中國重組：一箇中國投資銀行家的親歷與思考

閱讀筆記（之一） 一、作者簡介。王世渝，1957年生於重慶。著名投資銀行家。做過工人、教師、銷售人員、政府官員，從事企業改制、重組、併購、上市等投資銀行業務17年，是中國資本市場早期參與人之一：曾以財務顧問和主要策劃人身份參與過改制、重組和上市的企業，有北方五環、四川新希望、中體產業、曙光汽車、雲天化、海南寰島、國泰股份、遼寧足球俱樂部股份有限公司等上百家；曾擔任順豐集團董事、祕書長，萬通集團投資銀行部總經理，萬盟投資管理有限公司董事、總經理；現任瑞恩資本國際有限公司董事長。 二、本書梗概。王世渝先生在《自序》中稱，“重組，是一切生命具象與抽象的運動過程。”“《中國重組—— 一箇中國投資銀行家的親歷與思考》的唯一目的，就是通過講述過去三十多年來我所經歷、所參與的中國重組的故事來探討當今中國、未來中國變革與重組的方法。”儘管本書《自序》的寫作時間爲2013年3月18日，其時舉世矚目的中國特色社會主義新時代的序幕剛剛開啓。毋庸置疑，事物發展總是承前啓後、繼往開來，“新時代”之新，註定了它與此前時代的不同，包括髮展的趨勢、結構、內涵乃至外延等方面。請注意，這是需要各位書友認真思考和給與關注的時間節點。 三、點滴體悟。一是決策決斷膽識勝於見識、常識勝於迂見。有時，膽識比見識更重要，尤其身處社會劇烈轉型時期。二是大平臺歷練出的是大眼界。大平臺實踐歷練往往比死讀書更重要，如世渝先生與邱忠寶、唐萬新兄弟、劉永好兄弟的業務結緣。三是土著如魚得水。本土投資家往往比海歸、洋專家更如魚得水，因爲他們更加熟悉國情省情市情，不會水土不服，如教員。四是商業直覺無可替代，不可或缺。商業直覺，是在商言商極爲稀缺的稟賦。儘管撲朔迷離、捉摸不定，但正因其稀缺、俞顯珍貴，可遇不可求，如範日旭。

推薦閱讀，從全書的語言文筆、投資參與的深度及價值、極強的實踐能力，寫出了投資銀行家王世渝對國家，產業，企業，金融，土地等深入的看法，並給出自己的思考，有原則，有，有價值及意義。 黃奇帆這位高水平的“投資銀行家”，利用一系列投資銀行手法，重組了重慶的存量資源，對接了海內外的增量資本與產業，全面提升了重慶的綜合價值，令人耳目一新。 黃奇帆之所以能夠在重慶長袖善舞，還是得益於他重組了國有平臺，利用國有平臺的融資能力，對接海內外產業資源，做大重慶的分母。 如果說成功，也是國有控制力、操作力的成功；如果說勝利，也是國有資本的勝利。 因爲作爲民營企業家你不要忘了，公有制爲主導是這個國家的本質，個人、私有資本是與這個國家本質上水火不容的，不要指望讓個人或私有資本光榮地站在這個時代的舞臺上。 這有兩個重要原因：一是國有企業爲企業載體的公有制主導下的市場經濟不是徹底的市場經濟，國有資本並沒有充分地將權利信託給管理者，國有企業也沒有真正完成產權制度改革，國有企業管理者也沒有承擔信託責任，只是接受行政與國資委的雙重領導；二是中國的民營企業帶有很強的家族色彩，在整個社會尚未建立起完整的現代公司治理體系之前，家族的宗法關係遠遠大於信託關係。 在一切都處在混沌初開的年代，領先的思維、悟性、膽量、撒謊，都是賺錢的工具，都是生產力。而那些學者、某個領域的專家、知識分子、謹小慎微的人，只能望其項背。 人生，起之於天真，終還原於天真。 古語講：天下未亂蜀先亂，天下已治蜀未治。看來涵蓋重慶的巴蜀之地從古到今都如此。 體制內管的人太多，但也有依附感，有組織的溫暖；體制外無拘無束、自由自在，但缺乏人情冷暖，一切以老闆爲中心，個人的價值寄託在老闆的個性、老闆的素質、老闆的目標和老闆的價值觀上。 爲什麼要這麼不體面地進來呢？就是要讓你們建立一種意識，遇到困難，遇到麻煩，要沉得住氣，要有心理承受力，要想各種各樣的方法去解決問題。他喜歡這樣的野蠻生長方式。 出了問題可以關，關的時候留個尾巴。 也由此，我走上了一條隨時都在挑戰智商，挑戰道德底線，挑戰理智與情感，挑戰人生價值觀的詭異複雜、風雲變幻、深不可測的重組之路，資本遊戲的不歸之路。 在我的思維模式裏，我可能永遠都會循規蹈矩，而老範的思維模式裏，可能永遠想的都是利益最大化，大到超越常規手段。 國有資本的真正股東是人民、是納稅人，而人民與政府或掌管投資的官員之間，並沒有建立委託代理關係，政府與官員也沒有一點爲人民投資的意識和責任，這個所謂的“投資體制改革”將永遠是一句廢話。 老子借錢給女婿，作爲彩禮，娶走了自己的女兒。 順豐公司可以出錢免費爲長春建這條南延公路，政府用大道兩邊的土地給我們進行補償就可以。” 我身上沾滿的三十四年人生積累的優柔寡斷、小資情調、遠離社會實踐的塵埃，在海南一蕩而盡。在經歷短暫的陣痛和價值觀衝擊之後，我的靈魂在往後的二十年裏構成了一個真正屬於自己的主體意識。 爲什麼一定要有做大企業的心態呢？我以爲至少有三個原因：第一，缺乏安全感；第二，以爲大企業抗風險能力強；第三，想賺更多錢的財富觀。以我多年的觀察與經驗，這些原因都有很深的社會根源，是違背企業發展規律與邏輯的無助解讀。 我主張的是改“國”爲“公”, “公”中有“民”, “民”中有“公”, “公”爲“民”管，“公”“民”相融，和諧共生，共同發展。 從所傳遞的信息來看，中國依然要堅持走具有中國特色的社會主義道路，也就是以公有制爲主體的多種經濟成分並存的經濟制度，即我們通常說的雙軌制。 隔海觀火將失去人生最重要的、歷史般的參與機會。 當聰明被愚昧包圍的時候，聰明竟可以輕易被愚昧所嘲笑。 作爲大企業了，分配一定要透明，要制度化。否則留住的一定不是人才，即便是人才，他也會尋找機會，去獲取公司經營過程中、交易環節中個人可以獲得的任何尋租機會。 其實當年大家都是爲了講一個故事，搭建一個平臺。有了平臺，事情幹成什麼樣再說。 這就是“海大”，沒有老師、沒有教授、沒有專家、沒有權威的大學，老師就是你自己。 國民經濟及社會發展五年計劃 對海南這樣一個“共和國有限公司”最小的子公司，不能像北京、天津、上海、廣東、山東一樣，要發展爲多元化、綜合性的“集團”支柱性“企業”來對待。它就是一個穩健、持續發展、主營突出、業務單一、但特色鮮明不要大起大落的小公司。 但是讓人非常遺憾、非常痛心的是：這樣的願景、這樣的願望總是被另外的、瘋狂的、非理性的、非科學的、非經濟規律的、隱藏着某種不可明示的商業目的的力量所擊碎。 我們必須有創新的智慧去進行重組，重組當今“共和國有限公司”的母子公司關係，纔可能爲海南島找到最適合的途徑。 制定一個符合海南的發展戰略和與之相符的考覈體系比什麼都重要。 將中央集權的行政體制與市場經濟內在規律很好地結合起來，創造出全世界最精彩的國家模式出來，將是對社會主義優越性與市場經濟進行的完美結合。 二十多年來，中國至今沒真正解決好現代公司制度在中國的落地生根。這有兩個重要原因：一是國有企業爲企業載體的公有制主導下的市場經濟不是徹底的市場經濟，國有資本並沒有充分地將權利信託給管理者，國有企業也沒有真正完成產權制度改革，國有企業管理者也沒有承擔信託責任，只是接受行政與國資委的雙重領導；二是中國的民營企業帶有很強的家族色彩，在整個社會尚未建立起完整的現代公司治理體系之前，家族的宗法關係遠遠大於信託關係。 導致這個結果的原因是源於三大障礙：監管獨立、公有主體、融入國際。這三個問題解決不好，中國投資銀行沒希望。 中國金融需要重新定義、重新設計、重新看清自己、重新看清未來。改革與重組中國金融服務業，將成爲未來十年中國經濟能否繼續保持健康持續增長的最關鍵的因素。 中國金融業現在面臨的主要矛盾是公有制主導下的經濟形態與現代金融服務業對市場經濟本質性要求的矛盾。 研究美國資本市場的歷史我們發現，法治與充分的市場經濟是金融資本市場建立的基礎，也是華爾街立足的根本，是華爾街百年成功與輝煌的邏輯。 法治如果不是建立在具有普世價值觀的道德與人文基礎上，法治同樣會成爲罪惡的幫兇。 方法論：批判、引進、吸收、消化、變革 最後發現，這可是新的國有資產流失，合法腐敗，合法尋租的方式。 行政權力控制的財富流失，因爲不會量化到具體的納稅人頭上是沒人關心其痛癢的。中國PE的禍害還得有幾年後纔會顯露出來，不知那時找誰來承擔這個責任？ “你的問題很有道理，我們在這裏無法回答，帶回去好好研究。” 她說這叫信託責任。股東把這個蘋果交給你，不是叫你喫掉，而是讓你把這一個蘋果變成更多、更優良的蘋果。 現代公司制度、現代公司治理的核心就是信託責任。 金融的戰爭永遠不會結束，有生有死，生生死死其實是常態。這一輪的英雄可能就是下一輪的炮灰。 這就是服務，無微不至的服務。香港的繁榮核心就是服務。這也是香港金融業繁榮的奧祕。 大陸和香港的地理距離僅隔一個羅湖橋，但其間的制度距離卻相差千山萬水。 但多年後，又發現中國借了資本主義的“皮”，在共產主義、社會主義本質上長出了很另類的“毛”。 我一下子覺得大徹大悟，即將全面開放的中國資本市場竟然是全世界最大的、也幾乎是最後的資本市場處女地，我竟然在有生之年稀裏糊塗地被命運捲到這一歷史性機會里來了，我倍感幸運、激動萬分。 我看到了重組的魅力、制度的魅力、資本的魅力和從事資本市場的人的魅力 主管部門由“體改委”換成了“經貿委” 中國投資銀行經過二十多年走進了一個死衚衕。導致這個結果的原因也是前面一節提到的三大障礙：監管獨立、公有主體、融入國際。 他一連說了好多個“對不起，請張主任息怒”，一方面大認錯誤，另一方面大誇那位張主任批評得對，讚揚其說得有水平，幾乎到了左臉捱了打，又送上右臉的地步 後來我還跟他開玩笑說，老鼠當貓了。當過老鼠的貓，一定最會抓老鼠。 以他老到的處事風格和話語不多的專業能力，贏得了我們的信任，也成了我們的牌友。 既讓你給他幹，待遇也不錯，但不會有獨立性，沒有發展，成爲他永遠的奴隸。讓你食之無味，棄之可惜。 證監會是政府設的，證券市場是政府設的，上市公司最大的市值是公有制的，與整個國家的公有制主導一脈相承。 上億股民只是用工資、退休金、養老金的投資充當着以國有企業爲主體上市公司的資本公積和無限低效率的擴張資金。 傳承鄧小平的偉大理論不是僵化其理論，而是要繼承與發展他的理論。 個人看好的十大金融商機是： 第一，全球併購、中國整合； 第二，房地產金融； 第三，要素金融服務市場； 第四，區域金融生態建設； 第五，金融控股公司； 第六，金融機構重組併購； 第七，債券市場； 第八，農村金融； 第九，衍生金融產品； 第十，人民幣國際化。 親眼見到什麼是大公司：豪華的辦公樓，氣質高雅、彬彬有禮的公司高管，有條不紊的公司管理制度，不經意就可以發現感悟的公司文化，人人臉上都洋溢着的自信與驕傲。 所有規則都會走樣，反而讓中國文化中不守規則、不尊重法制的習慣改變着公司規則。公司治理在全世界任何一個國家都大同小異，而到了中國，公司就變成了僅僅拿來從事經營活動的載體和平臺。 環境越糟糕，老範越來勁。他的生命就是註定要與惡劣環境抗爭的。所有的人，在叫囂聲中慢慢散去，等到明天再來過關。老範堅決不願再回到琿春市內。 大街上看着這些俄羅斯人，雖然貧窮，但無處不表現出身上的貴族氣息和高傲的氣質。 我想除了漂亮本身之外，一定有一個潛意識的東西，那就是在漂泊的人生旅途中的人，對內心深處所渴望的、追求的美麗、安詳生活狀態的無比嚮往。 共和國有限公司”不管要重組、變革成什麼樣子，業務本身要怎麼佈局，組織結構要怎麼調整，最重要的莫過於其自身的體制與治理結構的穩定。這個基礎穩定了，一切重組與變革都有機會。 倫敦早就過了土地開發、房地產開發這一產業的朝陽階段。 範日旭永遠都保持着他的行事風格。他對英國公司既不說幹，也不說不幹，所有人都摸不着頭腦。 老範的這些商業直覺是不無道理的。 在中國這個陶瓷的始祖國家，至今也是世界陶瓷的生產大國，我們卻找不出一個這麼具有陶瓷文化內涵的企業來。 幾百年的積累，工業化的積累，投資於全球的金融資產帶來的財產性收益和普世化人本主義價值觀下的社會保障體系，是他們的全部支撐。 沒想那麼多、沒有想明白了纔來做。沒想那麼多、沒有想明白了纔來做。 另一個方面，近幾十年人類在新材料、生物技術、醫療、醫藥、現代服務、金融等領域裏的新發現、新成果幾乎還輪不上中國的座次。 有炮不響，有槍無彈，正是中國跨境併購主體缺失的真實寫照。 可以創辦一種重組或再生基金，專門用來收購歐美、日本等國的破產清算企業，然後與中國生產加工企業進行重整，完全可以幫助中國外向型中小企業改善生存狀況。 KKR、高盛、摩根、黑石、凱雷、鼎輝 過去的貿易核心是以生產資料與消費品爲主，現代的貿易核心是以企業的股權和資產爲主；過去的主管部門主要是外管局、對外經濟貿易部門、發展改革委員會，現在的主管部門應當加上人民銀行、銀監會、證監會等金融機構。 1）截止2024年末，中國人口約14.08億，勞動力（16-59）約8.58億，佔比約60%，平均勞動年齡是39歲；老年人（大於60）約3.1億，約22%； 2）GDP135萬億，人均收入約4萬；農民4.65億，農民人均收入2.3萬，城鎮人口9.44億，人均收入5.4萬 從年齡上來講，我即將進入而立之年，激情澎湃，立志要奮鬥一番。從學識上，系統地學完了漢語言文學專業，又大量閱讀了古今中外的著述，好像是滿腹經綸，要志存高遠，實踐抱負；大量閱讀有關中日文化交流歷史，思考近在眼前的日本，在這麼艱難的自然條件下依靠什麼成爲世界強國；比較美國的政治、經濟、社會、文化，看看中國和美國到底差在哪裏。在理念上，剛剛掙脫“文革”不久的頭腦，大量湧進了因思想解放而帶來的全新世界觀、價值觀、審美觀，希望擔負起振興中華的歷史使命。 半年多的工作、調研、學習、思考讓我對貧困地區社會經濟、文化有了更深刻的認識。 讓我希望過，成就過，浪漫過，絕望過。她是我的身體，我的骨骸，我的血液，我的神經。 中規中矩成不了大事 金融是指資金與資本的融通 長纓在手，成敗取決於自己

《中國重組：一箇中國投資銀行家的親歷與思考》以作者王世渝30餘年資本運作實踐爲藍本，揭示了中國經濟轉型中“國家公司化”的深層邏輯，核心內容可分爲三大維度： 一、經濟體制解剖 1. “共和國有限公司”模型 ◦ 將中國比作母公司，部委/省市爲子公司，GDP即“營收”，財政爲“利潤”，黨委/人大對應“股東會/董事會” ◦ 雙軌制矛盾：公有制主體性與市場經濟規律的本質衝突（如國企信託責任缺失、民企家族化管理） 2. 資本運作四階段 ◦ 1990s企業改制：北方五環/中體產業等早期上市案例 ◦ 2000s跨境併購：吉利-沃爾沃式“市場換技術”嘗試 ◦ 2010s金融重構：PE亂象與影子銀行風險 ◦ 未來突破點：全球併購中國整合（第六次併購浪潮） 二、實操案例啓示 1. 成功範式 ◦ 順豐“土地換基建”模式：代建公路換取沿線開發權 ◦ 黃奇帆重慶實驗：國有平臺重組對接全球產業資本 2. 失敗教訓 ◦ 安邦海外併購的政治誤判 ◦ 範日旭激進資本操作引發的合規危機 三、制度批判與重構 1. 三大體制痼疾 ◦ 金融抑制：公有制主導下的資本配置低效 ◦ 監管割裂：證監會/銀監會多頭管理 ◦ 國際接軌障礙：資本賬戶未充分開放 2. 改革藥方 ◦ 土地信託制：破解農業集約化困局 ◦ 金融控股公司：混業經營破冰 ◦ 人民幣國際化：從貿易結算到儲備貨幣 （深層價值：本書既是一部資本市場的“野蠻生長”檔案，更是一份轉型中國的制度診斷書——在公有制基因與市場法則的碰撞中，探索出“公”“民”共生的第三條道路。）

油膩的個人傳記式的書，字裏行間充滿了自己喫足了紅利的優越感。口口聲聲標榜是投行家，行文中絲毫感受不到作者對於投行職業道德和規則的絲毫敬畏，乾的都是些什麼樣的勾當，亂七八糟資產打包上市、禁止期收購、監管關係運作、炒殼借殼上市，我想其中可能有一半以上作者經手的項目都已經炸雷了吧，這些風險不是當年運作的時候就已經埋下了嗎。明明已經把基本的誠實信用踩在腳底了，結果卻大談商業倫理和企業責任。說得好聽叫投行家，說得不好聽就是經濟犯罪的幫兇。

這是一本12年前的書。 講了作者在中國剛融入西方世界時的投資銀行生涯，以及包括他的前任老闆的傳奇人生。 但是整本書，其實還有一條主線，就是論中國國有體制下的企業（含金融機構）決策效率低下，以及錯失的機會。 以及民營經濟企業家的勇敢探索，絕境求生，集體失聲。以及社會上對民營企業家的過度批判啊，第一代民營企業家除了少數幾個能夠獨善其身之外，其他很多人都被判了刑，或沉默的經營着企業，或者失意後帶着錢財離開中國。 中國的經濟核心就是國有經濟的進和退，因爲國有經濟的進和退會決定着民營經濟和外企的進和退。 如果把民營經濟看成是洪水猛獸，用國有經濟來維持穩定，那麼中國社會整體的低效是可以推測與預期出來的。 不得不承認這本書是一定有前瞻性的。 中國的國進民退是一個就像一個波浪，感覺中國政府就想在生這個穩定和繁榮之間做一個決策。 再再多的就不適合寫在書評裏了。

1. ​​對外開放前沿——海南​​ 1990 年代初，海南被定位爲改革開放的“試驗田”，作者在這裏第一次大規模接觸外資與國際技術，理解“先行先試”政策對經濟的撬動作用。 2. ​​國際業務初體驗​​ 跟隨老範赴香港、馬來西亞尋找合作機會，體現了中國企業“走出去”的早期模式：通過海外調研、人脈對接來獲取資金與技術資源。 3. ​​跨國比較：倫敦案例​​ 1993 年訪問倫敦，讓作者直觀看到發達國家在城市規劃、社會福利、企業管理與公司治理方面的差距，這種對比爲後續“學習—追趕—再出發”的思路埋下伏筆。 4. ​​文化差異與語言障礙​​ 與米歇爾等英國人士的交流受阻，揭示了早期中國企業在國際溝通中的軟肋；理解這一點有助於把握後來作者強調的“國際化人才”與“文化適應力”議題。 5. ​​全球視野下的房地產觀察​​ 作者對倫敦房地產公司運作模式的考察，折射出對工業化、城市化不同路徑的思考：市場驅動與政府規制如何平衡？這爲後續中國地產浪潮提供了參照。 6. ​​“走出去”戰略與機遇​​ 本章經歷是作者後來持續推動跨境合作的雛形。理解它，有助於把握全書貫穿的“國有企業改革＋資本市場＋走出去”三位一體的宏觀戰略。 7. ​​改革開放的階段性挑戰​​ 從海南到倫敦，作者體會到“學習—消化—再創新”的必經之路。本章展示了中國在制度、管理、文化等層面面對的短板，以及後續提升經濟增長質量的必要性。

在中國創辦十年左右的公司，要麼快倒閉了，要麼做大了，不大可能平平穩穩的始終保持一定規模而生存。中國企業家太缺乏安全感了，所以最求做大企業來提高自己的抗風險能力，可惜這是違背企業發展規律與邏輯的。在強大的國有資本面前，民營創業者的空間被處處擠壓，大型民營企業都難以獲取應有的市場資源與公共資源，中小企業的生存空間就更加狹窄，於是產生中小企業恐懼症。我們不能用對物理世界的直覺來理解企業的抗風險能力，並不是企業越大越安全，不管大企業還是小企業，只有健康的企業纔是最有安全感的企業。當然，健康企業的不安全感和危機感，也來自我們公有制爲主導的市場體系，是少數股東權益者們天然的憂慮；同樣也來自中國的金融服務體系，不管各級政府怎樣呼籲解決中小企業融資難，但銀行的高利率、抵押物的產品設計都不支持給中小企業貸款。希望大家有更多的做小企業的心態，建立做小企業的快樂與幸福觀。你的財富多也意味着你對社會的貢獻大，公司排行榜的背後又有多少是鋌而走險、多少是爾虞我詐、多少是相互傾軋、多少是投機取巧、多少是阿諛奉承、多少是倚權尋租、更多的酸甜苦辣。畢竟，公有制爲主導是這個國家的本質，個人、私有資本是與這個國家本質上水火不容的，不要指望讓個人或私有資本光榮地站在這個時代的舞臺上。 這就是今天的現實與未來的歷史，我無意去爭論，也無意去挑戰。我絕對不是資本主義自由經濟的擁護者，在“國”與“民”之間，我既不主張“國”進“民”退，也不主張“國”退“民”進。我主張的是改“國”爲“公”, “公”中有“民”, “民”中有“公”, “公”爲“民”管，​“公”​“民”相融，和諧共生，共同發展。 對於民營企業來說，尤其是新世紀的民營企業家來說，應當正視這個現實，深刻理解公有制下的多種經濟並存的體制，民營企業的發展也要善於選擇自己適合的發展空間，類似於前幾年出現的某民營企業家非得要挑戰中石油、中石化，要參與高度壟斷的石油領域的事情，這就是對“公有制”理解不到位。 處於“少數股東權益”地位的民營企業，應當在製造業、現代服務行業、高科技行業、消費品行業、農業產業化領域去選擇自己更爲廣闊的空間，同時，應當儘可能走出去，利用國際市場與中國市場的時空差來找到自己成爲大企業和跨國大企業的機會。 公有制是共產黨的執政基礎，決不會放棄。非公有制依然是要大力發展的經濟形式。但公與私的根本對立，將成爲雙軌制最大的挑戰、最大的難題。

這本書中我印象最深的部分是作者在海南改革開放初期的經歷和他在下海前從重慶主動去巫山當幹部的經歷。這是中國49年以後第一代從底層成長且經歷了完整的改革開放三十年、同時具備國際視野和企業家精神的banker。裏面關於德隆的部分讓我很感興趣，但目前找不到相關書籍，重新讀了一下吳曉波的大敗局2。裏面最有趣的就是前面講海南的部分，對我們這代人來說，這就是我們的父母尚還年輕時經歷過的一段瘋狂時期，但當時我們纔剛剛讀小學，不明白很多事情。只知道XX的父母“下海”了，然後沒過多久就一個同學全家搬走了。最後一部分關於農村土地流轉的在其他很多書裏都讀到過。

增長的長期性和可持續性，未來三十年，必須依靠農業這一被錯誤定義的、價值被嚴重低估的最大的存量資產。將自有資本、信貸資本、直接融資、間接融資，以及大量的國際、國內科研力量、人才力量、創新的商業模式和高水平的管理大量投入於這一低效率運轉的產業領域，改革現有農村土地使用管理制度，重組現有農村資產的配置模式、商業模式、分配方式，讓農業資源成爲產業資源、成爲龍頭企業的資源，這不僅可以整體增加“公司”的生產總量、利潤水平，提升七億產業“農民”的工資收入，消化“工業經濟”“城市經濟”的溢價資產和過剩“產能”，而且還能反哺“工業經濟”“城市經濟”的後“工業化”時代的發展。同時，將整體降低成本、形成“和諧”的生產結構、產業結構、發展方式、收入分配結構。若達此目的，這個“公司”將更加健康、更加強大。十三億“員工”纔會更加幸福。

果然應該多看些金融紀實類的書，不知道長春還出了這麼個商業奇才。原來開發海南已經這麼多次了，浮浮沉沉，沒什麼大起色啊。現在海南快成爲東北第四省了，一年之中一半兒去貓冬的東北人。我推薦大家閱讀此書也瞭解一下中國金融投資的底層邏輯👍