IBM：變革之舞

四：IBM人開發與管理 1、理念 1.1、IBM的基本信念是尊重個人，尊重他的權利和尊嚴。依照這個準則，IBM應該：幫助每一個僱員開發他的潛能（相信每一個都有他的天賦才能，看到他的潛能，給員工指明方向），並充分利用他的能力；基於績效的薪酬（前一章中講到薪酬，保證了同行業無法從公司挖走人這也是以人爲本原則貫徹）IBM和晉升；保持經理和僱員間的雙向溝通，並公正地解決分歧。 1.2基於業績的激勵使得高管的利益和股東的長期利益保持一致。如果發放給高管的薪酬與他們爲股東和社會創造的價值不成比例，或者與他們爲客戶創造的價值不成比例，這會打破這些高管和與他們有業務往來的人之間的信任關係。高管履歷（截至2012年）。 1.3任何機構建立在價值觀上的做法可以歸結爲兩件事：清晰地知道你是誰和自信地做正確的事（你是誰？你要做什麼？你要去那裏?) 1.4IBM擁有基本的樂觀主義信念。它一直相信進步、相信理智、相信科學以及相信人類生活條件能夠得到改善。IBM能夠在追求進步的社會議程、倡導寬容和在勞動力政策、同工同酬和環保意識方面領導企業，這些都不是偶然。 二、IBMer的開發與管理 2.1這個土壤中的礦物質元素包括IBM人力資源管理運作的四大模塊——招聘、培訓、績效和薪酬，這也正是IBM打造藍色精英的法寶。 2.2招聘及人員特質： 2.2.1IBM最喜歡校園招聘，因爲IBM有一套非常完備的培訓體系，可以讓年輕人快速成長起來並擔任重要職己寫出工作目標，員工會努力工作達到目標。年中時，員工會小結一下自己的成果，回顧有什麼地方做得好，哪些地方做得不好需要改進。年末時，員工會再次總結，直接主管也參與進來，指出優點和缺點，最後會有個評估結果。在這個過程中，員工會根據情況修改自己的工作目標。 2..2.3IBMer需要具備的9種基本素質：自我驅策、適應能力、客戶爲尊、溝通能力、創意解題、勇於負責、團隊協力、值得信賴、工作熱忱。 勝任力模型由以下幾個方面組成： 必勝的信心：每時每刻都瞭解業務環境，從而制定能取得突破性成果的戰略。具體細分爲行業的洞察力、創新的思考和實現目標的堅持。 執行的能力：迅速、有彈性及依靠團隊精神執行。具體細分爲團隊領導、團隊精神和決斷力。 持續的動能：獲得可持續性增長的結果。具體細分爲培養組織能力、領導力和工作奉獻度。 對事業的熱情：以IBM技術和服務能爲世界創造價值而興奮。對事業的熱情是IBM領導力勝任模型的核心。 2.2.4優秀公司的標準： 第一個標準是看這個公司是否有前瞻性，是否走在最前沿，引領社會發展潮流；第二個標準是看公司的經營模式，是制度化的還是無序的；第三個標準是公司是否爲員工提供適合其成長的發展空間；第四個標準是公司是否有人性化的制度來滿足員工的需要。 2.2.5對員工要求 一是技能問題，二是態度問題。如果是技能問題，那IBM會想辦法提供相應的培訓，並根據員工的特點進行相應的調崗。如果是態度問題，在說服教育沒有效果的情況下，IBM只能勸其尋找更好的發展機會。這都是處理人才去留方法。 2.3培訓： 2.3.1IBM給實習生提供專門的培訓課程，併爲每位實習生安排員工導師，提供職業生涯規劃輔導。 2.3.2公司給每個新員工安排一個師傅，一對一地進行教學，並且，師傅和徒弟共同制訂一個實習計劃，明確師傅教什麼、徒弟學什麼，在此期間，師傅要定期向人力資源部門反饋實習情況。阿里巴巴就是學習了IBM這一套培訓，任何一個崗位都有一對一導師培訓教育員工。 2.3.3IBM給員工提供兩條渠道供他們成長：管理方向和技術方向，這可以使IBM員工有多種機會和更大的空間發展自己的職業生涯和實現個人的職業理想。 2.2.4管理方向：長板凳”計劃是一個完善的管理系統，包含了一個標準、兩個體系和三個步驟。 兩個體系是指IBM的“長板凳”計劃分爲界限清晰的兩部分——專業人才體系和管理人才體系。 三個步驟是指IBM的“長板凳”計劃需要接受三個階段的錘鍊：案例培訓、實踐磨鍊和評委審定。 案例培訓：IBM相信，領導力是可以通過後天培養的，依據這個觀念，“長板凳”計劃的“明日之星”將被強化進行領導力方面的培訓，培訓方式有電子學習、課堂教學、角色模擬、案例討論、面對面溝通，在這個過程中，IBM的高級主管都必須親力親爲。 實踐磨鍊：IBM的“長板凳”計劃強調員工在實踐中得到成長，最好的例子就是師傅帶徒弟，老員工幫助新員工，把他們多年的經驗傳承給新員工。此外，還有特別助理計劃、崗位輪換、“外派到客戶”學習等實踐方法。 評委審定：“長板凳”計劃的最後一關是接受由公司高級經理人組成的評委審定。這個委員會由市場、技術和銷售等方面的高層經理組成，“明日之星”在答辯完成和成績通過後纔有資格做正式的高級專業人員或高級經理人。答辯考覈的業績包括兩個方面：一個是個人業績；另一個是幫助下屬成長的業績，比如你帶過誰，結果如何。評委會事先不設定通過比例，只要半數以上同意就可通過。整個答辯過程由評委隨機提問，不是結構化的問題。 2.4學習 IBM建立強大的學習性組織，從本書中，我的體會是，學習性組織建立是一系列動作確保實現，從招聘實習生開始培訓，從員工發展圈⭕️貫徹，從兩個體系管理人才與技術人才分開培訓，在學習中工作，在工作學習。多方位多角度培訓體系。 2.4.1學習是變革的一項戰略推動要素。它可以支持新的舉措、重組員工的技能，以及使員工瞭解重要市場的變化和組織變革，是一個必不可少的工具。 2.4.2學習培訓在IBM是持續終身給到員工 IBM從最高管理者開始重視員工的教育培訓，創始人老沃森認爲，高級管理部門應該把40%～50%的時間用在教育員工方面。IBM的員工教育培訓是個持續的過程，員工自進入公司開始接受培訓，升入不同的崗位或晉升到新的職位都要接受相關的培訓。 2.4.3成長也是人性需求，把學習成長組織的知識延生到供應商，客戶和合作夥伴，大幅度提高粘度。 2.4.4學習可以提高生產率，能夠開發員工的潛能，賦予員工和團隊創新的能力，以及把組織中的知識延伸到供應商、合作伙伴和客戶。 2.4.5持續對成功承諾：1916年，IBM的對公司產品線上的員工教育計劃啓動；1918年，IBM提供了第一個正式的客戶教育；1921年，IBM管理發展項目教育開始了；1929年，IBM應對客戶需求，開始實施客戶培訓；1936年，IBM客戶教育項目誕生。這種持續對成功的承諾（通過利用學習的影響力來開發員工潛能）已經使IBM在商業界保持了最高的學習標準。 2.4.6學習方式 2.4.6.1源於資料的學習——績效支持和參考資料通常作爲學習的出發點。源於資料的學習——績效支持和參考資料通常作爲學習的出發點。它們常常是基於網絡和充分利用在線信息傳輸的優勢來實現的 2.4.6.2源於互動、模擬或遊戲的學習——典型的多媒體驅動，這種學習方式能使學生把在線學習內容與現實生活情景聯繫起來。 2.4.6.3協作學習——這種方法讓參與者和同一級別的人在虛擬教室、電子實驗室和協作性會議中工作，以便參加者可以與其他人實時交流。 2.4.6.4嵌入工作中的學習模式。嵌入式學習模式的目標是在最大程度上實現工作與學習的結合，它主要通過公司的內部網絡系統來實現。每個員工在IBM內部網絡都擁有各自的個人網頁，這個網頁包括三個模塊——公司、生活、工作，個性化的學習內容就嵌入在工作這個模塊中，方便員工查找和學習。

IBM，從製造磅秤、製表機到硬盤內存，再到大型計算機，從提供硬件、軟件到服務，再到專注雲領域，IBM是一家偉大的公司。IBM強調三個詞，即行動、行動、行動。不光是坐而言，必須起而行。美國人一般把IBM視爲國家資產，它的興衰與經濟息息相關。

沒有完全讀完本書，因爲還有不少篇章是關於公司管理、人力資源、市場策略的內容。 重點閱讀了IBM公司的發展歷程以及企業文化變遷，以及著名的ipd產品研發模式，幫助理解華爲現有研發模式中各環節的目的與作用，以及相關角色的設立與協作。雖然Ipd是一個成熟且合理的流程但實際的施行中，仍然覺得這個流程的需求分析與設計的整體性不強，且顆粒度較大，除非每個部門都對IPD流程的目的和作用有比較清晰的認知，都能夠主動地從全局考慮需求的解決方案，否則就容易出現方案的體驗較差，部門間協作開發功能效率低下，返工開發等問題。 除此之外、IBM作爲一家老牌科技公司，所提出的一些理念，在當下與未來仍具有很高的借鑑意義，如轉型爲中間件開發商，提供解決方案的服務，倡導服務導向架構，提供企業服務總線、雲計算等能力，來創造更大的價值。

主要說一下這幾點，首先這本書確實沒看完所以評價比較偏主觀，借鑑意義可能不大。這本書看下來給我最大的感覺就是像東拼西湊的一樣，大段大段重複的內容，大段大段的類似維基百科似的平淡的敘述，感受不到作者本身對於IBM的理解。所以個人評價不行

很冗長，雜亂，很多重複的東西，不值得看！

一個偉大的企業，讓人心生敬佩