：穿越企業生命週期的隱性曲線。總結了不同發展階段的組織共性，把企業按照生命週期的不同階段進行劃分，深度剖析了處於不同發展階段的企業在業務和組織上的共同點與差異點。先對自己企業所處階段進行判斷，然後“對號入座”，找到自己企業現階段的問題和解決方法。（這個圖之前有分享過，關注不同發展階段HR工作重心、戰略工作重心、文化體系、人才梯度、組織結構這幾個維度，瞭解不同階段的組織特性。） 第四章 四大斷裂：組織創新的窘境。非常寫實的誤區，希望讀者能瞭解這些後，在建設組織時，儘量避開誤區。 第五章 酵母天地圖：企業打天下的營運系統。鮮明的天地圖，內部邏輯能夠自洽，可以根據這個圖，去設計符合自身企業的營運系統。 第六章 願有多大，路有多長。這個是落到人的層面，戰略分解到最後，都需要由人來承接和執行。 這幾年經常聽到：讀了那麼多書依然過不好這一生，或者讀書沒有用等。讀書不是沒有用，而是你沒有“用”，只是停留在知道、理解，還未到應用等更高層次。 一刷階段目前更多是在瞭解階段，接下來需要理解和運用，常用常新。歡迎各位小夥伴一起來探討切磋。

1.天晴時修屋頂，開着飛機換引擎。未雨綢繆，居安思危。 2.一個人最大的進步來自對日常工作的總結每天你都會遇到很多棘手的工作問題，而對你價值最大的就是解決這些問題，把本職工作做到最好。借事修人，在解決問題的過程中修煉自己的心態和能力；借假修真，在完成工作目標的過程中遇到的困難和感受到的痛苦都是假的，你通過完成目標練就的能力，以及不斷總結得出的經驗，對你來說纔是真的，這就是精進的祕訣。 3.營銷思維，指的是客戶導向和結果導向的思維。客戶需求—提供服務—解決問題—塑造價值—獲得認同。結構化思維是一種系統思考能力，是從整體到局部的邏輯思維，是抓住事物本質和總結規律的能力。 4.做難而正確的事，慢就是快。 5.人一定是爲自己工作的，不爲任何人。時間，是每個人最寶貴的不可再生資源。

身處一個不確定的時代，唯一能確定的是組織能力建設，我們要用組織能力建設的確定性應對環境的不確定性。 做企業，短期看產品，長期看組織。在這個世界上，沒有完美的管理理論，只有適應當下的外部環境和內部能力的方法。創業期、成熟期、衰退期，每個階段都不一樣，創業者最容易犯的錯誤是“跨期學習”，結果把自己折騰死。 曾鳴教授曾經說過，有價值的研究一方面需要深入實踐，以問題驅動；另一方面必須足夠有前瞻性和體系化。 大多數企業都有兩個問題：第一，很多企業只重視業務，組織能力極其薄弱。在不確定的時代會讓企業不堪一擊。第二，99%照搬照抄阿里巴巴管理方式（比如文化價值觀考覈、搭建“政委體系”等）的企業都會失敗。企業所處階段不同，內外部環境也不同，企業的管理方式雖有共性，但更多的是差異性，企業採用簡單“抄作業”的方式顯然解決不了根本問題，唯一的出路在於借鑑成功企業的經驗，搭建自己的組織系統。 企業家是推動社會進步和經濟發展的重要力量，有巨大的社會價值。他們是一羣對世界充滿了好奇心，願意去改變世界，永立潮頭的人，同時也是一羣很不易的人，他們每天都在面對足夠新、足夠複雜的問題。創業之路只是少數勇敢者的舞臺，他們註定是孤獨的。 本文共分爲6章： 第1章主要探討企業增長的問題。主要從兩個維度展開研究：①外部因素，剖析商業發展的昨天、今天和明天，對商業和科技的未來發展趨勢進行預判；②內部因素，剖析業務的增長路徑和增長類型，以及組織在增長中的價值。 第2章定義並詳細詮釋了“企業增長的隱性曲線”，深入剖析了兩個經典案例，幫助我們穿透業務的表象抓住深層次的組織發展軌跡。 第3章重點總結了不同發展階段的組織共性，把企業按照生命週期的不同階段進行劃分，深度剖析了處於不同發展階段的企業在業務和組織上的共同點與差異點。 第4章介紹了組織建設中常見的誤區，列舉了很多失敗案例並總結了其中的教訓。 第5章重點闡述了企業營運系統，爲我們描繪了一幅企業打天下的頂層架構設計圖——“酵母天地圖”，這裏要關注的是“酵母天地圖”不是很多模塊的簡單組合，而是一套有機連接的系統，我們不僅要學習每個模塊的方法，更要關注系統整體的邏輯和運行規律。 第6章重點關注的是個人的發展，因爲組織是由許多個體構成的，組織的發展離不開個人的發展。 一，基業長青的祕密1，早在1994年，美國管理學家吉姆·柯林斯和傑裏·波勒斯在他們的著作《基業長青》中，就第一次提出了這個備受關注的命題：如何建立一個偉大並長盛不衰的公司？ 柯林斯和波勒斯在斯坦福大學爲期6年的研究項目中，選取了18家卓越的公司做了深入的研究，這些公司包括通用電氣、3M、默克、沃爾瑪、惠普、迪士尼等，它們平均擁有近百年的歷史。但在隨後的幾十年中，這18家行業頂尖的公司都出現了不同程度的衰落。 基業長青，是企業永恆的追求，但總是求而不得。所有的經營者都希望自己的公司可以永續發展，但現實卻是中國的中小企業平均壽命只有2.5年，每年有約100萬家中小企業倒閉！ 縱觀整個世界，一個企業的非連續性發展是常態還是非常態？答案顯而易見，哪怕是曾經站在行業頂峯的巨頭，大部分也難逃衰敗的宿命，只有極少數企業可以跨越商業浪潮的非連續性，基業得以長青！ 2，“理解和判斷我們到底在什麼樣的時代，面臨什麼樣的機會和挑戰，是戰略決策的第一步”，更是組織創新的第一步。 在1997～2017年的20年裏，全球產業發展的風向標一直在不斷變化。1997～2007年，全球的主流產業是能源、銀行和製造業；而到了2017年，傳統能源壟斷企業輝煌不再，民營企業開始如日中天，其中科技企業的表現尤爲搶眼。每一個10年，產業發展的風口與上一個10年相比都有巨大的變化，換句話說，產業的發展具有明顯的非連續性。（配圖） 在這20年的商業發展過程中，能夠始終保持在市值榜單前10名的只有兩家公司，一家是埃克森美孚，另一家是微軟。埃克森美孚作爲一家能源企業，本身的發展就具備一定的特殊性，從這個角度來說，微軟是更好的學習樣本。而且，在過去的20年裏，微軟市值超過5000億美元，並且在三任不同CEO（首席執行官）的帶領下，成功實現了變革。 除了埃克森美孚和微軟以外，榜單上的其他企業，一直都在發生變化。“花無百日紅”，當年很多盛極一時的企業，在最近這10年之中，卻逐漸衰落。由此可見，在全球範圍內，產業的發展呈非連續性傾向。 曾鳴在《智能商業》一書中，將今天中國企業所處的商業時代稱爲三浪疊加的時代。線下交易、在線化、智能化三波浪潮同時存在，身處每一浪的企業都感受到了巨大的市場挑戰和不同的經營壓力。（配圖） 第一波浪潮：線下交易。有三個特徵：第一個特徵是信息不對稱（實體門店）；第二個特徵是渠道爲王（比如茅臺到五糧液，然後洽洽食品）；第三個特徵是消費者和廠家割裂。 第二波浪潮：在線化。隨着科技的進步，微軟推出了Windows系統和IE瀏覽器，使得人機交互變得可能。中國從2000年開始邁入PC互聯網時代，這是中國商業的第二波浪潮。 用戶的消費習慣逐漸轉爲線上消費，流量也逐漸向線上遷徙。在這波浪潮中成功的企業，實現了三個在線化，即業務在線化、數據在線化、用戶在線化，徹底顛覆了上一個時代的交易模式。 第三波浪潮：智能化。智能化浪潮的一個標誌是蘋果發明了智能手機。隨着智能設備的普及，以及AI（人工智能）算法和大數據技術的發展，我們開始進入智能商業時代，科技對於商業的影響也越來越大。這波浪潮的兩個核心特徵是“智能化”和“網絡化”。 我們正身處一個劇變的時代，當我們看向未來的時候，發現未來商業浪潮的主旋律充滿了不確定性：國際形勢的不確定性，新技術的迭代與發展，人口紅利的變化，資源紅利的變化，流量紅利的變化。這些不確定性一方面加劇了企業的變革，另一方面也帶來了巨大的經濟重構機會。 每次商業變遷的時候，我們組織的老業務文化土壤不能快速適應新業務的需要，我們的人才結構不適合新業務的發展，我們組織的各項管理機制不能匹配新業務的發展。因此，基業難以長青的根本原因是商業發展的非連續性，以及我們組織的發展、升級和變革跟不上商業的快速變化。 3，查爾斯·漢迪在《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》中講道：在第一曲線達到巔峯之前，找到驅動企業二次騰飛的第二曲線，並且第二曲線必須在第一曲線達到頂點之前開始增長，企業永續增長的願景就能實現。（配圖） 關於第二曲線的幾個核心觀點：1、要先努力發展好第一曲線，成熟區要足夠高和長久；2、不宜過早發展第二曲線；3、第一曲線要有能力儲備爲第二曲線提供充足的彈藥。 要順利跨越到第二曲線，找到企業新的飛躍點，我們需要具備兩種能力，一種是業務增長能力，另一種是組織創新能力，而且組織創新能力要優先於業務增長能力，飛躍才能實現。第二曲線創新可以分爲兩層：第一層是“大創新”，從無到有開拓一條全新業務線，採用全新的模式實現新的增長，即在老業務的增長到達天花板之前，啓動第二條全新的業務曲線；第二層是“小創新”，同一條業務線用不同的模式和方法去做，實現新的增長，如老業務換新品類。 組織的運行需要制度：第一層是要正常運行，使組織這架馬車跑起來。第二層是防止馬車脫軌，正確的方向、行動的邊界，都要通過制度這種形式來固化。第三層是調動組織內部的力量，使各種人員協同配合，激發出新的活力。 在實際的經營過程中，第二曲線是由顯性曲線（業務增長）和隱性曲線（組織創新）兩條曲線構成的。（配圖） 顯性曲線，即我們通常所說的業務增長曲線，是由無數個業務增長點構成的，比如新的業務模式、新的產品品類、新的用戶羣體等，很多創新業務曲線都是從一個業務增長點開啓的。 隱性曲線，即我們通常所說的組織創新曲線。爲了支撐新的業務增長，組織需要不斷創新和迭代。比如新的模式下人員的能力如何提升，管理的機制如何更敏捷，文化如何迭代和發展等。 市場上，能夠取得階段性成功的企業不在少數，但真正能夠成功完成業務變革、實現持續增長的往往只是極少數。因爲大多數企業在發展過程中會陷入一個誤區，那就是隻關注業務增長的顯性曲線，而忽視組織創新的隱性曲線。 4，世界上任何事物都有生命週期，企業也不例外。根據美國管理學家伊查克·愛迪思（Ichak Adizes）的生命週期理論，既然企業是生命體，那麼它就會有從孕育到出生、成長，再到老化、死亡的生命週期。這裏，非常值得關注的是穩定期，這是一個最危險的階段，因爲穩定期過後必然步入衰退。（配圖） 要想打破企業生命週期從穩定到衰退的過度，企業就要增長。市場上主流的增長路徑有兩種：一種是依靠資本的力量實現規模的擴張；另一種是憑藉組織的力量獲得持續的增長。前者看似增長很快，實際卻很慢；後者看似增長很慢，實際卻更快。 其一增長路徑一：快就是慢（借力資本：業務→資本→組織）。簡單來說就是首先找到可複製的業務，然後利用資本的槓桿不斷擴大業務體量和提高市場佔有率，等到業務遇到瓶頸後再去發展組織內生的力量。 其二增長路徑：慢就是快（借力組織：業務→組織→資本）。中國各個行業的領先企業，都有一個共性：很多行業的頭部企業之所以能成爲行業領袖，靠的是“剩者爲王”的堅持。在正確的路徑上，不斷前行，隨着越來越多的同行因爲市場或者自身的原因而敗走，最終自己成了行業中的龍頭。當然在這個過程中，會不斷出現新的競爭對手，貌似來勢洶洶，但同樣面臨時間的考驗。這個就是我做好我自己和自己比較，而不管競爭對手。這種模式的典型代表就是老巴的蓋可保險，不論競爭對手如何降保費拉客戶，老巴都巍然不動，最後大多數對手自己就涼了。 投資和做企業都要目光長遠，做個長期主義者。全球超過千億美元體量的巨頭企業，成爲行業領袖的企業，都是長期主義者，長期堅持做正確的事，長期堅持打造組織能力，而這些正確但困難的事情，基本都要經歷近20年的發展，纔能有所建樹。好的企業和業務是需要時間的沉澱才能慢慢顯現出來的，因爲企業的持續增長需要人才、管理制度等因素的支撐，而這些本身就是非常耗費時間的事情。 增長通常分爲兩種：一種是線性增長；一種是指數增長。 線性增長，即“加法式增長”。比如，銷售驅動型企業的增長通常是線性的，增加1名銷售，增加100萬元業績，增加10名銷售增加1000萬元業績，以此類推。像這種依靠人數的增加而增加相應銷售額的增長模式，我們可以稱之爲線性增長。線性增長通常有三大問題：首先，業務擴張難度大，很容易出現瓶頸。其次，人員培養週期長，業務發展受制於某些業績傑出的個人或者區域。最後，加法式增長速度緩慢。 指數型增長，即“百分比增長”，與線性增長不同，它依靠的不是數的累加，它是飛躍式增長。比如，通過技術的革新或者商業模式的創新，爲企業帶來新的增長點，從而實現高速的指數型增長。 對比線性增長和指數型增長，不難發現，我們所追求的最好的增長，一定是通過技術的革新和模式的創新，實現“團隊規模線性增長，業務體量指數型增長”。 二，隱性曲線：可複製的組織能力1，任何一家企業要想長久地持續發展，都必須有強大的管理系統支撐，而其中最核心的是兩大系統：業務系統和組織系統。 從外部觀察，我們能夠看到的是企業業務系統在發展，但實際上真正起作用的卻是看不到的組織系統。一切業務問題本質上都是人的問題，一切企業發展的瓶頸本質上都是組織的發展跟不上業務的發展。 因此在業務發展的同時，組織系統也應該保持不斷迭代和進化的狀態，這是一個漸進的過程，所以最終能夠呈現出來的企業組織曲線，是一條不斷上升的且在不斷發展的曲線。理想狀態下，這樣的發展態勢能夠適配業務發展的需求。這條隨着企業業務變遷而生長出來的組織創新曲線，就是企業增長的“隱性曲線”。但它不只是一條曲線，還是一個組織創新系統，更是一套可以落地的方法論。 隱性曲線是由企業的文化體系、人才梯隊和管理機制三大核心要素共同構成的（配圖）。 打造隱性曲線的四項基本原則：1.“天晴時修屋頂”；2.“開着飛機換引擎”；3.文化先行，人才是軟抓手，制度是硬保障；4.組織創新是一把手工程。 2，在企業不斷壯大的成功實踐當中，唯一能被我們複製的，就是組織能力。組織能力提升的隱性曲線，看似不起眼，卻是支撐企業持續飛躍、絕處逢生的關鍵。 觀察大多數企業在第二曲線能夠增長的，都有很多相似之處。 第一，三家擁有雄厚實力的企業的價值觀逐漸趨同，基本確定了“用戶至上”的核心價值觀。 第二，三家企業的第二曲線創新都是由使命、願景驅動，然後通過組織變革實現落地的。 第三，都是由一號位領袖親自帶領變革，並且是文化先行。 第四，都是“開着飛機換引擎”，在保障原有主營業務不下滑的前提下開展創新業務，這就要求操盤手必須是非常成熟的領導者。 企業要永續增長，必須持續創新，而創新背後最重要的就是隱性曲線的支撐。隱性曲線三要素：文化體系、人才梯隊、建機制。 第二曲線的跨越從研究顯性曲線開始，最終落地由隱性曲線驅動。 三，組織創新：穿越企業生命週期的隱性曲線1，20世紀80年代末期，美國最有影響力的管理學家之一伊查克·愛迪思在他的著作《企業生命週期》（Managing Corporate Lifecycles）中，把企業從初創到消亡的全部過程，按生物的成長路徑，分成了10個階段，分別是孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期和死亡（配圖）。 企業在不同生命週期階段的有不同的組織共性。如圖橫座標代表企業發展的四個階段，分別爲初創期、快速成長期、成熟期和鼎盛期，縱座標則代表企業經營中的五個重要維度，分別是組織架構、人才梯隊、文化體系、戰略工作重心以及HR工作重心。（配圖） 企業生命週期研究的是企業發展背後的本質和底層規律。我們可以準確地判斷自己的企業處於企業生命週期的哪個階段，瞭解在這個階段具備哪些特徵，以及在進行組織建設時會面對哪些挑戰，並瞭解其中的原因，最後我們就可以知道如何去建立自己企業的管理系統。這是我們對企業進行自我診斷的重要工具，也是建立企業管理系統的第一步。 2，在初創期，企業需要搭建扁平、敏捷的組織架構。所謂扁平和敏捷，就是從決策到業務前線，再到觸達消費者，中間不能超過兩層架構，業務線的一把手必須能夠直接觸達用戶。 對於初創期企業來說，組建一個團隊一起創業的時候，合夥人的選擇一定要百花齊放，求大同，存大異。求大同，指的是志同道合，有共同的願景和相同的價值觀；存大異，指的是你應該組建的是一支具備多種能力、擁有不同基因、彼此互補的團隊。如果合夥人不能在能力方面形成互補，那麼在後續的合作、經營中不但不能形成合力，反而會相互掣肘，相互制約，影響企業的正常發展。 除了志同道合和能力互補以外，初創期企業在選擇合夥人的時候，還要確保所選擇的人才能夠同時滿足以下四個條件。第一，合夥人需要具備創業精神。第二，合夥人需要有一定的格局和高度。第三，合夥人要有落地的意願和能力。第四，合夥人要有足夠的耐心，能夠手把手地輔導團隊，承擔起培養員工的職責。 3，經過初創階段對商業模式的不斷試錯，企業已然找到了一條行之有效的盈利途徑。走到快速成長階段，企業的工作重點自然就是通過擴大團隊的規模，實現盈利的指數型增長。但在業務高速擴張的背後，機制和組織層面的問題會不斷湧現，各種各樣的問題交織在一起，形成了一種我們稱之爲“混亂”的狀態，企業就是要在這樣的情況下建立體系。 在快速成長期，企業潛在的危險性是極高的。快速成長期企業所遭遇的混亂和問題，對企業家來說是既幸福又痛苦，是“成長的煩惱”。幸福在於無論有多少問題，業務都在增長；痛苦在於組織處於無序的狀態，始終跟不上業務的增長。 在企業快速成長期，企業有三個問題：1，決策靠老闆，缺少決策機制；2，管理憑感覺，缺少業務精細化管理體系；3，架構無風控，缺少監督機制。 在快速成長期管理者該做到五條：1.組織架構：建立穩定的組織架構；2.人才梯隊：重塑人才梯隊。重塑人才梯隊有三大核心：拔能搭建體系的中高層管理者、搭建內部人才培養體系、打造繼任者計劃。3.文化體系：注重文化的“擴張”與“傳承”。4.戰略工作重心：設計可快速複製的業務管控模式。管理學大師彼得·德魯克曾說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”而商業模式之間的競爭包含兩個方面：一個是模式的正確性，另一個是模式的可複製性。5.HR工作重心：打造規範的人力資源管理體系。 4，企業的成熟期是以企業業績的增長來衡量的，通常當企業連續三年的業績增長低於10%，或基本不增長，甚至出現下滑趨勢時，企業就進入了成熟期。 成熟期是比較尷尬的一個階段，因爲企業不再增長了，必須通過第二曲線的創新業務實現新的增長。很多傳統行業的成熟期企業，經過多年的發展已經形成了相對成熟的文化理念、管理制度和組織架構，以及與此配套的規則規範，並形成了一定的組織慣性。成熟期企業想要走出困境，重新煥發活力，變革是唯一出路。 爲什麼99%的企業變革是失敗的？因爲真正的企業變革不僅是表面上業務的變革，還有背後組織和文化的變革。企業要在一個穩定發展的狀態下突然實行變革，而且從文化、使命、願景，到組織架構、人才梯隊，再到績效考評等全都要變革，這必然是一個痛苦的過程。 成熟型企業至少需要完成三層變遷，才能真正實現變革的成功，即文化變遷、人才和知識結構變遷、組織架構變遷。這三層變遷，每一層都相當於一場變革（配圖）。 變革的三層變遷是有順序的，第一步是文化的變遷，不同的業務要搭配不同的文化。第二步是人才和知識結構的變遷。第三步是組織架構的變遷。 處於成熟期的企業，固化的不只有文化、組織，還有業務。組織需要變革，業務同樣需要。所以，在成熟期的戰略重心是繼續圍繞客戶價值發展企業的第二曲線，從客戶的需求出發共創創新業務，爲下一階段的發展找到新的增長點。 5，鼎盛期是超大規模的生態型企業，或者經歷過多個企業生命週期輪迴的行業頭部企業所處的階段。 只有極少數企業，會因爲做成功了多條業務曲線，並且將這些業務曲線組成一個生態閉環，進入這個階段——鼎盛期，也就是成爲生態型的平臺企業。 鼎盛期企業需要從以下五個方面做出組織調整： 1.組織架構：構建生態型組織架構。生態型組織架構，不再是部門和職能的組合，而是不同商業的協同生態。 2.人才梯隊：平凡人做非凡事，非凡人做非凡事。 3.文化體系：文化多元化，求大同，存大異。所謂多元化，其實就是“求大同，存大異”。求大同，指的是有共同的使命、願景和價值觀作爲基礎；存大異，指的是在大同的文化之下，能夠兼容幷包，不同子業務可以根據自己的用戶和業務場景有適合自己的子文化。 4.戰略工作重心：分階段構建生態協同系統。 5.HR工作重心：圍繞戰略優化組織架構、協同機制，激活組織活力 最後總結而言：企業初創期：從0到1，大浪淘沙，生存爲王。企業快速成長期：搭建管理體系，抵禦系統性風險，走從“游擊隊”到“正規軍”的發展之路。企業成熟期：變革與轉型是一把手工程，在痛苦中尋找出路。企業鼎盛期：跨界與共生，搭建生態型組織，激活組織活力。 四，四大斷裂：組織創新的窘境1，大多數公司在管理中都存在着四大斷裂。個人夢想與組織使命的斷裂、事與人的斷裂、局部與整體的斷裂、現在與未來的斷裂。（配圖） 所謂斷裂，我們可以簡單理解爲，在企業發展的過程中，各個重要環節之間無法形成有效連接的現象。雖然很多企業察覺不到，但這些斷裂其實一直存在於企業的各個環節之間，有的在文化層面，有的在業務層面，有的在組織層面，有的在戰略層面。無論斷裂在哪個層面發生，都會對企業整體業務的推進、人效的提升、協同的實現等重點工作產生相當大的影響。 2，所謂個人夢想與組織使命的斷裂，簡單來說，就是員工“想要的”和企業“想要的”不一致。一個優秀管理者最重要的職責應該是什麼？我認爲是“把公司的方向變成你的方向，把你的方向變成員工的目標”，使個人和組織共同發展。管理者是連接組織和個人最重要的載體和橋樑，不能僅僅是傳聲筒，要把組織“想要的”轉化爲自己“想要的”，再傳遞給每個人，這纔是管理真正行之有效的前提。 所謂事與人的斷裂，這裏有兩個維度的表現：一是業務管理者維度，業務管理者只關注業務或業績指標，而忽視了團隊成長；二是人力資源管理者維度，人力資源管理者只關注人或組織，而忽視了業務的需求，缺乏對業務的深刻理解。 所謂局部與整體的斷裂，指的是集團與子公司之間、公司與部門之間以及部門與部門協同時目標不一致。局部與整體的斷裂通常存在三種表現形式：a，價值觀不落地：貼在牆上的價值觀無法走進員工心裏；b，戰略目標不一致：各部門目標與公司目標不統一；c，部門間協同不順暢：各部門只關注自己的利益。 所謂現在與未來的斷裂，指的是管理者只關注眼下而忽視未來，只關注短期而忽視長期，不主動去思考和謀劃未來，甚至爲了當下的利益放棄長期看來有價值的事情。現在與未來的斷裂主要表現在兩個方面：一是在戰略方向的選擇上，二是在人才的培養和任用上。 管理者要能提出超越數字的願景和使命，喚起整個組織的激情，建設團隊對於公司整體使命的認同感，使之爲公司和個人的共同目標而奮鬥！ 總體而言，管理者有四項重要的職責：a，建立個人夢想與組織使命的連接，扣動員工的心靈扳機，激活組織活力。b，建立事與人的連接，透過事關注人。c，建立局部與整體的連接，有全局意識，能系統思考。d，建立現在與未來的連接，關注長期有價值的事情。 五，酵母天地圖：企業打天下的營運系統1，要想從根源上避免四大斷裂，企業要建立一套完善的營運系統。這套系統是可以幫助企業打天下的，從一個城市打到全國，再打到全球。這套系統可以繪製成了一幅圖，就是企業打天下的酵母天地圖（簡稱天地圖，配圖） 天地圖由頭部、腰部和腿部三部分構成，頭生腰，腰生腿，形成一個有機整體，與道家“一生二，二生三，三生萬物”的思想非常接近。 頭部系統是企業的“天眼”，也就是我們常說的使命、願景、價值觀，這部分內容反映的是企業未來發展的高度。只有具備了使命、願景、價值觀，一家企業纔有了靈魂，它們是企業一切發展的源頭，也是企業存在的意義和價值。 從頭部向下衍生出腰部的支撐系統，在腰部開始分化出業務、組織、資本三大模塊，使命、願景驅動業務戰略的產生，戰略的變化又引發了組織架構和財務資本的迭代和發展。至此，從無形到有形，一家企業的架構基本成型。 腰部起着支撐整個企業營運系統的作用，就好比一棟建築物的四梁八柱，腰部是否強壯決定了企業系統結構的穩定性。腰部同時也起着上下聯結的作用，向上承載企業的使命、願景，向下又衍生出了腿部。 腿部的執行系統是企業的“地基”，決定了企業當下每一步走得是否紮實。人才的選用育留、業務目標的落地執行、業務營運的保障機制、財務的風控與合規等都是一家企業腿部力量的體現，腿部的執行系統越強大，企業的底盤就越穩健。 2，企業文化系統由三個方面構成，即使命（Mission）、願景（Vision）和文化價值觀（Values）。 企業存在的意義以及所追求的價值，就是企業的使命。實際上，使命回答的是Why（企業爲什麼存在）的問題，主要包括以下三個核心問題。a，我們爲什麼要辦這家企業？b，爲什麼是我來做這件事情？c，爲什麼我做這件事情跟其他人做不一樣？ 願景是你站在現在能夠看得到的遠方和彼岸，追求願景的過程就是從此岸到彼岸的過程。願景回答的是What（企業是什麼、成爲什麼）的問題，說得直白一些，就是你要做一傢什麼樣的公司。願景是會不斷變化的，因爲願景是看得見、可實現的，比如爬山。 文化價值觀解決的是我們信仰什麼的問題，它有兩種類型。一類是原生型文化價值觀。每家公司都有自己的獨特基因，也就是創始人的基因和特質。另一類是發展型文化價值觀。公司在不斷發展壯大的過程中，在面向未來的發展時，僅靠原生型文化價值觀已經不能適應新的挑戰。 總結而言，使命、願景、價值觀是一家企業的頭部，雖然無形，但能量巨大，主要包括以下三個層面。 第一，使命一定要遠大，它決定了我們存在的意義和價值，是我們一輩子爲之奮鬥的事情，因爲有了使命，無論遇到多少艱難險阻都不會放棄。 第二，願景一般十年一變，它決定了我們要成爲一傢什麼樣的企業，指引着企業的發展。隨着企業進入不同的發展階段，要樹立不同的願景，一般來說，每隔十年需要重塑一次願景。 第三，價值觀需要不斷迭代，要具備發展性，業務變化很快，原生的價值觀要不斷更新迭代，才能充分適應新業務的發展。 3，沿着使命、願景，首先產生的是業務的戰略。戰略用最樸素的話說，就是Do the right thing（做正確的事），換言之，戰略是一種選擇和取捨，做什麼和不做什麼。而策略是Do things right（正確地做事），爲了實現戰略而正確地做事，換言之，策略是做事的方式、方法，即怎麼做，兩者是完全不同的。 簡單地說，戰略選擇就是要在三個圈中找交集。（配圖） 第一個圈是“想做”，就是公司的使命、願景。我們想做什麼，想成爲一傢什麼樣的公司，要從使命、願景出發思考戰略。“想做”部分最核心的是公司想做的必須跟用戶需求的達成一致。 第二個圈是“可做”，你想做的事情到底可不可做？我們要通過兩個維度來判斷。 一個維度是人性的需求，大到戰略規劃，小到價格的制定，都是基於人性的需求（配圖）。 另一個維度是基於商業發展的大趨勢，從商業發展的趨勢和規律來判斷是否可做。比如：是否符合歷史進程？是否符合行業趨勢？是否符合國家政策？是否符合經濟預期？是否符合技術發展？ 第三個圈是“能做”，指的是你自己的能力圈和優勢圈，也就是說你的能力和優勢到底能支撐什麼樣的發展，包括絕對優勢和相對優勢兩個維度。絕對優勢，簡單地說就是“人無我有”。相對優勢，可以簡單概括爲“人有我優，人優我特”。 “想做”“可做”“能做”這三個圈的交集，就是我們該做的戰略選擇。戰略是做正確的事，而三位一體圖的核心價值就是幫助你用最簡單的思考路徑快速找出什麼是你該做的正確的事。 總結而言，戰略與使命、願景是一脈相承的關係，戰略的源點基於企業的使命、願景和客戶價值，然後去做外部研究（可做）和內部分析（能做），在中間找交集，找到足夠寬的賽道。基於戰略選擇，設計商業模式和商業產品，要足夠專注和聚焦，把生產、製造、營銷、品牌等各條線的效率發揮到極致。 公司的戰略之下是各個部門的子戰略，集團戰略之下也會有不同子公司的子戰略。每個部門和業務板塊在公司戰略中的發展是不均衡的，定位和價值也不一樣。子戰略要向上承接集團的戰略，並根據業務板塊的定位形成差異化的子戰略，有的成熟業務爲今天，側重於現金流；有的新業務剛起步，側重於市場開拓和用戶覆蓋；有的新業務爲明天，着重關注技術創新和變革。 戰略和子戰略確定之後，就會形成我們的營運目標，比如今年銷售目標是多少、利潤是多少、新增用戶數是多少、續簽率是多少、SKU（庫存量單位）品類增加多少，這些都叫具體的營運目標。 目標制定出來後要落地執行並拿到結果，需要兩套體系予以保障。一是業務追蹤體系。二是業務中臺體系。 業務系統有以下兩個關鍵點： 第一，業務要一竿子插到底，也就是說從使命、願景開始導出企業的戰略，戰略分解到各業務板塊子戰略，再拆解出一年的營運目標，最後爲保障戰略落地和目標執行，必須要有業務追蹤系統和業務中臺系統，從上至下一脈相承，一竿子插到底。 第二，兼顧長期和短期，避免現在和未來的斷裂。願景管十年，是長期目標；戰略管三年，是中期目標；營運目標管一年，是短期目標。管理者既要仰望星空，有長期的視野和佈局，也要腳踏實地，能踏踏實實地完成每個階段目標。 4，組織保障系統由業務營運系統派生而來，由腰部的組織架構、核心人才盤點和腿部的人力資源體系構成。 組織架構，通俗的說法，就是排兵佈陣，就是方法策略。戰略決定你要做什麼、不做什麼，而組織架構設計則決定了哪些角色是執行戰略的關鍵人物。 當組織架構進行調整時，核心崗位會隨之發生變化，人才也會相應地流動，此時人才盤點就是最重要的工具。人才是企業最重要的核心資產，企業需要不定期地對核心人才進行盤點和調整，把合適的人放在合適的位置上，讓人才流動起來。 總體而言：天地圖作爲企業的營運系統是一個相互連接的有機整體，頭、腰、腿環環相扣，牽一髮而動全身，不能頭痛醫頭，腳痛醫腳。這裏面有三層核心邏輯：第一，頭、腰、腿的派生與相互制約；第二，雙輪驅動：這套系統的高效運轉，驅動力來自兩個方向，一是自上而下的使命、願景驅動，二是自下而上的用戶驅動，共同推動企業的發展和進化。第三，關鍵連接點：三大系統在腰部和腿部之間，分別有一個連接點，它們起到的是承上啓下的連接作用。比如，業務營運系統裏的營運目標，就是重要的連接點。還有組織保障系統裏的核心人才盤點，也是承上啓下的重要連接點。 六，願有多大，路有多長組織能力優先於業務能力，個人領導力優先於組織能力。 領導者分爲兩類：一類是領導者，一類是管理者。在企業中，領導者最重要的職責是關注長期，爲企業發展指明方向，做正確的事；而管理者則負責實現目標，提高效率，執行並落地各種計劃，正確地做事。兩者有着天壤之別。最怕的事情就是一家企業在領導者位置上的人卻按照管理者的思維去做事，那這家企業是很難有長期發展的，反之亦然。 一名優秀的管理者至少應該具備三種能力：業務管理能力、團隊管理能力和自我管理能力。 業務管理能力：用體系化的方式管好業務，建立業務管理的體系。 團隊管理能力：建立團隊管理體系，通過團隊拿到結果。 自我管理能力：包括管理者的思維認知、職業素養、工作習慣，也就是說管理者首先要管好自己。這是最難的，也是最底層的。所謂“一屋不掃，何以掃天下”，說的就是這個道理。 每一位優秀的管理者，無論他做沒做過銷售，都具備非常強大的營銷思維。所謂營銷思維，指的是客戶導向和結果導向的思維。任何一個工作崗位和人生角色，在本質上都是在重複着營銷思維的這個閉環，客戶需求—提供服務—解決問題—塑造價值—獲得認同。 作爲一個優秀的管理者，不止要有營銷思維，還要有結構化思維。結構化思維是一種系統思考能力，是從整體到局部的邏輯思維，是抓住事物本質和總結規律的能力。 影響團隊業績的關鍵因素有五個，我們要從這五個方面入手。 第一，團隊狀態。銷售團隊的狀態是第一位的，同樣一支團隊，狀態好和狀態不好完全是兩種樣子，狀態不好的團隊再好的流程和方法都沒用。我會先從調整狀態開始，通過PK（競爭）激發團隊的鬥志，帶團隊打一場勝仗。 第二，工作習慣。好的銷售團隊應該有好的工作習慣，每天早上做什麼，晚上做什麼，每天拜訪哪些客戶，我都會讓他們規劃好。 第三，業務流程。我會制定好業務流程，從獲取銷售線索，到第一次拜訪，再到最後的簽單和後期的服務，要求團隊嚴格按照流程執行，並且每天抓過程量，比如客戶拜訪量。只有過程能帶來結果。 第四，業務技能。有了好的習慣和標準的流程，這時候就需要提升銷售的技能了，如跟客戶溝通的方法策略，解答客戶異議的思路等。提升技能的途徑有很多，我會先做共性問題的培訓，然後做個性化的輔導。 第五，業務工具。最後，好的工具能讓銷售人員事半功倍，我會盡可能提供便捷的工具，並且監督他們使用，比如CRM、成功客戶案例，等等。 優秀的管理者會按照每日、每週、每月、每季度、每年的不同維度思考並養成自己的工作習慣，每個維度三件事，我稱之爲管理者的“三個一工程”（配圖）。 每日“三個一”：過程追蹤，以日爲單位。每週“三個一”：業務節奏，以周爲單位。每月“三個一”：業務覆盤，以月爲單位。每月“三個一”：業務覆盤，以月爲單位。每季度“三個一”：團隊覆盤，以季度爲單位。每年“三個一”：每年一定要開三個會，首先是戰略共創會，決定明年做什麼，不做什麼；其次是人才盤點會，根據公司明年的戰略目標排兵佈陣；最後是財務預算會，按照戰略目標和人才規劃來測算明年的財務預算，到底錢往哪裏投才能出結果。 每個人職業發展的終點都不一樣，決定我們最終走到哪裏的，是我們的願力。你有多大的願力，就能成就多大的事業。你的願力若只爲你自己就很小，如果你工作只是爲了賺錢，那你能做的就只有這麼多，賺到錢了可能就沒有動力了，職業發展的道路也會隨之結束；你的願力若能爲他人就很大，如果你有利他精神，工作是爲了幫助身邊的人，那你可以做的就很多；當你有更大的社會責任感時，你的職業發展之路就可以走得更遠。

在快速成長期，混亂是常態，解決的方法是迴歸組織建設，一步步搭建體系，去抵禦快速成長期的系統性風險。因此，在這一階段管理者的核心任務就是在混亂中建體系，從無序到有序，建立公司的各項管理制度。只有建體系才能規避整個公司組織層面的系統性風險，才能夠讓你從每天“救火”的忙亂中走出來。沒有建立這個體系，你永遠走不出來，每天都要“救火”。

絕大多數老闆，眼裏只有營收、利潤、市場佔有率這些看得見、可量化的顯性曲線，一門心思往前衝，恨不得把所有時間、精力、資源都砸在業務上，卻完全忽略了那條看不見、摸不着，卻決定企業生死的隱性曲線。在他們眼裏，組織建設就是虛東西，是可有可無的成本，覺得賺錢纔是硬道理，搞管理、搭體系、建文化都是瞎耽誤功夫，不如多談一個客戶、多籤一個訂單實在。可他們忘了一個最樸素的道理，業務是車，組織是路；業務是枝葉，組織是根基。路沒修好，哪怕開的是豪車，也只會越開越顛，最終翻車墜毀；根基不牢，哪怕枝葉長得再茂盛，一陣風雨就能連根拔起。那些盲目擴張、忽視組織建設的企業，就像一個只練肌肉、不練內功的壯漢，看似強悍，實則外強中乾，稍微遇到一點挫折，就會瞬間崩塌。 這本書最難得的地方，就是沒有灌雞湯、講空洞的大道理，也沒有照搬西方管理學的晦澀理論，而是用無數真實的企業案例。有從小做大、靠組織能力實現持續增長的正面典型，也有因組織失控、從巔峯跌落谷底的反面教材，給所有盲目擴張、急功近利的企業潑了一盆清醒的冷水。它用最直白的語言告訴每一位老闆。增長的終極底氣，從來不是業務有多猛、規模有多大，而是組織有多穩、內功有多硬。 真正厲害的企業，從來都不是先衝業務、後建組織，而是先練內功、再拓疆土；真正高明的管理者，從來都不會只盯着短期業績的起伏，而是會深耕組織建設，把人才梯隊搭紮實、把企業文化落到位、把管理機制建健全。唯有如此，才能讓企業在快速增長中保持清醒，在市場波動中站穩腳跟，避免曇花一現的虛假繁榮，實現真正可持續的長期發展——畢竟，能走得快的企業靠業務，能走得遠的企業靠組織。

最近一直在思考一個問題：企業如何實現持續增長？被書名中的“隱性曲線”吸引，通覽了全書後有所啓發。 核心洞見：企業長青 = 顯性曲線 × 隱性曲線 企業的業務增長（方向、規模、數據）是容易被看見的顯性曲線，但它往往受限於產品生命週期，註定會走向衰亡（商業發展的非連續性）。而企業的隱性曲線——即文化、人才、機制的有機結合——纔是支撐企業跨越週期、尋找到第二曲線的真正動力。 作者提出的隱性曲線三要素（文化體系、人才梯隊、管理機制），與《理念·制度·人》中的觀點不謀而合。如果說《理念·制度·人》更側重於理論的閉環構建，本書則更像一本根據企業生命週期定製的實操指南。 以下是我對企業在四個核心階段組織建設要點的梳理與思考： 一、初創期：生存驗證，野蠻生長 這個階段的核心矛盾是“活下去 vs 沒資源”。 文化：生存導向。此時談使命願景可能過於奢侈，最重要的是全員具備“把錢花在刀刃上、快速做出東西”的緊迫感。 人才梯隊：選拔重於培養。尤其是合夥人的選擇，決定了企業的天花板。書中提到的三點（創業精神、格局高度、落地意願）非常精準——很多大廠出來的高管在初創期折戟，往往就是因爲缺乏“腳踏實地的意願”。 管理機制：極簡流程，快速迭代。機制不是爲了管控，而是爲了服務“驗證商業模式”。要容忍混亂，但不容忍不行動。 二、成長期：規模擴張，建章立制 找到了可複製的模式後，企業容易死於“混亂”。 文化：衣鉢相傳。人多了，老味道容易淡。需要有意識地將創始人文化轉化爲組織共同的行爲準則。 組織架構：簡單穩定，便於複製。只有架構清晰，權責明確，才能支撐“千城萬店”的快速擴張。 管理機制：搭建三大體系（業務體系、人才體系、監督體系）。其中人才體系的建設尤爲關鍵，不僅要選拔能搭體系的中層，更要開始佈局繼任者計劃，避免“蜀中無大將”。 思考：這一階段的管理者容易陷入“事”與“人”的斷裂（四大斷裂之一），只關注業務數據，忽略團隊情緒，導致後期乏力。 三、成熟期：存量博弈，變革求生 當增長連續低於10%，企業進入成熟期。此時最大的敵人是慣性。 文化：擁抱變革。不變革就是溫水煮青蛙。 人才梯隊：引入“外星人”。這是打破組織慣性的最快方式。內部提拔的人才往往帶着過去的思維定式，引入不同業態的高端人才（即“外星人”），能帶來新的視角。 管理機制：包容試錯。成熟期的資源相對豐富，應該劃出獨立的創新單元，在機制上允許“新業務”燒錢，不能用主航道的KPI去考覈第二曲線。 四、鼎盛期：生態協同，多元共存 對於生態型企業，管理的複雜度呈指數級上升。 文化：求大同，存大異。不再是單一文化，而是能夠包容多種業務形態的多元文化生態。 組織架構：生態型架構。不僅要協同內部前中後臺，更要協同外部夥伴（供應商、渠道商、技術開發者），形成命運共同體。 在正面講述企業在不同階段分別需要的組織能力基礎上，書中專門用一章講述“組織創新的四大斷裂”。這部分非常具有現實意義，它揭示了爲什麼很多制度落不了地： 個人夢想與組織使命的斷裂：這是“要我幹”與“我要幹”的區別。管理者如果只是傳聲筒，無法將組織目標轉化爲個人內心的驅動，團隊就是一盤散沙。 事與人的斷裂：業務型管理者容易只盯KPI，HR型管理者容易只搞考勤，兩者都是“只見樹木不見森林”。 局部與整體的斷裂：成員和團隊的目標不一致，部門和公司的目標不一致，使得整個公司沒有形成合力。 現在與未來的斷裂：贏了當下，輸了未來。這往往是因爲對“非連續性”的忽視，以及對核心崗位的人才任用缺乏長遠眼光。 這本書幫助我們意識到，企業的隱性曲線纔是真正的護城河。當業務增長乏力時，往往是組織內耗嚴重；而當組織充滿活力時，總能找到新的增長點。作爲管理者，我們要時刻保持對“人”和“機制”的敬畏，用組織的確定性，去對抗商業的不確定性。 正如彼得·德魯克所言：“管理的本質是激發人的善意和潛能。”無論處於哪個階段，文化、人才、機制這三要素的最終指向都是人。好的機制，不是把人管死，而是通過柔性的文化引導人性向善，通過剛性的制度約束人性弱點。

提供一個系統化思考的視角 對於企業而言，週期變化的過程中，在企業從小到大，可持續發展的過程中，如何能夠穿越風險，能夠戰勝週期，保持核心競爭力，在書裏面提到了一些案例和範式，不夠深入，不過也能啓發思考。 很多東西在變，但是本質的一些東西事能夠經得起時間考驗，併成爲指導企業經營的標準法則的 在業務成長的時候不能忽略掉組織能力建設，大部分公司死在了兩者的不匹配上，具體表現在人和事的斷裂，局部和整體的斷裂，短期和長期的斷裂 要解決這些問題，要懂得天晴的時候去修補屋頂，做到未雨綢繆。 而對於個人而言，要想不斷精進，有幾個點是需要持續練習並堅持的 業務層面的思維，要不斷精進個人能力，在專業領域裏取得領先 管理思維的領先，要具備營銷思維和結構化思維，幫助自己穿過現象看到本質 個人習慣和素養的領先，做事有規律，有節奏，能堅持，能夠建立系統的方法並持續踐行，懂得以身作則 最後，要想精進，要懂得總結和覆盤，覆盤不是無意義的覆盤，而是把自己放在具體的事情上去磨練自己，通過解決問題，獲得經驗，通過解決問題並做系統思考，獲得能力的系統提升