將心注入

《將心注入》 2024.3.31 沒有無緣無故的成功！ 從小家庭、學校對價值觀的教育 進入社會對興趣愛好的培養 成立公司用自己的價值觀踐行自己的興趣愛好。 沒有興趣的事情做不好， 做事情沒有自己的理念走不遠。 本書分爲三部分，作者和我們分享了對咖啡興趣的緣起，對咖啡體驗的重塑，對企業精神的重塑。 首先，霍華德作爲咖啡銷售員去意大利出差體驗了當地的咖啡文化，重新認識了咖啡的魔力，並認爲如此的氛圍是值得推廣的。 通過對咖啡文化的認識並熱愛加深了霍華德對咖啡價值的認可併成立了自己的公司，這讓我們知道光有理念而不踐行的都是假大空。 其次，霍華德通過收購星巴克將更多的文化內涵注入咖啡了。 霍華德從店面的選址，設備的採購，咖啡豆的選購，咖啡產地的選擇，店面氛圍的營造都盡心盡力的把關、將心注入。 霍華德注重消費體驗，將店面打造出濃濃的咖啡味 對咖啡製作工序嚴格把關，烘焙、研磨…… 對員工關心體貼，他們是基業長青的一磚一瓦 再次，人有自己的精神面貌，企業也有 一個企業沒有自己的理念是走不遠的。 所謂理念就是除了賺錢我們還要做什麼。 也可稱之爲利潤之上的追求，也可以稱之爲初心 這一點很重要，當公司滿眼是錢的時候容易急功近利，不擇手段，忘記初心。 滿眼是錢的時候容易做錯的事，路選錯了是到不了羅馬的。 霍華德在經營星巴克有明確的價值觀， 他不在乎華爾街的批評和憤怒，堅持在自己的理念內爲顧客提供有價值的咖啡。 星巴克積極進取，每天都重塑自己 星巴克注重品牌，誠心坦誠面對每一位顧客 星巴克保持活力，保持核心，積極進取，勇於創新 星巴克 營造一種溫暖而有歸屬感的文化，欣然接納和歡迎每一個人。 積極行動，勇於挑戰現狀，打破陳規，以創新方式實現公司與夥伴的共同成長。 在每個連接彼此的當下，我們專注投入，開誠相見，互尊互敬。 對於每件事，我們都竭盡所能，做到最好，敢於擔當。 星巴克對我們有什麼啓示呢？ 霍華德的一生值得我們學習，他對工作的熱情，對咖啡的熱愛，他將優秀的價值觀注入星巴克爲社會提供優質的消費體驗讓人們體驗到咖啡的魅力。 霍華德的成長經歷值得我們學習 出生不能決定一切 好的教育很重要，有好的價值觀否？ 見世面也很重要，多涉足，長見識，豐富興趣點 共勉

《像咖啡和心的香》 閱讀本書完全是被熱情快樂的文風吸引，本人日常有茶癮，不怎麼喜歡咖啡，人生咖啡因子濃度最高的時期是在莫斯科和聖彼得堡旅行期間——俄羅斯不是咖啡產地，但從街邊店到旅館提供的免費早餐，任何咖啡都濃郁美味得讓人難以置信，讓人曾經滄海難爲水。所謂的咖啡產地清邁可沒給我這感覺，幾家著名的咖啡店（包括以拉花冠軍爲噱頭的）都踩了雷，倒是我住的家庭旅館的老闆手作的Dirty很棒，戀戀不捨地捧着喝完了一整個泰北玫瑰色傍晚。 但本書讓人喜歡到開始慢慢對一個品牌改觀，就好像因爲三毛的《餃子大王》，我從討厭餃子變得愛喫餃子。 ☕️超會寫的美國人☕️ 美國人常常很會寫，吳軍博士的文章提過，美國國父一代的政治家裏，除了華盛頓，其他人都是優秀的作家，包括富蘭克林、傑弗遜、麥迪遜、漢密爾頓等。他們的作品文辭優美，邏輯講究，有很強的說服力。如今美國各專業教科書都寫得很好，被廣泛採用，就因爲各個領域的教授們本身寫作水平就很高（《吳軍閱讀寫作與講義》，新星出版社2021年4月）。 十分同意，從我看來，當代美國人不僅教授，無論時尚行業（梅耶·馬斯克）、信息行業（謝麗爾·桑德伯格），以及眼前的餐飲從業者霍華德·舒爾茨，都是上乘的作者。他們的傳記都很好看，有種現實主義和生機勃勃的感染力。 更何況作者大學專業是傳播學，主修講演和人際溝通課程。2019年朝野盛傳舒爾茨有志競選總統，真是毫不奇怪。會說話者得天下，文字和語言無往而不利。 ☕️浪漫至上的企業家☕️ 企業家面對兵不血刃的市場，需要擁有徹徹底底的現實主義精神，但本書作者卻始終強調自己浪漫而充滿幻想，願意爲喜愛的事物投入全部的激情，也堅持要將浪漫調入咖啡中。星巴克誕生於激情、風格和創造力 他浪漫熱情的同時，又堅定自信；在堅持己見的同時，卻願意擁抱變化，從不固執己見，真是一個少見的優秀領導者。個人發展的限度，常常取決於他在多大程度上能克服人性的弱點；想征服別人，就要先征服自己。 現實主義是至關重要而不可或缺的，但是有限而短淺的。而十九世紀現實主義作家成就之所以恢弘，是因爲他們和舒爾茨一樣，站在浪漫主義的立場上，從浪漫的理想關照現實。讓人生充滿光輝的，終究是理想。現實就是現實，不是世界的全部，我們當然該徹底承認現實，但不能爲現實控制。我們既要做不折不扣的現實主義者，又該是徹頭徹尾的浪漫主義者。 悲觀和懷疑都絕不是成熟的代名詞，他們越冷漠，我們越要滾燙。 ☕️至念道臻，寂感真誠☕️ 黛玉曾一句話把寶玉懟得沒了回答：“至貴者寶，至堅者玉，爾有何貴，爾有何堅？”這句話恰是寶玉的褒獎，大概僅次於“寄言紈絝與膏粱，莫效此兒形狀”。其實珠玉琳琅又有什麼稀罕，無論對虛幻人物，還是對作者這樣實在的企業家，應該說——至貴者真誠，至堅者脆弱。 本書前半講作者作爲一個布魯克林的孩子的艱難成長，後半纔是經營企業的生動歷程。每每爲作者剖心挖肺的真摯所觸動，正因爲他今天涉過無數險灘，才能坦誠地講出曾經賣血上學的艱難。 他說，和一個真正的智者在一起，你別怕暴露自己的脆弱，也別怕承認你未曾覺察的無知。 他說，當我們遇到危機時，就對消費者表達我們的坦誠和脆弱，會得到他們的諒解。 ——是呀，不論經營企業還是贏取人心，都不應該害怕坦誠，純潔和真誠往往是最有力的。如果有一天，爲此受到些許痛苦，那難熬的時刻更是我們的純潔、真摯、善良、勇敢的見證。 這本傳記充滿信心、活力和對事業熱誠的愛。不論讀到哪一段，都能感受到作者對星巴克投入了多少心血。他是一位多麼魅力十足、具有毅力和人文素養的企業家。復旦大學的同學評價他的演講，英語是那麼簡短而富有表現力，沒有什麼雞湯，也沒有華而不實的表現。誠然如是。

最大的感受就是星巴克的核心價值觀始終是以員工爲中心。員工第一，顧客第二，股東第三，反覆思考之後我覺得這個排序纔是最合理的。雖然我是一個投資者，但股東第三我覺得沒有疑問，因爲沒有員工的付出與顧客的認可，就不可能有任何股東回報。我覺得有可能存在爭議的是員工與顧客誰更重要。可能主流觀點認爲顧客肯定是最重要的，因爲畢竟顧客是一切生意的基礎，是所有收入和利潤的來源。但我卻認爲員工的認同感、歸屬感與自豪感纔是一切的根源。有了這些，纔會有願意爲自家公司付出的決心與動力，纔會更容易帶來顧客的認可，最終纔會帶來更好的股東回報。從書中摘抄了一些關於這點我感觸較深的文段： “我的目標是，人們因爲在星巴克工作而感到驕傲，相信管理層能夠以誠待人，尊重僱員。” “一個頗具諷刺意味的事實是，零售業和餐飲業的興衰成敗在很大程度上取決於它服務顧客的水平，而這些企業僱員的收入卻是最低的，而且福利也最差。在這些企業中，僱員不僅是公司的脈搏和靈魂，而且也代表着公司的公衆形象。每一美元都是經他們的手賺來的。” “在我的想法中，慷慨的一攬子福利待遇是最具優勢的競爭手段。在這一點上，許多以服務爲主的企業卻正好持相反的觀點，他們以削減新手的福利待遇來壓縮經營成本，而不是將此看做吸引和回報優秀人才的機會。” “我沒有把這個計劃視爲慷慨大方的善舉，而是將其作爲一個核心原則：把僱員看做自己家人，他們會對公司報以忠誠，付出他們的一切。設身處地爲員工着想，員工就會爲你着想。這是一種古老的企業精神，對於許多家庭作坊式的公司來說，這幾乎就是第二天性。但在20世紀80年代後期，這種方式似乎被人遺忘了。”

霍華德·舒爾滋，我將記住這個名字 —————— 這是一本咖啡之書，關於星巴克的發展史，也是一本星巴克創始人的自序。 我很少看這類傳記書籍。 翻開這本書時，我坐在星巴克，聽着悠揚的音樂，打開微讀，看着自己書架上收藏繁多的書籍，陷入迷茫， 我該翻開哪本書呢？好像對什麼都失去了興趣。 我沒有翻開過去我常看的科普類，原理講解類書籍，以及那些可以鑄造好習慣的書。 此刻我的人生處於沒什麼特別大的煩惱，也不怎麼快樂的階段。 突然我想，爲什麼我不搜一下星巴克呢？或許可以看到講解星巴克商業模式的書。 於是，我便在搜索欄裏輸入了“星巴克”這三個字。 結果便看到了這本書。 初讀第一章時，我發現這是作者在講解自己的經歷，我在想，我爲什麼要看別人的經歷，這不是在浪費時間嗎？對我有什麼意義，能讓我有成長嗎？能優化我的行爲習慣嗎？還是能改變我的認知，爲我提供認知增量？ 我按耐住這些念頭，試着繼續讀下去。 沒想到，作者的經歷讓我有一些共鳴，有些話確實有鼓勵到我。他讓我對生活產生了一絲希望和動力。 確實，我已經學了太多底層原理和好習慣的書，我現在知道怎麼成爲一個更好的人，可是我忘記了我爲什麼要成爲更好的人。 我的生活沒有了動力。 沒有了期待和希望，所以也丟失了熱情。 我感嘆人生就像是鐘擺，在痛苦和無聊之間搖擺。 我還懷疑自己是不是因爲缺乏關係鏈接而孤獨。 嗯，我感覺自己在世界上有種脫離感。好像什麼都沒有意義一般。 我依然像往常做着一切，但我的靈魂好似枯萎了。 然後，我偶然翻到這本書，突然發現，或許人是可以看一些傳記類書籍的。 重拾生活的信心和動力。 很不錯。我對傳記類書籍有所改觀。

《將心注入》這本書名和封面那個男人陽光自信的笑容深深的吸引着我打開這本書！這本書屬於勵志類的書藉，它講述了霍德華丶舒爾茨怎樣把星巴克打造成一個世界級的王國的發展歷程！我認爲書名取得好！任何事你若《將心注入》都有成功的可能！享受自己努力的過程！不以金錢爲目的！以人爲本！注重細節的改造！注重內部員工與外部顧客的心理需求！給自己定一個高尚的目標！等等都是書中關注的元素！好吧，此書還是值得一讀！更值得你在工作和生活之中一試啦！從此將心注入誰不喜歡呢？[呲牙][呲牙][害羞][害羞][調皮][調皮][偷笑][偷笑][得意][得意][玫瑰][玫瑰][玫瑰][玫瑰][玫瑰][玫瑰]

《將心注入》是霍德華·舒爾茨從接觸咖啡事業到最後成功打造星巴克王國整個歷程的記錄。 大學畢業後年薪7.5萬美金，因爲一次偶然的接觸現磨濃縮咖啡，從此確定了自己的事業方向，初次加入當時只有4-5家門店星巴克並做了很多改造性的提升。因股東擔心會破壞他們之前認定好的理想狀態，霍德華另起爐竈，而後星巴克出現內部矛盾，將它賣給了霍德華，至此踏上了星巴克成長壯大之路。 在我們看來，咖啡就是從罐子中倒出咖啡粉加熱水攪拌而成的一個飲料。但在星巴克看來，這完全可以做成一個事業。他們不像其他家用劣質咖啡豆做材料，然後通過打折售賣。星巴克採用優質的阿拉比卡咖啡豆，並且堅持自己烘焙，現場研磨，對各個細節有着近乎苛刻的要求。在發展穩定後，他們還推出星冰樂、冰激凌等衍生產品。並且和航空公司攜手爲萬米空中的顧客提供星巴克，提升服務品質，到達互贏。 好產品+好創意+好品牌，這就是星巴克面貌。 不得不說霍德華是個完美的事業人，有雙能發現機會的眼睛，有顆敢做敢闖的決心，有不斷積極進取、將心注入的動力。 摘錄兩句打動我心的話： ①生活往往是一連串的錯失組成的。這裏面我們歸結爲運氣的東西，說到底並非完全出於運氣。其實，該做的就是抓住當下，爲你的未來負責。你得有這點精神，敢於直麪人所不見，追涉人所不逮——無論誰說不行，也要堅持自己認定的路。在日常生活中，你會遇到來自朋友、家人和同事的種種壓力，要求你走一條容易走的路，順從一種普遍流行的明智做法，如果你不想簡單地接受現狀，做大家都期待你去做的事情，那會變得很難。然而，當你真的是喫準了——在你自己內心，在你的夢想中——你覺得有把握，就必須去做能使自己的見解成爲現實的事情。 ②我們判斷自己，是根據我們能夠做到的事情；而別人判斷我們，乃根據我們已經做成的事情。

本書將帶我們進入星巴克，瞭解這個企業如何幫助它的員工瞭解自己、構建信任、敢於夢想、應對挑戰，最終帶來整個企業的繁榮。 書中給我感觸最深的幾段文字—— 如果你想要建立一個偉大的企業，你就必須有勇氣去做偉大的夢。如果你只是做小夢，你所取得的成功也不會大，對許多人來說，也許那就夠了，但如果你的目標是要讓人刮目相看，那麼，勇敢些！ 衡量一個人的最終尺度，不是看他順順當當的時候待在哪兒，而是看他在受到非難和爭議的時候如何應對。 我判斷自己，是根據我們能夠做到的事情；而別人判斷我們，是根據我們已往做成的事情。 萬丈高樓始於一石一木，你不可能在兩層樓房的地基上矗立起一幢百層高樓。 任何一個以產品爲重的公司必須更新其核心產品，如果想要產品成功而不只是活得下去，只能這樣。 如果勝利不只是來自一個人的努力，而是由於許多人的攜手打拼，那就變得更加富有意義了。與人共享成功是最最甜美的事情。

“中杯，大杯，超大杯”每次想到星巴克這樣的字眼，羅老師的場景都歷歷在目，但卻沒有深入的去了解星巴克的由來 。 信息爆炸的時代有太多碎片化的信息，卻不是知識，也不能成爲體系。若要行走在正確的道理上，想要獲得知識，少不了日常的深入思考：“如果有一天我們都離開了這個世間，到生命的最後一刻，我們會問自己哪個問題 ？如果一生的經歷和工作，都沒有讓我們獲得過快樂和尊嚴，那這一切有有何意義 ？” （當今時代，通常被叫作“信息時代”，從來沒有人稱它爲“知識時代”。信息並不直接轉化爲知識，它首先必須經過處理，如獲取、吸收、理解、整合和保留。） 老巴說，你財富自由之後想做什麼工作，現在就該做什麼工作，這樣的工作纔是理想的工作。做這樣的工作，你會很開心，能學到東西，能充滿激情。每天會從牀上跳起來，一天不工作都不行。 或許以後你喜歡的東西會變，但是現在做你喜歡的工作，你會收穫很多。我根本不在乎工資是多少 。總之，如果你現在有1塊錢，以爲將來有2塊錢的時候，自己能比現在過得更幸福，你可能想錯了。你應該找到自己真心喜歡做的事情，投入地去做。 如果說星巴克有什麼能讓舒爾茨感到最驕傲的成就，那就是星巴克裏面的夥伴，自信與互信的氛圍。這並非一句空話，而是體現在公司的許多行事方式中。星巴克地給所有夥伴都建立了一個涉及面很寬的醫療保險制度，並向他們每一個人提供股票期權，甚至連兼職夥伴也包含在內。而且給予倉庫保管員和剛加入的新手更多的尊重，在其他公司，只有高級管理層纔能有這樣的待遇。 這些方式和態度顯然與傳統的經營策略背道而馳。一般而言，公司經營以股東利益爲重，視員工爲流水線上的螺絲釘、人力成本的開支。管理者大幅度地削減員工的利益通常可以獲得暫時的股價飆升。但從長期來看，這不僅是一種道德缺憾，也是對企業精神和改革創新的犧牲，它傷害的是那些有可能使企業提升檔次的忠心耿耿的員工。 舒爾茨寫作本書最終目的是能夠讓人們重新振奮起來去追尋自己的夢想，聽從自己的內心，即使遭人譏笑也無所顧忌。不要輕易就被否定意見打倒，別讓嘗試失敗的可能嚇倒了你。 如果你傾心投入於自己的工作，或是任何值得爲之努力的事業，你就有可能實現在他人看來不可能實現的夢想。生活因此會變得很有意義。 一，想象、夢想和卑微的出生 一旦你越過了似乎是不可逾越的難關，接下來的小坎就比較容易跨過去了。只要堅持下去，大多數人都可以實現並超越夢想。把夢做得大些，把基礎打得好些，像海綿吸水一樣吸收各種信息，不要害怕與傳統智慧牴牾。在還沒嘗試之前，先不要說做不到。 一家優秀的公司，必須代表某樣東西。星巴克代表的不僅是優質咖啡，而且還有創辦者們陶醉於其中的烘焙至黑的深度加工法。這就使產品超凡脫俗而且貨真價實。 其次，你不能僅僅向顧客提供他們想要的東西。如果你能給予某種他們並不熟悉而又超乎他們品位的東西，那麼就能給他們帶來全新發現的興奮感，並將他們與你結爲一體，培養他們的忠誠度。這樣所花費的時間會長些，但如果你的東西確實絕佳，你就能吸引顧客來喜歡你的產品，而不必向大衆市場頂禮膜拜。 星巴克的創辦者們都明白銷售的基本準則：要使顧客對某樣東西有興趣，就應該賦予它知識和經驗的內涵，並讓那些想要知曉的人知道。如果你這樣做了，就會形成一個似乎被供起來的市場，其被人追捧的程度超乎你的想象。 二，沒有一樁偉大成就僅靠運氣就能造就。 生活往往是一連串的錯失組成的。這裏面我們歸結爲運氣的東西，說到底並非完全出於運氣。其實，該做的就是抓住當下，爲你的未來負責。你得有這點精神，敢於直麪人所不見，追涉人所不逮——無論誰說不行，也要堅持自己認定的路。在日常生活中，你會遇到來自朋友、家人和同事的種種壓力，要求你走一條容易走的路，順從一種普遍流行的明智做法，如果你不想簡單地接受現狀，做大家都期待你去做的事情，那會變得很難。然而，當你真的是喫準了——在你自己內心，在你的夢想中——你覺得有把握，就必須去做能使自己的見解成爲現實的事情。 壞運氣的到來往往像晴天霹靂，說來就來，讓你措手不及；而好運氣呢，卻更像是有意爲之的結果。 1984年4月，第一家現代星巴克在西雅圖開業，美國消費者品嚐到第一杯拿鐵咖啡 。一個企業，沒有什麼貴重的商品能比得上公司僱員間的信任和信心。一旦人們覺得管理層獎賞機制不公正，他們就會產生疏離的感覺。一旦他們不信任管理層了，公司的前途就會受到危害。 沒有一個人會因爲投了否決票就獲取成功，也很少有人在已被證明的領域中再去證明自己而獲得成功。 只有那些敢於走很少有人走的路，創立新興事業的人，發明新產品的人，建立持久企業的人，激勵自己周圍的人發揮自己才能的人，才能踏上成功的制高點。 跟微軟那種以知識產權爲主導的企業不同，零售業是資金密集型產業，當他們迅速擴張公司麾下的店鋪時，就得一再爲擴建設施、增加庫存和店面租金投入資金。每次募到的資金越多，創辦者的股權份額就越小。 三，銘記企業的價值 馬丁·路德·金說過：衡量一個人的最終尺度，不是看他順順當當的時候待在哪兒，而是看他在受到非難和爭議的時候如何應對。 我們許多人都曾在生活中遭遇這樣的危急關頭——你的夢想眼看就要破滅。你也許根本沒想到會出現這種情況，但你對此作何反應是至關重要的。重要的是，記住你的價值觀：勇敢去面對，但也須有公平之心，不要屈服。如果你周圍的人也有同樣的正直感，你就一定能贏。 在建立零售品牌時，你必須創造一種吸引人們注意力的最佳方式。你必須成爲一種時尚。你得有那些引領潮流的人物爲你的產品現身說法。 佛羅里達的一位社會學教授雷·奧登伯格，寫過一本專著，就是1989年出版的《第三空間》（The Great Good Place）。 奧登伯格的理論是，人們需要有非正式的公開場所，他們可以在那兒聚會，把對工作和家庭的憂慮暫時擱在一邊，放鬆下來聊聊天。德國的啤酒花園，英格蘭的酒吧，法國和維也納的咖啡吧就爲人們的生活創建了這樣的場所。這些場所爲人們提供了一種所謂的中間地帶，在那兒，所有的人都是平等的，談話是主要的活動。 大的機遇存在於對新事物的創意之中。但革新必須是互有關聯的和激動人心的，否則便會像煙花一樣，一瞬間燦爛過後，馬上消散得無影無蹤。 四，員工不是生產線上的零部件 一個頗具諷刺意味的事實是，服務業、零售業和餐飲業的興衰成敗在很大程度上取決於它服務顧客的水平，而這些企業僱員的收入卻是最低的，而且福利也最差。在這些企業中，僱員不僅是公司的脈搏和靈魂，而且也代表着公司的公衆形象。每一美元都是經他們的手賺來的。 舒爾茨說如果管理層的小團體和股東們以犧牲僱員的代價來獲利，那就不是真正的勝利。我們應該處於這樣的位置：所有的人一起抵達終點。 把僱員看做自己家人，他們會對公司報以忠誠，付出他們的一切。設身處地爲員工着想，員工就會爲你着想。這是一種古老的企業精神，對於許多家庭作坊式的公司來說，這幾乎就是第二天性。但在20世紀80年代後期，這種方式似乎被人遺忘了。 星巴克如果沒有夥伴們（員工）的投入和熱誠，要贏得源源不斷的客流是不可能的。在企業經營中，這種激情來自於擁有感、信任感和忠誠感。如果你削弱其中任何一項，夥伴就會把他們的工作僅僅視爲一種謀生手段而已。 五，萬丈高樓始於一石一木 1987年，星巴克虧了33萬美元。接下來的一年，星巴克的虧損翻了一番，達到76.4萬美元。第三年，星巴克的虧損是1200萬美元。直到1990年，星巴克才扭虧爲盈。 當你創建一個企業時，不管規模大小，關鍵是要意識到，計劃完事的時間往往比你預期的時間要長得多，代價也要大得多。如果你有一個雄心勃勃的計劃，你就必須考慮到，當下投下去的錢務必要比收益多，哪怕銷售額在飛速增長。如果你聘用了有經驗的主管，裝備了超前的設備，而且制訂出度過艱苦創業時期的清晰計劃，那就可以說，你已經爲企業掛更高速度的擋位作好了準備。 一旦你想好了要做的事情，就應該去找一個有從業經驗的人。要找一個不僅僅是有才華的主管，而且他（或她）的經驗和專業還可以指導你。他們知道什麼地方可以找到礦藏。如果他們在自己的工作中有過大膽的想法和行動，而且被證明是成功的，就可以幫助你做成同樣的事情。如果他們和你具有相同的價值觀和激情，如果他們對你不吝指教，就能幫你一起走過艱難的路程，並像慶賀自己的勝利一樣慶賀你的勝利。 像這樣的智者，我在童年和青年時代從未遇到過。其實，他們不來找你，你不妨想方設法去找他們。和一個真正的智者在一起，你別怕暴露自己的脆弱，也別怕承認你未曾覺察的無知。當你坦率承認自己的弱點並請求指導時，你就明白他人能夠給予你的幫助有多麼大了。 在星巴克，我們的兩條信念表面上看來似乎非常矛盾： 一是，我們相信每一個企業都必須代表某種理念。其核心須建立在它最正宗的產品上面，而這種產品只能比顧客自己想要的更出色。 二是，我們同樣信奉對顧客的要求“就要說是”。好的零售商應當打破常規來滿足顧客的需求。 舒爾茨說，只要我們仍然對核心產品保持着敬意，只要我們的顧客走進任何一家星巴克店都能買到世界上最好的咖啡，只要我們對新產品仍然保持着一如既往的品質追求，我們在向顧客提供不同的咖啡飲品時就沒有什麼不自在的感覺。其實，多樣化的選項有利於吸引更廣泛的人羣走進星巴克咖啡店。說到底，這纔是我們永久不變的使命。 六，華爾街評估的是公司市值，而非價值 當公司擴大一倍甚至3倍後還能堅守原來的價值觀嗎？在擴大品牌影響力而又不損害其內涵的道路上，還能走多遠？面對創新而產生的諸多事端，你如何做到不失去控制？在大量任用專業管理人員的前提下，你如何調整自己作爲企業家的角色？當短期問題直接抓住你的注意力時，如何在長期計劃上保持自己的創造精神？當你以“光速”發展時，如何繼續向顧客提供發現新大陸般的感覺？當你需要體制與規程時，又如何維繫企業的靈魂？ 大多數問題不可能在書上找到答案。最佳指導來自你對自己崇信的企業行動的觀察。但不幸的是，企業在快速發展中很難繼續保持高標準和一貫的價值觀，這很少有公開的答案。 因爲沒有現成的答案，舒爾茨只能自己去摸索。他一直是個如飢似渴的讀者，而現在，舒爾茨閱讀的範圍更廣了。向專家們諮詢；去了解其他首席執行官和企業家的經驗；請來以前有過工作經驗的經理人；從每一個他所遇到的人那兒汲取智慧，包括記者、分析家、投資者、商店經理、咖啡師傅和顧客。 在建立企業的過程中，你通常會走到岔路口。英特爾公司的首席執行官安迪·格魯夫把這稱爲“拐點”。當時你甚至可能意識不到這一點，但當初的決定會在多年以後顯現其影響。比方說，你也許能意識到自己發現了一個創建更大、更有意義的企業的機會，可是爲了利用這個機會，你卻必須在管理企業的方式上有極大的改變。 爲了保持活力，一個公司需要爲所有這些類型的人才——夢想者、企業家、職業經理人和領路人——提供一個令人興奮而有挑戰性的氛圍。如果做不到，那就可能是一個平庸的企業。 巴西的季節變化會影響星巴克的股價，比如巴西下雨就買星巴克股票，原理就是：巴西下雨——咖啡豆豐收——咖啡豆價格下跌——星巴克成本降低——星巴克利潤增加——股價上揚。看似簡單的推理，折射出股票市場內在的邏輯。股票市場受到各種信息的刺激和影響，嚴寒、地震、技術進步、貨幣政策、外貿關係……各種事件以你想得到或想不到的方式，影響着股票市場的走勢和個股的走勢。 巴西的咖啡產量超過世界總產量的1/4，嚴重的短缺勢必導致各地咖啡豆價格上漲。因爲星巴克只採購頂級咖啡豆，星巴克按照高於紐約咖啡、糖和可可交易所咖啡大宗商品價格的溢價支付。生咖啡的標準價是該交易所普遍掛牌的C合同價格，即生咖啡豆的綜合價格，這個價格一上升，星巴克的價格也會水漲船高。 七，建立品牌的最佳方式：每一次面對每一個顧客 凡屬偉大的品牌，都有其鮮明的特徵、令人難忘的品質，其產品會使人們看上去更好或是感覺更好，有着強大而順暢的銷售渠道 。 爲了獲得成功，你需要在與許許多多同類的競爭對手中變得強大而生氣勃勃，這樣你纔會有清晰的頭腦和不受干擾的遠見。所有這些因素都是基本而必需的，最後還要有管理團隊指揮得當才能奏效。詹姆斯認爲星巴克最終能夠成爲像可口可樂那樣的全球性知名品牌。 實打實的品牌並非由市場大小所決定，也不是來自廣告的效應。它源自公司所做的每一件事情，從店址選擇、店堂設計到夥伴培訓，從產品出貨到包裝，還有各種原料的採購。一個擁有強大品牌的公司，其資深經理人在評估每項決策時都需要掂量一下：“這會加強還是削弱品牌？” 通常而言，三四十歲的顧客和整顆咖啡豆愛好者對星巴克頗爲厚愛，可是二十來歲的人，說到咖啡館就另有一套想法了。他們想要的是與衆不同的好玩之處，不必有雅緻的燈光佈置，至於服務效率，也無所謂。他們看重的是能在晚上逛出來喝一杯的地方，而不是想在上班途中叫一杯外賣拿鐵。 顧客總是喜歡新鮮有趣的玩意兒，特別是在聖誕節期間。這就要求全美的零售商們不斷地自我更新，創造出有新意的東西，對星巴克來說尤其需要這樣。星巴克必須不斷地推出新的創意，開拓新的領域和新的產品來激發顧客的想象力。 成功不應由金錢來衡量，應該關注的是你以何種方式達到目的，你的終極目標定於何處。 經商之道教會我們，在與他人攜手打拼之下總能獲得自己的一份回報。一個人能做的也就是這些。但是，如果他有一個目標相同的團隊，他能激發起同伴內在的能量，他們就能一起創造出奇蹟。

《將心注入》這本書講的是霍華德.舒爾茨加入創業公司星巴克後，因發展思路與創始人存在分歧，辭職創業後卻意外收購了前公司，才真正有了現在爲人所熟知的星巴克品牌。 書中核心內容講的是星巴克在融資、擴張、引入外部經理人到上市這一整個過程，中間面臨的困境和創始人的認知迭代。記錄一些筆記： 1. 沒有什麼貴重的商品能比得上公司僱員間的信任和信心。一旦僱員覺得管理層獎賞機制不公，他們就會產生疏離。一旦不信任管理層，公司的前途就會受到危害。 2. 對員工慷慨的一攬子福利待遇是最具優勢的競爭手段，很多以服務爲主的企業以削減新手的福利待遇來壓縮經營成本，而不是將此看做吸引和回報優秀人才的機會。要知道，設身處地的爲員工着想，員工纔會爲你着想。 3. 不管你的教養、價值觀、指導原則是什麼，你必須在公司初期階段便反覆灌輸這些原則性的東西，使得它們能夠指導每一個決定、每一次僱用、每一個你所設定的階段目標。 4. 在建立零售品牌時，你必須創造一種人們注意力的最佳方式，你必須成爲一種時尚。 5. 星巴克資金不寬裕時，依然選擇給員工增加福利開支。這背後的邏輯是，雖然僱員成本上升了，但減少了人員流動性，可以節省培訓和招聘的成本。當時一個全職僱員的全年福利是 1500 美元，但培訓一個新員工一年要 3000 美元。同時，高度的流動性也會反過來影響顧客的忠誠度，有些顧客來的頻繁，一進門咖啡師傅就知道他們要喝什麼。咖啡師傅離開了，企業和顧客的堅實紐帶就斷了。 6. 1987 年，星巴克曾算出兩年後要做到的規模，根據這個運作規模來聘用有相應經驗的管理層。他們的背景能使他們對發展中出現的問題和陷阱有預先的思想準備，並能根據情況做出相應的對策。走在成長曲線前面聘用管理人員，在當時看來成本確實太高，但相對那些未經磨鍊而缺乏經驗的新手來說，他們的專業背景和實際經驗可使之免除新手們難免要犯的錯誤。這是更爲明智的選擇。 7. 許多企業家都會犯一個相似的錯誤：自己出點子，然後去包打天下。問題是他們自己不可能掌握能使那份創意得以實現的一切才能。他們不願把事情派給別人，而是喜歡身邊有一羣忠心耿耿的支持者鞍前馬後地簇擁着。他們害怕把真正具有聰明才智的人擺到高層經理的位置上。 8. 及時淘汰不該留下的人。有些人跟不上公司發展的步伐，雖然他們在公司初創階段出過大力，但後來已無法在崗位上適應隨着企業發展而來的挑戰，無法跟上快速變化的增長曲線。 9. 作爲一個領導人，最基本的要則是，當你自己也不是很有信心時，一定要有把信心灌輸給別人。 10. 偉大的品牌所代表的往往是比產品本身更宏大的東西。如迪士尼的名字包含着家庭、歡笑和娛樂，耐克則意味着出色的體育運動。 11. 作爲一個持久發展的大公司，必須建立一套預防風險並能化解危機的機制，這樣公司就能在任何情況下都可正常運作，而不必依賴領導者的個人才能。

《將心注入》 關於作者 霍華德·舒爾茨，星巴克公司董事會主席、總裁。他出生於紐約布魯克林區，童年時代家庭貧困，飽嘗生活艱辛。從美國北密歇根大學畢業後，在一次偶然的機會下接觸到星巴克咖啡，明確了自己一生的事業。 舒爾茨從1987年起開始執掌星巴克，以他的激情、執着和卓越的管理能力，帶領星巴克創造了一個又一個商業奇蹟，最終將這家公司發展爲世界500強，並使得星巴克成爲休閒時尚文化的象徵。 關於本書 本書是舒爾茨對星巴克商業傳奇進行的深入自我剖析，回顧了30年來星巴克偉大的發展歷程。 通過舒爾茨的介紹，我們看到了激情、熱愛、執着等品質對星巴克的影響，以及尊重夥伴、重視細節等企業文化在星巴克創造商業奇蹟中的巨大推動作用。 此書受到了《財富》、《商業週刊》等媒體的大力推薦。 核心內容 舒爾茨爲我們分享了星巴克發展歷程中的三大感悟： 一、激情。因爲激情產生熱愛，因爲熱愛有了專注，而因爲專注，則有了幾十年如一日的堅持。堅持對產品的激情、堅持提供最好的咖啡體驗。 二、夥伴。只有尊重夥伴、依靠夥伴，才能保持團隊凝聚力，才能真正激發員工的創新激情。 三、品牌形象。爲了建立深入人心的品牌形象，除了提供好產品以外，還需要用心做好各種細節，這是讓一個品牌擁有忠實粉絲的重要途徑。 一、激情 這份激情與熱愛，來自於舒爾茨與咖啡事業的不解之緣。1981年，他親自拜訪了星巴克咖啡店，被滿屋新鮮烘焙的咖啡香氣深深吸引、無法自拔，因此辭去原來的工作，飽含激情地加入到星巴克。 爲顧客提供不妥協的、最優質的咖啡和服務，成了舒爾茨幾十年如一日的執念。這種執着也使星巴克在很長一段時間內，堅持着看似愚蠢的戰略。比如，他們曾一直抗拒連鎖加盟，從來不生產人工風味咖啡豆等等。 舒爾茨不但自己對咖啡充滿激情，挑選合作伙伴時也要選擇那些真正懂得咖啡魅力的人，並且對供貨商列出苛刻條件。因條件十分苛刻，合作商的通過率非常低。在激烈的同行競爭中，對完美的追求也使星巴克多次遭遇不利地位。然而，星巴克正是用近乎偏執的堅持，成功塑造了星巴克“質量最優”的品牌形象。 舒爾茨認爲，星巴克的精華其實在於高質量、不妥協的服務體驗——這種體驗是團體聚會式的、非常溫馨浪漫的、並且與顧客日常生活場景密不可分的。咖啡店的意義不僅在於教會顧客什麼是優質咖啡，更重要是讓顧客用非常舒服的體驗享用咖啡。爲做到極致的體驗，星巴克不惜代價營造滿足人們社交需求的休閒環境，並且堅持做到“比顧客想的更好”。 二、夥伴 星巴克曾三次被評爲“全球最佳僱主”。在員工流失率居高不下的飲食零售行業，星巴克的團隊凝聚力和人員穩定性顯得比較另類，這些正是來源於公司對員工的真正尊重與信賴。 星巴克僱員在團隊內部互相不叫員工，也不叫僱員，而是互稱夥伴。1990年，星巴克結束了連續三年虧損，迎來了第一個盈利年份。舒爾茨經過考慮，推行了叫做“咖啡豆股票”的股票期權計劃，向公司內每一個僱員贈送企業股票，以基本工資爲基數按比例分割，把星巴克所有僱員都變成了公司合夥人。這種做法在當時美國飲食零售業顯得非常可貴。 “咖啡豆股票”激勵機制給星巴克的發展開了個好頭，直到今天，公司依然保留了這種尊重夥伴的傳統。舒爾茨認爲，發自內心尊重、保護員工利益，與他們建立真正的夥伴關係，是成就偉大事業的基礎。 星巴克一直認爲夥伴是離顧客最近的人，因此沒有人比他們更瞭解顧客想要什麼。尊重夥伴的想象力和熱情，虛心接受他們的批評，也是舒爾茨堅持的原則——即便作爲老闆，也應該傾聽和滿足他們的想法。這也是讓星巴克保持長期活力的要訣。 三、細節中的品牌形象 打造品牌必須重視細節。如果想讓顧客始終認準星巴克，併成爲忠實粉絲，一定要爲他們營造完美環境，店內每個細節都不容忽視。顧客看到、觸到、聽到、聞到、嚐到的每一個細節，都是加深品牌印象的重要渠道。 只要走進全世界任何一家星巴克店面，顧客都能聞到熟悉的咖啡香氣，馬上產生放鬆和愉悅的感覺，這種效果正是星巴克設計的套路。星巴克要求員工不使用香水，不允許店內出售味道較大的食物，禁止店內吸菸等等，所有這些都是爲了保證一點：任何時候來星巴克，你聞到的只有咖啡香味——久而久之，你的鼻子會讓你記住星巴克。 店裏播放的音樂，也是星巴克套路的一部分。爲讓顧客記住星巴克專屬的獨特氛圍，他們會向專業音樂公司定製藍調音樂CD，確保每個店的環境聲音風格統一。 星巴克早在1991年就專門建立起自己的設計師建築團隊，專門負責星巴克門店形象細節，保證每家店都能讓顧客一眼記住。在確保店面基本風格一致的基礎上，設計團隊煞費苦心地安排每家門店獨特的裝潢細節，避免千篇一律，儘量給顧客帶來更多驚喜和浪漫。這種對設計感和細節的重視，也是星巴克打造品牌形象的要訣之一。 金句： 1. 星巴克咖啡的精華，在於高質量的社交服務體驗——這種體驗是團體聚會式的、溫馨浪漫的、並且與顧客日常生活場景密不可分的。 2. 只有不斷高質量地創新核心產品，做得比顧客自己想要的更出色，你的公司才能成功，而不僅僅是維持正常生存。 3. 發自內心尊重、保護員工利益，與員工建立真正的夥伴關係，是成就所有偉大公司的基礎。 4. 細節形象最容易打動顧客，也是最容易讓別人記住你的辦法。用心做好細節，是讓品牌擁有真正忠實粉絲的重要途徑。 5. 一個公司不必失去激情和個性也可以做強做大，但前提是必須以人爲本，以自身的價值觀爲本，而不是以利潤爲本。