中國一重涅槃奮起

《中國一重涅槃奮起》 中國一重是“一五”期間156個重點工程項目中重型裝備製造業的長子，代表着我國重型裝備製造的最高水平。 中國一重集團有限公司（以下簡稱中國一重）成立於1954年，伴隨着共和國前進的腳步，沐浴着改革開放的春風，幾經跌宕起伏，從建國初期的篳路藍縷，到改革開放後的艱難探索，直至“十八大”後的浴火重生，始終在艱苦創業的歷史大潮中搏浪前行！ 近70年來，中國一重爲國民經濟建設提供機械產品500餘萬噸，先後研製新產品和填補技術空白896項，創造了數百項“第一”，先後結束了我國不能生產重型裝備的歷史，不能生產成套機器產品的歷史，不能生產核電設備的歷史，不能生產大型鑄鍛件的歷史。 做民族裝備工業的工業母機。 中國一重主要爲冶金及金屬冶煉加工、核電及能源開發、石油石化、汽車製造、礦山開採、冷鏈物流、農業生產、原材料生產等基礎工業和國防工業提供重大技術裝備、大型鑄鍛件和生產性服務，爲下游15個行業提供裝備支撐。 中國一重不是冶金企業，因爲它不生產鋼材，但它生產鋼鐵廠的“成線軋製設備”！ 中國一重不是核電企業，因爲它不直接進行核能轉化，但它生產核電廠的“核動力裝置”！ 中國一重不是石化企業，因爲它不提供石化最終產品，但它生產石化廠的“裂化反應器”！ 中國一重不是汽車企業，因爲它不製造汽車，但它生產汽車廠的“整形壓力機械”！ 中國一重不是軍工企業，因爲它以民品生產爲主體，但它生產“成套武器裝備”！ 中國一重不是造船企業，不是礦山企業，不是航空航天企業，不是建築企業…… 中國一重所提供的重大技術裝備和大型鑄鍛件是“工業母機”，是“生產工廠”的重型裝備工廠，是我國工業現代化的先決條件，是我國工業自立自強的必要條件！ 維護國家經濟安全的工業長子。 重大技術裝備是指大型、成套、技術含量高、難度係數大、綜合性強、對國民經濟有重大意義的成套裝備。 作爲共和國的工業長子，中國一重的生產製造能力必須滿足我國裝備工業體系建設的需要，不斷追求高起點、高標準和高品質，不僅要帶動我國機械製造水平的整體提升，而且要有力地支撐國民經濟和國防建設。 中國一重必須在實現重大技術裝備國產化征程上啃最硬的骨頭，爲國家實施一系列重大工程建設提供關鍵成套設備和基礎材料保障，挺起民族工業的脊樑。 代表國家參與全球競爭的重要力量。 中國一重始終牢記“關鍵核心技術是要不來、買不來、討不來的”發展理念，積極爲國家解決“卡脖子”的問題，把企業的技術、裝備、製造及人才優勢轉化爲國家競爭力和全球產業話語權。 國家建設中國一重的目的就是爲了保障國防安全和裝備安全，全面提升我國重型裝備製造業的發展水平，並在軍工、能源、冶金、環保等重大工程建設中，徹底擺脫大型鑄鍛件、核心設備受制於人的被動局面，彰顯大國強國的實力和地位。 作爲國家第一個五年計劃蘇聯援建的156個項目之一，黨中央及有關部門決定在黑龍江省齊齊哈爾市富拉爾基區建設富拉爾基重型機器廠（中國一重的前身），並由基建工程兵第五師（由原華東野戰軍99師轉業組建，爲中建集團中建二局的前身）承擔建設任務。這些握慣了鋼槍的手，拿起了各式各樣的勞動工具，開始挖土、打樁。 從1957年下半年開始，冷、熱加工廠分別投產，爲包頭鋼鐵公司設計和製造了1150毫米方坯初軋機，自行設計製造了我國第一臺12500噸水壓機，這兩大產品在當時都達到世界先進技術水平。 1960年10月，富拉爾基重型機器廠正式更名爲第一重型機器廠。 1961—1978年，中國一重實現了我國工業裝備製造領域的多個“第一”。作爲國內重型裝備製造業的領軍企業，中國一重曾研發出十多個打破國外壟斷、被稱爲“國之重器”的產品。 在這一時期，中國一重大國重器的地位得以不斷凸顯，中國一重的重型機械設備在火電、水電、航空航天、國防軍工、艦船等國家戰略性產業中發揮了不可替代的作用。 在中國一重自主創新的支持下，我國的鋼鐵行業、石油化工行業、汽車製造行業、有色金屬冶煉行業、大型礦山、大型電站等重要工業領域的重型機械設備不斷推陳出新，相關產業的技術不斷升級，我國逐步建立起獨立自主、門類齊全的工業體系。作爲大國重器，中國一重爲我國的工業現代化作出了巨大貢獻。 第一次起伏（1978-1992年）。 改革開放伊始，百業待興，中國經濟快速發展，中國一重也迎來了發展的春天。在1978—1992年的十多年間，中國一重的銷售收入總體上呈現出穩定增長的態勢，企業的主營業務收入從1978年的不足1億元（9934萬元）增加到1992年的4.5億元。在收入規模持續增長的同時，中國一重在1978—1989年期間保持了連續盈利。 但隨着改革開放後市場競爭的逐步加劇、企業內部包袱日漸沉重，中國一重的利潤率逐年走低，直至形成1990—1992年連續三年較大幅度的虧損，企業陷入了改革開放後的第一次低谷。 第二次起伏（1993-2001年）。 1992年，黨的十四大正式提出建立社會主義市場經濟體制，1993年，黨的十四屆三中全會提出建立現代企業制度的目標。“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度探索，逐步將中國一重從改革開放後的第一次低谷中拉出。在1993—2001年的國企改革攻堅期，中國一重迎來了改革開放後的第二個發展階段。 與改革開放初期的銷售收入規模持續增長不同，在1993—2001年的近十年間，中國一重的銷售收入總額呈現出總體下滑的態勢，整個集團的銷售收入從1993年的10.26億元逐年遞減到2001年的5.3億元。 企業利潤總額止跌回升，從1993年的22萬元微利增長到2000年的734萬元。然而，儘管這一時期的中國一重進行了一系列管理提升，但卻無法挽回公司銷售收入持續下滑的態勢，最終形成了中國一重2001年的鉅額虧損。 第三次起伏（2002-2016年）。 進入2002年後，特別是2003年國務院國有資產監督管理委員會（以下簡稱國資委）成立，中國一重成爲國資委直管的中央企業後，國資委進行了一系列國有資產監督管理體制改革。與此同時，進入2002年以後，隨着中國新一輪工業化和城市化進程的加快，中國一重進入了第三次起伏期。 在2000—2008年的8年間，中國一重的年均產值複合增長率高達50.24%，同期重型機械行業總產值年均複合增長率爲33.13%。在這一時期，中國一重曾榮獲國資委頒發的“中央企業2004-2006年績效進步特別獎”。然而，從2009年開始，隨着重型機械行業產能過剩，市場競爭異常激烈，中國一重又一次陷入訂單不足、銷售量下降的困境，經濟效益持續下滑，企業面臨又一次生存危機，直至形成了2014—2016年連續三年的虧損。 一小兩慢。 企業規模小，企業規模小是中國一重多年的發展頑疾。財務指標小、單件小批量共同構成了中國一重企業規模小的雙重特點。 這個特點導致中國一重的需求訂單隨機性高、不確定性高、先期研發投入高、生產過程組織難和規模效應差等經營劣勢。 發展速度慢發展速度慢是中國一重多年的發展痛點，企業收入規模不增反降、新產品推出速度慢等問題制約着這一時期的中國一重。一方面，2009年以後的中國一重營業收入不增反降。受外部工業化和城市化進程放緩、內部商業模式創新乏力等諸多因素的影響，中國一重最核心的裝備製造業務在規模上始終沒有獲得較大的突破，甚至呈現逐年萎縮的態勢，營業收入下降到百億元以下。另一方面，中國一重在裝備製造業的主營業務上，在2008年以後的近十年間，新產品研發進展緩慢，缺少重大技術突破，幾乎沒能形成規模化的支柱產品。此外，由於產品質量問題頻發，產品交貨屢屢延遲，合同訂單持續萎縮，企業面臨着嚴重的營銷難題。 高質量發展慢除了企業規模小、發展速度慢以外，更嚴重的發展質量問題制約着中國一重的生存。“兩金”佔用大、價值鏈條短、業務結構單一等問題影響着中國一重的高質量發展。一是“兩金”佔用問題突出。步入2008年以後，中國一重的“兩金（應收賬款和存貨）”佔用大，由於歷史等多種原因形成了高額不良資產。企業的帶息負債總額高，現金流面臨着斷裂的巨大壓力。裝備製造與服務業務處於微利狀態，經營性利潤較少，成本費用佔收入比重過大，在產業鏈、價值鏈中高附加值產品少。2019年，公司總資產報酬率僅爲3.03%，淨資產收益率僅爲1.92%，全員勞動生產率僅爲21.96萬元/人。二是價值鏈條短。 這一時期的中國一重價值鏈節點佈局較爲單一，價值鏈條短，工程總承包能力、售後服務能力較弱，無法擴大產品的收入規模。三是業務結構單一。這一時期的中國一重主要佈局在重型機械裝備製造領域，而重型機械裝備製造行業受宏觀經濟波動影響極大，因此很難避免主營業務與宏觀經濟週期的同頻共振，因此存在着產業結構不合理的突出問題，還沒有完全形成多點支撐、相對多元的產業發展格局，企業規模小，抗風險能力弱，沒有形成有效的“養廠產品”。 在從計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制轉型的過程中，中國一重也進行了艱難的改革探索，積極從計劃經濟時期的“工廠制”向社會主義市場經濟體制下的“公司制”轉型。 2010年7月23日，國資委公佈了中國一重榮獲“科技創新特別獎”和“管理進步特別獎”兩個獎項，中國一重成爲重型裝備製造行業唯一獲得這兩項殊榮的企業。 一重股份是中國一重旗下唯一的上市公司，由於公司在2015年度、2016年度連續兩個會計年度經審計的淨利潤爲虧損，2017年4月21日，一重股份被“披星戴帽”。如果一重股份在2017年無法扭虧脫困，將面臨被資本市場強制退市的風險。 黨的領導軟化弱化、思想觀念落後、官僚主義、形式主義、不認真、不擔當、不負責、不調研、不思考、不作爲、不較真。其中思想觀念落後，接受新思維、新觀念凝滯遲緩等較爲普遍，官僚主義、形式主義、不負責、不擔當等問題較爲常見，市場信息獲取渠道不暢、工作機制不活、考覈形同虛設等問題較爲嚴重。 在完成從工廠制到公司制的產權改革之後，建立中國特色的現代企業制度就成爲擺在中國一重面前的核心問題。 中國一重爲了打通人員流動渠道，首創推行“兩個合同”，在《勞動合同》的基礎上，全員簽訂《崗位合同》，以《勞動合同》解決身份問題，以《崗位合同》解決進出問題。領導人員完不成目標收入60%、目標利潤70%的自動解職，解除《崗位合同》後，一律“退長還員”，只保留工程等相應系列職稱崗位和普通員工身份，形成“崗位靠競爭、收入憑貢獻”的市場化選人用人機制。