企鵝與怪獸：互聯時代的合作、共享與創新模式

人，到底是無私的，還是自私的？ ——讀《企鵝與怪獸》 鐘擺終於擺到這一邊了麼？數個世紀以來，人類社會按照對人性的一種不敢恭維的認識運行，這種認識就是：人是一種內在的自私動物，無論生活在哪裏都是一樣。經濟學把這件事情看得最透，所以纔有所謂的“經濟人”假設，即把人看作關注自我、物慾橫流的生物，不斷試圖通過理性計算達到效用最大化。其實，我們也都清楚，這是一種漫畫化的說法。然而，在市場和政治的“真實世界”中，經濟人假設的實際運行好得足以讓我們接受它。畢竟，誰沒見識過那些令人厭惡的、毫不利人專門利己的、貪婪的傢伙！ 結果就是，現存最根深蒂固的社會結構——從上至下的商業模式、懲罰性的法律制度、對所有事務採取的市場化取向（從教育改革到環境監管）——都建立在“人是自私的”這一假設之上。在此種社會結構中，“人爲財死，鳥爲食亡”是金科玉律，“只問成敗，不問是非”是社會認知。人們只被兩樣東西操控：自由市場的無形之手，或是高壓政府的鐵拳。 然而，在過去20餘年裏，經濟人模型終於顯示出了疲態，一批學者開始致力於提出新的解釋人類社會的範式。在數以百計的不同文化中進行的研究顯示，大多數人的合作能力要比先前假定的高得多。“理性人”的神話被戳出了很多漏洞，雖然新的範式也還沒有贏得主流承認，無論是在經濟學家、政治家還是普通人當中都是如此。 哈佛大學教授尤查·本科勒的書《企鵝與怪獸》（The Penguin and the Leviathan：How Co-operation Triumphs Over Self-Interest，2011）試圖爲此振臂一呼。他想告訴人們：合作是怎樣戰勝自我利益的。 在這本書中，本科勒列舉了來自神經科學、經濟學、社會學、進化生物學、政治學等學科的一系列新發現，並且提交了大量真實生活的案例，試圖證僞“人是自私的”這一命題，志向絕不在小，其目的是要論證：人類一旦懂得駕馭合作之力量，就可以以之改進商業流程、設計更爲智能的科技、改革我們的經濟體系、將對科學的志願貢獻最大化、減少犯罪、提升公民運動的效力，等等，不一而足。 本科勒的全部要旨在於，諸多的科學研究成果和無數的基於互聯網的例子揭示了：人類並非經濟學家所想象的那種無可救藥的、自私自利的人和社會逆行者，而是具有與生俱來的合作本性，可以在各自同意的社會結構中攜手行動，而不是彼此發動一場永無休止的競爭。書名中的“怪獸”其實就是霍布斯(Thomas Hobbes)筆下的“利維坦”(Levia-than)，它象徵着遏制“所有人對所有人的戰爭”的絕對權威。 本科勒充滿樂觀地寫道：“Linux的吉祥物企鵝Tux正在一點一點地瓦解托馬斯·霍布斯在《利維坦》一書中所宣揚的人性觀。”這種人性觀當然就是：從根本意義上和普遍意義上說，人是自私的。管理人的唯一方法就是建立政府並由它對人類進行控制，這樣，人類就不會在盲目追求私利的過程中傷害到彼此，或是讓彼此的生活悲慘到難以容忍的地步。同時，企鵝也在反對亞當·斯密提出的應對人類自私的另外一種解決方案——“看不見的手”。毫無疑問，企鵝代表着人類內在的無私本性。人類要做的是，設計合適的制度和政策以將這種本性發揚光大。 本科勒的上一本書——《網絡財富》(The Wealth of Networks, 2006)，着重論述了源自國家、市場兩大傳統的資源分配模式之外的第三種合作努力，他稱之爲“共同對等生產”。這本書描述了一種新的社會經濟生產模式。在這種模式下，大量的人通過互聯網產生協作。與傳統的商業模式相比，這一模式通常沒有嚴格的等級體系，也不依賴專有知識，輸入和輸出以一種制度化的形式自由或有條件地共享，使其總是可以平等地供所有人使用，並由人們自行決定是否選擇使用。通常（但並非總是如此），基於公地的項目也無須爲貢獻者提供經濟補償，維基百科、開源軟件和博客圈都是例子。 《網絡財富》雖然火花四射，卻是以學術方式撰寫的大部頭著作，讀來令人頭疼。而這本新書一反常態，充滿了各種軼事，腳註極少且一個參考文獻都沒有，與其說它是對自由市場的意識形態及其認知前提的學理式的解構，不如說它是一部有關人類合作的新科學發現的普及版著作。書中的例子，從豐田的管理文化、西班牙的村民自治，到唱片的自主定價和GNU/Linux數字化禮品經濟，都表明合作的可行性在大範圍內不斷顯現。那麼，合作賴以運行的底層基礎是什麼呢？遺傳？文化？法律和公共政策？商業組織？社會規範？ 真正的答案可能是：這一切。本科勒一開始就以進化生物學挑戰了理查德·道金斯(Richard Dawkins)的名作《自私的基因》(The Selfish Gene)，以及自然選擇只發生在個體層面而非集體層面的說法。他引用哈佛大學生物學教授馬丁·諾瓦克(Martin Nowak)的話：“也許進化最引人注目的方面就是，它能夠在一個競爭性的世界當中生成合作。這樣，我們也許可以在突變和自然選擇這兩個進化的基本原則之外，加上第三個：自然合作。” 本科勒接着討論了合作的心理與社會影響，溝通的加強如何導致了共情和團結性，以及在成功的公地管理中公平和信任的重要性。如何框定公平也是重要的，例如，我們能接受走運者的中獎、企業高管的高薪，卻無法容忍排隊中的插隊。在《企鵝與怪獸》全書中，沒有一種單一的、總體性的論述，作者更像一位導遊，通過不同的學術研究和許多原型系統，帶領我們欣賞斑駁陸離的人類合作風景。 “企鵝”講得很多，但我失望的是，“怪獸”着墨甚少。那隻“利維坦”——以國家爲基礎的從上至下的命令、控制和強迫系統，在書中只是一個陪襯物。在《網絡財富》中，本科勒對公地的政治含義有很多論述。本來我期望，通過帶進“利維坦”這個隱喻，他能夠更加深入地探索在數字網絡與合作的時代，國家權力會有何變化，但可惜我未能讀到。 不過，瑕不掩瑜。過去20年，想了解學者在人類合作上有何發現，這本書是最好的導讀。想了解21世紀，合作會在生活中佔據何等地位，這本書有最好的預測。讓我們期待，有關人類有能力合作的論證，能夠成爲更多人頭腦中的常識，特別是政治家和經濟學家。企業家也是一樣：是否能夠重新思考人的本性，而改變那些通過激勵結構——既包括獎勵，也包括懲罰——來管理人的古老的做法？

從天生自私到後天合作，這也是一種進化吧

如果與合作的可能回報相比，自私行爲的相對收益較小，那麼，會有更多的人選擇合作。

重點看了一頭一尾，把合作這件事講得還是比較清楚了。

內在動機（intrinsic motivations）與自利的關係問題至關重要又極其複雜。這本書是對《自私的基因》以及“人人追求自利”的主流觀點進行了強烈批判和反駁。本書認爲，除了自身以外，我們還會關心他人：我們的親戚、同一個社區裏的人、遭遇性騷擾的同事，只是程度有所不同。即使是陌生人，我們也能感到共情的紐帶（common bond）或者共有的認同感。我們還知道，我們非常在意的是，在特定背景條件下，我們要做我們認爲正確的、正常的，或者從社會角度看適宜的事情——即便做這個事情會讓我們付出代價，例如付出勞動時間、被傷害的可能性甚或散盡家財。 也就是，本書提出了一條悖論：獎勵與懲罰不總是與社會動機協調一致，這裏面往往存在一定程度的擠出效應，來抵消掉我們的內在動機。書裏用獻血和開源社區來證明這條悖論的確存在。 在20世紀70年代以前，美國的獻血機制還是報酬制，即獻血者在鮮血之後會得到一定的現金補償。有社會學家發現，有一部分獻血者的確受價格和市場機制影響，它們會爲了錢去血站獻血，而另一部分人會受道德因素影響，他們之所以獻血，不是因爲錢，而是因爲這樣做在他們看來是正確的。如果取消報酬，會極大地影響第一個羣體的獻血量，而對第二個羣體不會造成什麼影響。進入20世紀70年代，美國進入了志願者獻血體系。做了這個改變以後，儘管爲錢獻血者的數量有所減少，但卻大大增加了利他型獻血者的數量。 開源軟件社區（和其他UGC社區一樣，如知乎、B站、小紅書等）也有同樣的特性。理查德·斯托曼是自由軟件的奠基人，他說，自由軟件中的自由，不是“免費啤酒“中的“免費”，而是“言論自由”中的“自由”。在衆多開源軟件開發項目裏，很多參與者的工作是有報酬的，但是也有相當多的人不是爲報酬工作。開源軟件社區的成功，讓經濟學家非常難看。通過志願者完成的軟件，很多情況下比付費的開發人員寫出來的代碼更好。更加不可思議的是，這些志願者不將代碼據爲己有，也不收取任何費用。他們無償將自己的時間和能力貢獻給協作型網上項目。爲此，卡里姆·拉哈尼和羅伯特·沃爾夫展開了一項調查，發現參與開源軟件開發的最普遍的原因，就是這項工作提供了智力激發（intellectual stimulation）樂趣。第二重要的原因是提高自己的技能。另外還有三分之一的開發者認爲，他們參與的動機，僅僅是他們認爲這樣做是對的，增強了他們的認同感和社區感，或者更簡單的說，因爲很有趣。但如果這裏面加一些報酬，就會立馬發生擠出效應。 擠出效應發生之時，要麼是提供的物質獎勵與一個人對互動（可能是商業的，也可能是社會性的）的期待不一致，要麼是提供的物質獎勵妨礙了某個人的自主感和控制感。這裏需要注意的一點是，錢並非不重要，只是相對於一部分人來說，另一部分人更看重其他利益，否則就不會有一些人成了股票經紀人和企業家，而另一些人成了教師和科學家。 其背後的核心理論依據就在於，我們的希望和行爲就像是四匹馬拉着的一輛四輪馬車，這四匹馬分別是物質利益、情感需求、社會動機或連接關係和道德承諾。如果四匹馬都向同一個方向使勁兒，我們很容易就能夠向那個方向前進——按照偏好、原則或者策略行動；但如果這些馬向不同的方向使勁兒，我們向哪個方向前進就沒那麼簡單了。這就是說，引入的物質獎勵如果與馬使勁兒地方向不同，大家的前進方向就不同，就會讓我們偏離提供獎勵的那個人想讓我們去的地方。 相較於馬斯洛的需求層次理論，四輪馬車需求理論能更好地解釋人的社會動機，因爲人的所有需求都不是單一元素構成的，而是由多種需求混合而成的複雜成因，各方因素相互作用促成了最終的行爲表現。同樣，一種產品絕大多數情況下不止滿足消費者的一種心理需求。我們在實際操作的過程中，要綜合考慮各種需求動機，纔有可能準確把握人的各種行爲邏輯。 心理學家德西和賴恩進一步指出，人天生就具有自主需求，我們需要這樣一種感覺：我們能掌控自身的偏好、原則和行爲。所以，當我們覺得被別人的獎勵與懲罰所操控之時，自主感覺就受到了威脅，於是，我們通過拒絕做別人希望我們做的事情進行反抗（儘管是下意識地），甚至會做出與別人希望我們做的事情相對立的事情出來。 如果想避免這種擠出效應，我們就要對獎勵和懲罰進行重新描述，儘可能多地保留住人們的自主感；沒錯，他們是得到獎勵了，但這是對他們根據自己意願所選擇做的事情的一種獎勵。例如，慈善活動的組織者經常用雜誌訂閱、手提袋等作禮物而非金錢獎勵捐贈者。因此，設計合作體系的一個關鍵點，就是我們不能認爲提供物質獎勵就會增加所希望的行爲，換言之，它不是萬能藥。給予物質獎勵的確有助於利益之馬跑得更有勁兒，但是，它也會讓情感、社會和道德之馬的繮繩繃得更緊，從而導致四輪馬車的急停。 無以計數的實驗研究告訴我們，在任何情況下，差不多都有一半的人會表現出自私行爲。因此，我們真正需要的體系，就是一方面利用好人的社會動機與自私動機；另一方面，避免後者將前者擠出。換句話說，我們所需要的體系，既要爲傾向於受自利驅使的人提供物質獎勵，同時又不妨礙本質上傾向於合作的那些人。我們身邊的無數事實都告訴我們，這是可能實現的。這給現在的互聯網公司提供了福利設置思路，例如硅谷式工作環境爲什麼廣受歡迎，原因就在於寬鬆的、自我做主的工作環境讓人們有一種很強烈的個人成就感、社區感和智力滿足感（intellectual fulfillment）。與此同時，員工的薪水也不錯。 四輪馬車理論給互聯網時代的合作、共享和創新提供了全新的思路。“豐田模式”VS“通用模式”，結果後者被前者吊打，在明顯感到豐田模式更先進以後，通用開始主動尋求和豐田合作，兩家汽車巨頭在美國共同建立合資企業，並交由豐田運營。結果新工廠徹底改變了原來通用工廠那種低效無序的狀態，新工廠在生產率方面遠超通用其他任何一家工廠，在美國汽車製造廠的質量評比中也名列前茅。工作滿意度從1985年的60%增長到90%。並且這種良好效果具有穩定的持續性。 同樣的汽車工廠，爲什麼豐田模式能戰勝通用模式？原因就在於豐田有針對性地利用好內在動機和動力，讓工人不僅更具有創新精神和更高的效率，而且對他們地工作和工作環境也更加滿意。那麼豐田具體是怎麼做的呢？區別於通用的泰勒科學管理模式，豐田的員工建立了4-6人組成的協作型團隊。每個團隊有一個負責人。爲了進一步增強團結，這些負責人從聯合汽車工會的成員中選拔。沒有工業工程師對員工指手畫腳，他們的每個動作不是規定好的。每個團隊都有權力試驗完成工作的不同方法，只要能在規定時間內共同完成一系列需要在他們小組內完成的工作，他們可以採用他們認爲最好的方法。 在通用，每個員工都有一個特定的、不變的職責。但在豐田，團隊成員輪換工作，公司鼓勵員工對整個生產過程有一個全面的認識。由於擴大工人的知識面和工作柔性需要在業務培訓時加大投入，與通用管理時相比，員工接受培訓的時間增加了6倍（有時佔用工作時間，有時利用業餘時間）。 另外一個較大的改變是，豐田引入了當時美國人從未聽過的改善思想：不斷改進。豐田承擔工廠的管理工作以後，即便是最底層的裝配線工人，也可以提出改善意見並進行試驗，如果得到批准，就可以成爲標準規程。幾年以後，豐田引入了“問題解決圈”（problem solving circles），志願者在午餐時間進行非正式的頭腦風暴會議。午餐由公司提供。公司鼓勵管理者以平等的身份參與，而不是試圖主導整個過程，普通參與者可以像團隊成員和監督者一樣暢所欲言。員工的自主性與協作能力，對體系的運轉非常有效。通過給予員工充分的信任，員工的參與度和對公司的信任得到了空前的釋放。 通用代表的美國模式，假定每個人都是自私的，從一線員工，到CEO，再到供應商，他們都試圖從公司撈取更大的利益，因此，爲了讓所有人都向正確的方向前進，控制（“利維坦”）和個人的物質獎勵（“看不見的手”）都是必不可少的。但以豐田代表的日本模式，一線員工所採用的團隊方法擴展至供應商關係和高管薪酬領域，他們與供應商建立夥伴關係，一起致力於質量改進，將他們與誰的關係更持久作爲選擇供應商的標準，而不是根據最低價格。 在管理科學領域，主張控制和激勵相容業務模型的人，與提倡道格拉斯·麥格雷戈50年前稱之爲“企業人性面”（the human side of enterprise）的人之間，一直存在爭議。豐田、西南航空等代表後者觀點的公司獲得瞭如此大的成功，以至於我們對下面的事實不必有絲毫的懷疑：任何企業的成功都不是通過僵化的公司層級結構或者豐厚的CEO薪酬獲得的，而是必須努力建立包容的、社會化的、協作的工作環境，因爲在這樣的環境下，人們的行爲是受內在動機驅使的。 只有弄明白該如何調動員工的積極性，以及如何讓他們像參與具有共同利益和共同目的社區一樣參與到企業中來，組織才能健康成長。要想做到這一點，企業自上而下的所有人都必須是由人性的、價值驅動的、公平的、信賴他人的和值得他人信賴的。

商業的發展對組織的柔性要求越來越高，所以自管理組織和組織扁平化等話題怎一個熱字了得，組織層級的降低必然對協作的要求越來越高，企業應該如何設計和優化自己的內外部協作體系呢？ 作者嘗試從個體，羣體的內在驅動因素角度來剖析並給予建議。由於文化背景和經濟發展階段的不同，很難對這些建議照單全收，但是這應該是值得努力的方向!

有點以德治國，以理服人的感覺，在如今充斥着資本運作的環境下，諸多觀點已經不適合今天的時代，可以參考但不能做爲日常工作和企業運營管理的論點，過時的書，做爲自我認知邊界的補充還算值得一讀

企鵝與怪獸：互聯時代的合作、共享與創新模式 一條悖論：獎勵與懲罰不總是與社會動機協調一致，這裏面往往存在一定程度的擠出效應，來抵消掉我們的內在動機。書裏用獻血和開源社區來證明這條悖論的確存在。

感覺翻譯的不是非常好，所以四星給的是翻譯分。書裏提到的很多實驗在《引爆點》《驅動力》《免費》中都有引用，看來這些實驗確實很經典，可以從不同層面去剖析問題。前面部分略難理解，自己還是得提升修爲

這是一本教導讀者面對自私、與人合作的書，對我而言，這是一本關於互聯網的創業《聖經》，謝謝胡老師推薦～