海底撈內部講話：關鍵時，張勇說了什麼

一直認爲海底撈很迷幻，帶着一些迷一樣的色彩。它的服務爲什麼這麼親暱？東西雖然貴，爲什麼人依舊這麼多？私下間聽到了很多有意思的故事，比如折星星可以抵錢，比如免費做美甲，服務員可以免單等。 其實回家休息的時候，一般也會選擇去幾次海底撈，還是喜歡喫的。口味正常，主要是圖個乾淨，服務好喫着舒心。 帶着興趣開始看這本書。 一開始覺得只是餐飲業的一個成功學案例，說明企業家需要具備的素質，管理企業的方法和注意事項，同時書中會舉出其他公司和名人的例子，比如稻盛和夫和松下幸之助等，用以支持從海底撈的發展經驗中萃取出來的觀點並加以總結、歸納和拓展；隨後便覺得，有些東西有普遍的適用性，主要是適用於在集體中的管理和提升集體凝聚力的方法。 一。提升凝聚力需要爲下屬考慮。在面對下屬的盡心工作時，儘量做到以人爲本，儘量從其周身利益考慮，包括身體健康度，工作進步前景，實際技能掌握，物質獎勵等，儘可能使下屬歸心。下屬看到希望和情誼才能全力投入。比如創立“海底撈大學”，比如張勇到醫院看望女下屬。 二。善於批評，恩威並施。在有一個良好的制度建立後，在面對犯錯者時要依據制度，客觀公正，不留情也不過分。比如書中提到的採購員喫回扣的問題，就毫不猶豫地開除。面對解聘的情形時，也要全面思考，包括怎麼提，經濟補償，心態安撫，後續發展等。 三。要有想法也要不折騰。有想法保證創新力度，不折騰保證下屬的支持度。 四。着眼高點，打造文化理念。海底撈不只是餐飲，是一個幫助人成長進步的平臺，是將中國傳統美食向世界推廣的先鋒。下屬在其中，也能感受到溫暖和關心，“家”文化應運而生。我們帶集體也是，要找到招牌，便於建立歸屬感和創造向心力。 有機會去海底撈當一段時間服務員估計也是很好的體驗，一定能幫助建立“唾面自乾”的強大心理。

海底撈的服務理念確實值得學習，一個優秀企業除了在大方向上高瞻遠矚外，在小處也得抓住細枝末節。不過海底撈也有令人擔憂的地方，作爲服務類產業，海底撈已經做到極致，那麼這也就意味着會有一批追趕者縮短和海底撈的差距，並且越拉越近。因此如何在服務以外的地方有所突破，我個人認爲是海底撈接下來需要考慮和研究的。總而言之，海底撈確實是一個優秀企業

《海底撈內部講話：關鍵時，張勇說了什麼》 作者：李文沐（財經作家，中央民族大學經濟學院畢業） 一、全書主要觀念（5 大篇章 15 條核心結論） 1. 文化篇：把“雙手改變命運”做成制度 1.1 企業價值觀必須可落地——招聘、晉升、分紅全部圍繞“靠自己奮鬥”設計，絕不空降高管，堵死員工上升通道。 1.2 培訓是“授人以漁”——從怎麼坐地鐵、用 ATM 到讀財務報表，讓員工真正城市化、職業化。 1.3 學習型企業——店經理必須能講課，培訓部 80% 講師來自一線，知識實時回流。 2. 服務篇：讓火鍋自己說話 2.1 服務不是成本，是營銷——“變態”細節（眼鏡布、手機袋、頭繩、美甲）帶來二次傳播，廣告費省 30%+。 2.2 體驗設計先於流程——先問“顧客此刻最擔心什麼”，再寫 SOP；流程只保底線，體驗無上限。 2.3 無條件服務——只要顧客開口，一線員工可當場免單、送菜、退菜，無需請示。 3. 經營篇：先強後大，店隨人走 3.1 擴張節奏＝人才節奏——“開多少店不取決於錢包，取決於訓練出多少合格店長”。 3.2 高翻檯是硬指標——一切投入（燈光、音樂、動線）圍繞“讓下一桌早 5 分鐘坐下”。 3.3 危機=機會窗——“骨湯門”當天全國直播道歉，門店排長隊反而上升 15%，品牌信任度反超。 4. 人才篇：把員工當資產，不當成本 4.1 選人無招勝有招——學歷、經驗僅供參考，核心看“是否向善+願意洗碗 3 天”。 4.2 師徒制+分紅制——師父拿徒弟店 3% 利潤終身分成，形成“有人才有人店”的裂變。 4.3 容錯文化——新員工 3 個月內“創新失敗”不罰款，公司買單，鼓勵試錯。 5. 組織篇：把公司變成“家”，但絕不親情氾濫 5.1 授權不放任——服務員可免單 2000 元，但總部每天大數據稽覈，異常 24h 內電詢。 5.2 走動式管理——區域總每月必須“夜潛”門店 2 次，與夜班員工喫宵夜，掌握真實水溫。 5.3 麻將精神——“盯住下家、防住對家、幫住上家”，全員補位，短板不短。 二、思維導圖（文字版，可手畫或導入 XMind） 中心主題：海底撈關鍵時刻＝文化×服務×經營×人才×組織 ├─ 1. 文化：雙手改變命運 │ ├─ 價值觀→制度→行爲 │ ├─ 學習環：培訓－實戰－分享－升級 │ └─ 無空降：內部 9 級晉升通道 ├─ 2. 服務：體驗即營銷 │ ├─ 細節清單：100+ 微創新 │ ├─ 授權一線：免單權／送菜權 │ └─ 口碑飛輪：超預期→拍照→社媒→新客 ├─ 3. 經營：店隨人走 │ ├─ 人才儲備池：師徒裂變 │ ├─ 翻檯率公式：等位≤20′→入座→消費≥45′→離座 │ └─ 危機公關：2h 內回應＋24h 內直播＋72h 內整改報告 ├─ 4. 人才：選育用留 │ ├─ 選：向善＋肯幹 │ ├─ 育：培訓＋輪崗＋認證 │ ├─ 用：利潤分成＋門店跟投 │ └─ 留：父母工資＋孩子學位＋離職嫁妝 └─ 5. 組織：平臺化家文化 ├─ 授權鏈：總部→區域→店長→員工 ├─ 數據鏈：POS→ERP→BI→預警 └─ 文化鏈：價值觀故事化→儀式化→可視化 三、一句話總結 張勇在關鍵時刻反覆說的其實就是：“先把人當對，再把事做對；人對了，服務、利潤、規模都是副產品。”

五星好評，尤其是對於我這樣的餐飲門外漢，本書的經典不亞於我學習pmbok，理念根據海底撈的張勇的管理方式，提煉昇華了很多可以執行的方法和原則，爲我將來創業提供很好的學習資料，感謝作者，後續還會再來多翻幾遍本書，不斷學習，積蓄力量。[奮鬥][奮鬥]

錢只是一種資源，一旦投入下去，不管是否取得收益或者回報，都應該擁有足夠的心胸去承擔這份風險。 讀完本書，印象最深的就數張勇說的這段話。 海底撈的服務理念讓人驚訝，用木桶理論解釋團隊關係，海底撈的企業文化就是本身。

這是我在微信讀書上看的第二本關於海底撈的書，也是第二本企業內部講話這個系列的書，之前看過另外一本萬達和王健林的。對於海底撈這種連鎖餐飲企業我一直都心生嚮往，這是因爲我一次都沒有去過海底撈，只是遠遠看見過海底撈的店面，所以纔會對海底撈有如此強烈的興趣，也希望有一天能夠去海底撈親身感受一下海底撈的服務爲什麼被各種新聞和媒體說得天花亂墜，到底是不是和描述的一樣好？服務到底能好到什麼程度才能讓海底撈如此出名？ 張勇和王健林一樣都是四川人，我非常喜歡四川的企業家和四川人，感覺他們性格非常豪爽大氣、不拘小節，但是我可能受不了四川火鍋的辣，不知道是四川的火鍋更辣一些還是湖南和重慶的更辣一些？ 三百六十行，行行出狀元，海底撈在這個競爭如此激烈的行業，能夠做到這樣的規模，開這麼多的連鎖分店，一定是有自己的獨門祕籍和獨家祕方，也一定是有很多和其他商家不一樣的地方，雖然海底撈一直說他們的成功差異化的塑造主要是因爲服務，但是我覺得可能和海底撈店面的裝修風格還有菜單的設計風格這些細節也有關係，所以對連鎖餐飲行業非常感興趣的我希望未來能夠持續地關注海底撈，瞭解海底撈最新的戰略和動向，之前到海底撈官網看到海底撈在中國的店面已經達到1000多家，而且還在持續增加，希望海底撈未來能夠越做越大，成爲中國火鍋的第一品牌！

超級喜歡這本書，很久以前就一直看，暑假看完了！很佩服張勇的企業管理局都說海底撈火鍋的服務一流，的確是，但是，背後反映出海底撈企業的管理很強大👍 總結幾點自己的感受: 1.員工待遇好，因爲海底撈的員工基本上都是農村出身，給員工足夠的待遇，不僅僅是腰包，更多的是尊嚴和關懷。真誠的關心，一眼便知。 2.晉升制度，只要努力就一定會有結果，靠雙手致富，3月服務員做起，然後開始晉升，人才多出自內部選拔，孵化基地。 3.企業文化，海底撈的員工，都把海底撈當成自己的事業去做，只有海底撈變好了，每個員工纔會好，有些文化不是你來回去宣傳傳播的，而是，讓員工真正感受到的。 4.制度，企業做大之後，最重要的就是制度了！

本書小結， 海底撈的創意無處不在。現在，每個店面裏都有一個金點子排行榜。員工不斷提出新的建議，經過衆人討論後，一旦可行便會付諸實踐，進而在整個海底撈推廣。 專注於一個明確的目標 挖十口井不如挖一口井，如果一件事已經堅持一段時間但還沒有成功，不妨再努力一下。 不像麥當勞強大的宣傳陣勢，海底撈幾乎沒有打過廣告，全憑自身產品和服務品質說話。凡是去過海底撈的顧客，即使是同行，全都被食物的美味可口所吸引。“好喫”的背後離不開海底撈對火鍋品質的細緻投入。 杉山水果本是日本一家名不見經傳的小型水果零售店，因爲其獨特的經營手法和水果的高質量，在創立的幾十年間成爲日本果蔬店中長盛不衰的個例。但是，在競爭激烈的現代市場中，杉山也不能避免同行業的模仿式競爭。因而，杉山老闆不斷嘗試各種充滿新意的營銷策略。其中最令人稱道的是他們自制的新鮮果凍：用當天採摘的成熟新鮮的水果加工，花樣百出，有草莓果凍、芒果果凍等，原料不同，做法也各異，每種又分出不同花樣。因爲果凍是人工製作，店裏人手不多，所以每天不過才兩三百個的生產量，但是無論做出多少，每天都會銷售一空。 人喫的，就要送最好的。 既然是送人喫的，就要送最好的；2毛一斤都送了，爲什麼不再多添1毛送甜的？ 我們不能總是站在自己的角度上考慮問題，我們一定要站在別人的角度考慮問題。比如一個顧客到了海底撈要等座，座位也沒有，一點小喫也沒有，人家一定就不等了，而不等的結果就是我們沒有收入。所以，我們必須在這種情況下增加一種服務，而增加這個服務的成本實際上是微不足道的。 ——張勇談免費服務 海底撈的一碗湯圓贏得了一位忠誠的顧客，並贏來了一整個公司的員工。這就是說，如果企業損失一個顧客，那麼就會損失這個顧客身後的關係網，如此惡性循環下去，企業就會失去一批又一批的潛在顧客。 在海底撈，如果出現孕婦，服務員會遞上柔軟舒適的靠枕；點菜時還會免費贈送話梅等開胃小食品。 如果出現嬰幼兒，服務員會第一時間推來兒童椅，用餐結束後還會贈送小禮物。這些服務看似微不足道，但是又有多少同行能夠做到這些呢？正是這些點點滴滴的服務匯聚形成了獨特的海底撈。 記住一個數值：獲得一個新客戶的成本是保住一個老客戶的8倍。 5.堅守兩個法則：一是抱怨的客戶永遠是對的；二是如不確定，再回到法則一。 夏天的時候，走進海底撈，服務員會微笑着遞上水：“天氣乾燥悶熱，請您喝杯水，降降溫吧。”下雨天的時候，服務員會遞上紙巾：“歡迎您冒雨光臨本店，非常感謝，請您先擦擦雨水吧。” .要懂得換位思考。許多看似無法接受的要求和習慣，只要站在顧客的角度去考慮，他們的“挑剔”就有合情合理之處，因爲希望買到最優質的產品是每個顧客的心理需求。縱觀全球的知名企業，正是因爲換位思考才成就瞭如今的卓越 企業管理者在運用各種營銷手段的時候，要明白營銷的核心是產品質量。營銷只是推出產品的手段，最終讓顧客願意埋單的一定是核心的產品質量。

第一次聽說海底撈的管理方式是管理學老師講的，他說海底撈每個服務員都能獨立做主，真心推薦這本書，不僅僅是因爲他是講海底撈，更重要的是一種管理方式，一種企業文化，其實大家都知道的，企業越做大，越難做，循環就很重要，一個好的企業文化就能帶來良性循環，其實都一樣，小到一個三人團隊，一個學生組織，大到整個企業，國家，都是有治理的藝術在的，讓大家得到的歸屬感，大於他們收到的壓迫感，大家就會死心塌地。六十章，每一個小標題都值得細細思索，不管是管理者還是員工，都能受益。

看完了真的覺得海底撈做的挺成功，以一個顧客的角度來說，海底撈的服務真的是無可挑剔的。再加上服務員的微笑，喫個飯心情好到不行。記得差不多十年前，當時青島還沒有海底撈，在北京，海底撈是我弟的最愛，以爲每次去了都有人陪他玩兒，還送好多玩具，所以每次說喫什麼的時候他都會想起海底撈。態度決定一切。[愛心]