創新公司：皮克斯的啓示

雞蛋好喫，母雞也不會太差。 這本書適合以下幾類人閱讀： 1. 企業的管理者或者想創業的人 2. 創作者（創作文章、動畫、音樂、產品） 3. 對皮克斯、動畫電影、一流公司感興趣的人 我是皮克斯動畫電影的腦殘粉，因爲喜歡動畫電影，所以對生產出優質作品的皮克斯也很感興趣。屬於典型的，因爲雞蛋好喫，開始研究起母雞了。 無論是硅谷的公司還是國內的大廠，都有着極度舒適的辦公環境、數不清的各種福利，但說實話，有點千篇一律了。 國內學國外公司只學到皮毛，沒學到精髓，辦公環境與國際接軌，內心依然停留在封建社會，在等級制度森嚴的環境中，每個人都只是這臺巨大機器中的一個小小螺絲釘，只剩下工具屬性，失掉了人性，沒有了個性。 皮克斯的精髓在於，爲優秀的人才提供了一個透明、平等、信任、開放、愉快的工作氛圍。雖然是老生常談，但作者絕對不是僅僅喊一個空洞的口號而已，皮克斯真的有在實踐這些方法，這些方法的背後都有具體的案例和細節，讓人感受到皮克斯的卓越。 皮克斯讓我印象深刻的幾點： - 80分鐘的《玩具總動員》100個人花了5年時間才搞定；4分鐘的影片花了1000多小時製作；一部90分鐘的動畫小樣，大約由12 000張故事板構成。 - 爲了完成《料理鼠王》，團隊奔赴法國，花了兩週時間在米其林餐廳就餐，與主廚聊天；爲了完成《飛屋環遊記》，飛到委內瑞拉的平頂山區進行實地考察；運了一直鴕鳥，作爲設計大鳥的參考素材 - 想要見證偉大，就必然經歷一段不偉大的平庸 - 信賴他人並不代表你相信此人不會犯錯，而是在他犯錯時你仍然信賴他 - 駕駛火車的人並不能決定前進的方向，鐵軌纔是 - 不要爲了5%的人的利益而設置規矩

在動畫電影史上，皮克斯的崛起堪稱傳奇。這家由喬布斯在1986年以1000萬美元從盧卡斯影業收購的計算機動畫部門，如今已成爲全球最具創新力的娛樂公司之一。34年間，皮克斯推出24部長片，斬獲16座奧斯卡獎盃，創造了《玩具總動員》《尋夢環遊記》等一系列既叫好又叫座的經典作品。皮克斯的成功絕非偶然，其創新模式包含着一套精心設計的系統機制、獨特的文化基因和技術藝術的完美融合，爲所有追求創新的企業提供了寶貴啓示。 創意機制：Braintrust如何讓好故事脫穎而出 皮克斯最令人稱道的創新在於其獨特的創意反饋機制——"智囊團"(Braintrust)。這一機制由公司內部資深創意人員組成，包括導演、編劇和製片人等，在項目關鍵階段舉行定期會議，對作品進行坦誠而直接的批評。與傳統企業的決策機制不同，Braintrust會議沒有等級之分，參與者可以毫無顧忌地指出項目問題，而項目團隊擁有最終決策權，可自主選擇是否採納建議。這種"批判性反饋而非指令"的模式，創造了一種既嚴格又自由的創意環境。 《玩具總動員》和《飛屋環遊記》等經典作品的樣片都曾在Braintrust會議中被全部推翻重來。這種近乎殘酷的迭代過程背後，是皮克斯對創意質量的極致追求。Braintrust機制的精妙之處在於它解決了創意領域的核心矛盾：如何在保持創作自由度的同時，確保專業標準的把控。通過建立"同事對同事"的平等對話機制，皮克斯消除了會議室裏的權力架構，讓創意評價迴歸作品本身。正如皮克斯創始人埃德·卡特穆爾所言："我們花了很多功夫消除會議室裏的權力架構，確保在溝通架構下我們可以有公平的對話。" Braintrust機制的成功還在於其對失敗的重新定義。在皮克斯，失敗被視爲創新過程中的必然存在，而非負面事件。《料理鼠王》的早期版本中，主角雷米與人類廚師林奎尼的關係處理不當，劇情發展依賴"機械降神"式的巧合，這些問題在Braintrust反饋中被無情指出。團隊並未因此氣餒，而是吸收建議重新打磨，最終使影片獲得奧斯卡最佳動畫長片獎。這種"擁抱失敗"的文化並非盲目寬容，而是建立在快速迭代、持續改進基礎上的理性選擇。 技術與藝術：雙螺旋驅動的創新引擎 皮克斯的創新從來不是單一維度的突破，而是技術與藝術的深度融合。從成立之初，皮克斯就確立了技術服務於創意的核心理念，這種理念在其旗艦渲染技術RenderMan的發展中體現得淋漓盡致。RenderMan從最初的REYES渲染技術到最新的RIS系統，始終在推動動畫視覺表現力的邊界。 在短片《Piper》中，皮克斯團隊面臨沙灘和水面渲染的巨大挑戰。通過RIS系統的物理路徑追蹤技術和實例化方法，他們僅用12粒沙子的模型就實現了數百萬沙粒的逼真效果，某些場景的光線深度達到了前所未有的128級。這種技術突破不僅帶來了視覺震撼，更服務於故事表達——沙灘的細膩質感讓小鳥Piper的成長旅程更具沉浸感。皮克斯技術主管指出："渲染如此龐大的數據集將是一項挑戰，但我們能夠非常成功地利用實例化技術。" 2023年發佈的RenderMan 25進一步強化了技術與藝術的平衡，新增的Denoiser去噪技術和StylizedLooks工具集，既提升了渲染效率，又爲藝術家提供了更多風格化表達的可能。更具突破性的是，皮克斯推出了免費版RenderMan 25，允許個人項目和學習使用，這種開放策略不僅培養了潛在用戶羣體，更推動了整個動畫行業的技術進步。 技術創新與藝術表達的雙螺旋結構，在《心靈奇旅》中達到新高度。影片通過炫目的視覺效果呈現抽象的"靈魂世界"，將"人生火花"這一哲學命題轉化爲直觀的動畫語言。網友評價："'靈魂'聽起來就很難拍，'人生'聽起來就很俗氣，但皮克斯就是有此般魔力，把抽象概念表現得幽默易懂、把世間之情表達得深刻動人。"這種技術與藝術的完美融合，正是皮克斯作品能同時打動兒童和成人的關鍵所在。 空間與文化：創新生態的隱形架構 皮克斯的創新能力深深植根於其獨特的企業文化和物理空間設計。喬布斯親自參與設計的皮克斯總部大樓——史蒂夫·喬布斯大樓，被刻意設計成一個"創意孵化器"。大樓將廁所、咖啡機、餐廳等設施集中在中庭，迫使不同部門的員工每天多次相遇。這種"必經之路"的設計創造了大量非正式交流機會：動畫師可能在咖啡間向程序員請教技術瓶頸，編劇的隨口笑話可能激發動畫師的靈感，導演偶然聽到的配音討論可能成爲故事的轉折點。 這種空間設計體現了皮克斯對創新本質的深刻理解——創意往往誕生於不同領域的交叉點，而非閉門造車。與蘋果的圓環大樓和谷歌的"45米食物法則"類似，皮克斯通過物理環境的精心設計，將"偶然性交流"轉化爲"必然性碰撞"，讓跨部門協作像光合作用一樣自然發生。這種"無聲的管理"比任何制度規定都更有效促進了知識共享和創意流動。 支撐這種空間效應的是皮克斯獨特的文化基因。卡特穆爾執掌皮克斯33年間，始終致力於營造"鼓勵員工從積極的一面去理解失敗"的文化氛圍。在皮克斯，人才選拔機制刻意避免只選擇"過去取得過成功的人"，而是通過第三方評估給新人更多機會。這種機制有效防止了創新團隊的固化和保守，讓新鮮血液能夠不斷注入創意流程。 皮克斯文化的核心是對創意的敬畏與保護。當迪士尼在2006年以74億美元收購皮克斯時，雙方達成的關鍵共識是保持皮克斯的創作自主權和文化獨立性。這一決策被證明極爲明智——皮克斯不僅保持了自身的創新活力，還將其創意文化反向輸出給迪士尼，幫助迪士尼動畫推出了《冰雪奇緣》《瘋狂動物城》等復興之作。這種文化保護策略揭示了一個重要原則：收購創新公司時，最有價值的資產不是技術或IP，而是其獨特的創新生態。 流程與迭代：把靈感轉化爲系統能力 皮克斯的創新絕非靈光一閃的偶然結果，而是建立在嚴格流程基礎上的系統工程。《玩具總動員3》的劇本創作過程堪稱這一流程的典範——編劇邁克爾·阿恩特與創意團隊經歷了整整3年、7次完整的劇本迭代，每個版本都要製作成粗糙樣片(Reels)進行放映測試，再根據Braintrust的反饋重新改寫。阿恩特形容這個過程"宛如地獄"，卻也坦言這是"超級棒的電影劇本創作流程"。 這種"劇本→樣片→放映→反饋"的閉環流程，將電影創作這一高度不確定的過程轉化爲可管理、可優化的系統。約翰·拉塞特與喬布斯早在1995年就確立了這一流程的核心思想："我們可以在Reels中，用非常粗糙的動態分鏡、臨時音效+配音，然後在大熒幕上感受整個故事。如果某一次Reels我們覺得ok，那麼後續加入動畫等之後，這個故事如虎添翼；如果這個Reels我們覺得不行，那麼動畫也救不了它。" 皮克斯的迭代流程特別強調"早期失敗"的價值。通過快速製作低成本樣片，團隊可以在投入大量資源前發現故事的核心問題。《玩具3》的早期版本中，六個主要角色的戲份分配失衡，情感線模糊，這些問題在樣片測試中暴露無遺，促使團隊重新聚焦"安迪長大"這一核心情感線索。這種"快速犯錯、快速迭代"的模式，大幅降低了創新風險，提高了最終產品的成功率。 在IP開發方面，皮克斯創造了"原創+續集"交替進行的生產節奏。《玩具總動員》系列四部作品持續24年，既保持了IP的延續性，又通過每部作品的技術和敘事創新吸引新一代觀衆。這種模式既發揮了成熟IP的商業價值，又爲原創作品保留了空間，形成了創新與傳承的良性循環。皮克斯平均每年推出一部作品，在保持穩定產出的同時，仍能維持高口碑，正是這種系統化流程的最佳證明。 皮克斯啓示：創新是一種可設計的生態 皮克斯的成功故事揭示了創新的本質規律：真正的創新不是天才的偶然之作，而是可設計、可管理的系統工程。從Braintrust機制到RenderMan技術，從喬布斯大樓的空間設計到"快速迭代"的創作流程，皮克斯構建了一套完整的創新生態系統，將創意的不確定性轉化爲可控的創新過程。 對尋求創新的企業而言，皮克斯的啓示在於：創新需要基礎設施。這種基礎設施不僅包括硬件和技術，更重要的是機制設計和文化培育。Braintrust提供了創意篩選的基礎設施，RenderMan構成了技術實現的基礎設施，開放空間創造了交流碰撞的基礎設施，而容錯文化則是心理安全的基礎設施。這些要素共同作用，使創新從偶然事件變成必然結果。 皮克斯的經驗還證明，創新需要平衡藝術與商業、自由與紀律、傳承與突破。通過"原創+續集"的模式，皮克斯在商業成功與藝術創新間找到平衡；通過Braintrust的"反饋而非指令"原則，在創意自由與專業標準間取得平衡；通過技術傳承與敘事突破的雙螺旋，在穩定與變革間維持平衡。這種平衡能力，正是皮克斯長期保持創新活力的關鍵。 在數字化時代，皮克斯的創新模式更顯珍貴。當技術迭代日益加速，市場變化愈發劇烈，企業最需要的不是單點突破的創新，而是持續創新的能力。皮克斯通過構建系統化的創新生態，證明了即使是高度依賴創意的行業，也能建立可複製的創新機制。從《玩具總動員》到《心靈奇旅》，皮克斯的每部作品都是對這一機制的驗證，也是對創新本質的最佳詮釋——創新不是少數天才的特權，而是正確系統下的必然產物。

挺不錯的，值得一讀。 意外收穫是作者重新解讀了喬布斯，或者說補充了成熟後的喬布斯的待人處事方式以及他的“回聲定位法”。在皮克斯的發展過程中，喬布斯前期有接盤後持續燒錢五千萬的壯舉，中期準確預判迪士尼邀約提前讓皮克斯上市，後期又出於做大做強的目的同意並促成迪士尼併購皮克斯。喬布斯不被情感矇蔽，商業手段之高明確實讓人佩服，沒有喬布斯的護航確實就很可能沒有後來的皮克斯。 另外作者對皮克斯運作的重要機制的介紹也很重要。智囊團、考察旅行、點評日、短期實驗、另外的視角看待失敗等，都有所啓發。尤其皮克斯和迪士尼合併後如何通過管理的改變讓原來的團隊脫胎換骨取得重大突破的章節，真是極好的商業案例。能看出來作者不僅僅是嘴上空談理念，而是在細節上一一落實，重塑了團隊和文化，釋放創意生產力。 初中時候個人就很喜歡皮克斯的動畫，如今有機會再從商業和企業的角度來了解皮克斯，讓我很開心。看到那一部部熟悉的動畫背後的故事，激烈爭論的智囊團會議，反覆修改打磨的劇本，22000周工作量……高水準如皮克斯，作品也不來自於某個天才的靈光一現，而是紮紮實實423人年的工作量……只能說Respect。 遺憾的是書裏面沒有太多行業實踐細節，比如作者對動畫行業技術的對比，同行業整體發展情況，敘事核心藝術等沒怎麼提及，而核心靈魂導演約翰拉塞特也沒有傳記，希望以後會有吧。

讀完8月書籍《創新公司》，越讀越喜歡作者艾德，也越讀越佩服喬布斯。 哪怕是迪士尼（收購皮克斯後，艾德過去管理）這樣以創意著稱的公司，也會有把福利當作理所應當的人、不斷揣測和迎合上意的人，以及戰戰兢兢不敢突破的人。讀這些具體的故事，會更清楚地看到一個組織是怎樣運轉的，以及遇到問題時應該如何判斷和處理。什麼事都沒有一成不變的規則。一個原本好的原則，如果機械執行、不根據現實調整，也可能變成壞原則。 最後一節《創意文化管理札記》只有幾頁，卻幾乎是全書的精華，值得反覆閱讀。 這本書跟鈴木敏夫的《吉卜力的天才們》其實有點類似，都是在世界聞名的動畫工作室，如何管理創意人才、如何不斷推陳出新，創造出打動人心的好作品。閱讀這兩本書，像是在近距離聽令人景仰的作者，坦誠地講述自己的人生、工作和管理經驗。 Ps. 中信出版社還是老樣子，挑書眼光不錯，翻譯水平…… 但瑕不掩瑜，整體是一次很棒的閱讀體驗。

成立覓凹時，除了要看見更多，還想要體量、速度、品牌聲量、物質、精神、團隊要龐大等等很多訴求，方向和方式都很重要，想所有都要。 現在我想，使我們還活着、近年主動流失率幾乎爲零的，應該是這些： “爲好朋友 爲好產品”是我們slogan，踐行“一切圍繞用戶”。但我知道，同事們纔是最大的用戶，組織纔是最重要的產品。 全力讓覓凹的每個人保持成長，能力、物質、精神。個體的長期快樂、持續成長，是組織成長基本保障。 讓真理成爲真理，在追求真理的過程中，每個人都能更好的認識自己。 實事求是、求真務實，不裝逼不討好不套路不和任何人博弈，和高尚無關，是因爲我們最終都會死去，真誠的面對這個世界的一切，是人生高效率的一種方式，看到自己和世界更大更豐富的樣子。 堅守我們想要的，遠離不適配的人、事、物；當然會放棄很多，但沒有失去。 不要只談說話的權利，要給予團隊說話的勇氣；有自由纔有創新。 只做自己認爲對的產品和輸出，如果沒信心做極致、提供不了獨特的價值，那就不要這個增量。 真誠、熱愛、遠見，這三點可能不全，五年，已經形成覓凹的底色，大家的相信來自日常行爲。昨天有同事認真說我們會做x百年企業，這個底色一直在，我們至少持續發展成一個成長型的公司。 可以不遵守所有默認的規則，建立自己認爲的高標準，但一定時刻保持敬畏。

皮克斯公司十年磨一劍，利用絕妙故事情節加先進電腦技術，在科學與技術的十字路口遊走，使三維動畫電影從萌芽到鼎盛，創作了諸如《玩具總動員》《賽車總動員》《海底總動員》《超人總動員》《尋夢環遊記》等膾炙人口、老少皆喜的巔峯之作，在北美與全球票房皆成績不斐。可以說，皮克斯是美國硅谷最懂藝術的科技公司，也可以講，它是美國好萊塢最諳技術的電影製作商，這種出類拔萃的現象級表現，足以激起讀者和創業者的疑惑與興致。 讀完本書，最想看一份文件，一座房子，一卷錄像： 一份文件，就是皮克斯併入迪士尼前夜雙方簽訂的《公司文化五年契約》（共7頁，59條），這是皮克斯高層爲了保護其獨有的創意文化而與迪士尼共同擬訂的法律文書，我十分想看，但這是商業機密，作者僅僅介紹了幾條，遺憾。 一座房子，就是跳跳燈玩具後面的皮克斯總部大樓，這是史蒂夫·喬布斯精心設計之作，設計過程經歷顛覆，最終在突出員工個性與團隊溝通交流方面別具匠心，很好地平衡了增加員工邂逅概率與避免互相干擾兩方面，這座房子藏着皮克斯文化的硬實力。 一卷錄像，就是書的後半部講的“點評日”的同期聲，“點評日”這個名字起的很有點兒儀式感，像“登陸日”“解放日”“獨立日”，其涵養的內容也對的起這個名字，主要是鼓勵所有人對公司的文化保護與發展建言獻策，中間還夾雜着“批評與自我批評”，但形式上很有人情味，當然，這離不開他們釆取的各種靈活高效的方法，這纔是皮克斯成功的密訣——軟實力。 皮克斯公司成功的根源，與其說是機緣巧合，不如說是集聚頂尖人才。也許，誰都不比誰聰明多少，誰也不比誰傻多少。正如阿爾伯特·愛因斯坦所言，“每個人都是天才，如果你以爬樹能力來評判一條魚，那它畢生都會覺得自己是個笨蛋”。但我們普通人更多地缺少的是勇敢。我們知道真理可能很早，但一直沒有勇氣去踐行。而另外一些人知道真理可能比我們還要晚一些，但他們敢擼起袖子去闖蕩，這就是區別，而這纔是人才與庸才的根本區別。怎麼留住這些人才，是創業者兼領導者日思夜想的重點。著名管理大師卡耐基說過：“如果把我的工人帶走，把工廠留下，那麼不久後工廠就會雜草叢生；如果把我的工廠帶走，把我的員工留下，那麼不久後我們就會擁有一個更好的工廠。”從某種意義上講，人才是王道，人才是一切。 皮克斯公司成功的根源，與其說是人才集聚，不如說是秉承創新管理。這要得益於皮克斯的頂層，具體是四個人，即史蒂夫·喬布斯、艾德·卡特姆、約翰·拉塞特、勞倫斯·利維，喬布斯總體掌舵，艾德則是技術與管理才能兼具的複合型或接口型人才（本書作者），約翰則技術精湛，編故事能力強，而勞倫斯則是法律、財務、後勤人才，也是另一本書（孵化皮克斯）的作者，這幾個人有點兒像劉邦、張良、韓信和蕭何，缺一不可。喬布斯可以算1/2的劉邦，因爲他還經營其他公司。正由於這個團隊的成就，支持喬布斯重掌蘋果大印。 皮克斯公司成功的根源，與其說是創新管理，不如說是打造另類文化。約翰說娛樂他人是神聖之事！所以有些人甘願做個小丑，但是他們的心靈卻無比澄明。所以他與艾德極力保護公司所有人的平等性與個性，爲這個目標，他們不惜從治表開始，比如撤銷所有座次牌，比如每個員工有權個性化設計自己的辦公室，只要不吸毒不放炸彈，他們基本上是不管，這種“放縱”爲的是不給大家創新造成任何外部壓力。 皮克斯公司成功的根源，與其說是打造文化，不如說是執着故事爲王。喬布斯不同之處就在於它不僅給世界帶來了方便，而且還帶來了美。但他偏執狂的表現，讓他難以與他人長期共事，他在蘋果第一階段遭遇“政變”，可謂衆叛親離。有員工甚至擔心與他同乘電梯，害怕自己還未到頂層就被炒了魷魚。而在皮克斯公司，他變了，變的善解人意，變的耐心十足，變的人味十足。改變喬布斯的有皮克斯的創新文化，也有皮克斯精心編制的故事，故事爲王，精心雕琢，可窺一斑。“把你本人與你的創意要拉開距離”“講故事要先設計一套規則，故事中的所有人物都要遵循這套規則”，這是故事爲王的落地原則，值得深思。 其實，皮克斯公司成功的根源，與其說是故事爲王，不如說是堅持愛的信仰。因爲他們創造任何卡通人物，比如巴斯光年、米格爾，都是基於對生活的熱愛，對他人的熱愛，對真理的熱愛，他們的作品是有溫度的，是熱騰騰的，充滿了人性的光輝。他們擁有大愛博愛之心，才創建了創新能力不世出的理想國。 這本書總體給五星，而後記應該給五星+。 史蒂夫·喬布斯雖然去世了，但他的氣場一直在。

【2021/08/88】8.8 | 五星好評，皮克斯是一家偉大的公司。而這本企業傳記無論是對大到公司管理上或是小到個人的藝術創作中都有着很多寶貴的啓示。企業管理上的感悟我這篇書評裏就不總結了，至少現階段的我用不到，此書評主要目的是爲了自我學習。 “如果我們能做出我們自己想看的電影，那麼別人也會想看這部電影的。” “自娛”永遠是最重要且最基本的創作動機。我們首先必須喜歡自己所創作的東西，無論是影像還是文字，只有打動了自己纔有可能感動別人。想要一樣東西引起他人的共鳴，就先要問自己能不能爲之產生共鳴。發自內心的熱愛才會引發創造力的奇蹟。就如同喬布斯設計 Ipod 時一樣，因爲他發自熱愛音樂，因爲他和每個設計師都夢寐以求地想擁有一臺可以存放 1000 首歌的便攜播放器，纔有了 Ipod 的問世。 “故事爲王”法則 把故事用心地說好是一個優秀作品的真正內核。畫面和特效固然重要，但這些東西難免經不起時間的考驗。技術效果永遠在進步，有些東西我們眼下看來也許是走在時代的最前沿，但是可能過一段時間就被取代了，然而靈魂不會，觸及心靈的東西永遠不會因爲歲月流逝而褪色。而且那些走心的有時代感的東西有時反而更能給觀衆帶來共鳴。講故事有技巧，對故事主旨，人物性格要經常打磨，關係設定，劇情衝突上我們可以有不同的處理方案，但要記住，在做關鍵決定時要相信我們的直覺。 “信賴過程”法則 想要見證偉大，就必然經歷一段不偉大的平庸。困難和失誤是任何複雜的創意事業都不可避免的，而我們往往會在失敗過程中摸索出道路。皮克斯的第一部動畫長片《玩具總動員》在問世之前，主創人員們花了整整 5 年時間將電影劇本一次又一次地推翻重寫，於是纔有了這不會褪色的經典，也開啓了皮克斯 26 年的造夢之路。在創作的過程中，要相信我們可以從每一次失敗的嘗試中汲取到更好的經驗，欣然接受那些失敗，真正的偉大都是在一次次的改進中積累起來的。 人的努力要比點子更加重要 一部作品的成功不能只憑一個點子，而是衆多點子堆砌的結果。一個點子再與衆不同，它也是單薄的，是一個點。而要讓點連成線，鋪成面，聚成球，再發光，需要的是人在這些化學反應中爲之灌注的靈魂。把高明的點子交予平庸的團隊，點子就會毀在他們手上。把平庸的點子交予一支卓越的團隊，在團隊對點子進行改進或推翻，並提出更好的構想後，最終就會有好的成品。並且在團隊合作中，我們都應把重點放在點子本身，而不是去關注這個點子是由誰想到的。人們往往會過於重視點子的來源，如果某個點子是喬布斯或是某個德高望重的導演想到的，那麼大家可能就會全盤接受（或者不予批評）。 “變化是必然，也是機會”　　　　 不管是在創作上還是做人的道理上，我們必須要對那些曾助過我們一臂之力的隨機事件有所覺察，不要妄自認爲所有的成功都是靠自己的聰明才智取得的，只有承認幸運之神的眷顧，才能讓我們做出更加符合實際的評估和決策。隨機事件的存在同時也提醒我們，老方法並不是屢試不爽的。既然改變不可避免，與改變和諧共存纔是打開創意之門的金鑰匙。 書的最後，作者卡特姆·華萊士以一個和喬布斯共事了二十多年的同事及朋友的角度針對市面上很多對喬布斯片面的報道和文學作品，提出了一些不太一樣的觀點。讀完後，我又從不同的視角里瞭解到了喬布斯的生平，對他的崇敬也又增添了許多。 有人說喬布斯對於皮克斯來說，他的身份更像一個投資人，我認爲這個觀點有失偏頗。在皮克斯建立之初，喬布斯就感覺到這家公司有其特別之處，但他無法具體確定這特別之處到底是什麼，加上公司一路虧損的經營狀況，讓他感到萬般沮喪。他的公司“燒錢”程度走在了時代前沿，在連自己都無法確定能否堅持等到皮克斯的潛力開花結果的那一天的前提下，喬布斯還是孤注一擲地繼續追加投入，選擇相信皮克斯的所有人對動畫的熱愛。要知道當時的喬布斯自己也剛剛離開蘋果，處於人生的低谷期，這種無條件的信任感並不是一個普通投資人做得到的。並且，在後來公司發展後的併購計劃中，他多次不惜和微軟等巨頭公司樹敵也不願降低一分公司價值，以給予整個公司自我肯定。在皮克斯步入正軌的時候，喬布斯懂得居安思危，給予皮克斯上市的建議。他存在的意義和價值遠不是一個投資人的形象，他更像是皮克斯的父親，承擔了關愛和養育的責任。也許他沒有相關的專業知識和技術，但他對於皮克斯來說就是一座燈塔，爲公司的前進保駕護航，讓皮克斯有足夠的自由去航行的同時不會在黑暗中迷失方向。 最後，我想引用書中的原文來概括喬幫主對皮克斯的貢獻，“喬布斯將皮克斯由一家瀕臨破產的硬件供應商打造成爲動畫界巨擘，如今，他又成功爲皮克斯爭取到了兩個成功路上必備的利器：迪士尼這家可敬可佩的合作伙伴，以及鮑勃這位真心實意的支持者。”以至於，使皮克斯成爲了一個即使在創始人全部離去的情況下，依舊能夠保持穩定發展勢頭的偉大公司，正如蘋果一樣。

最近《創新公司：皮克斯的啓示》這本書的名字兩次映入我的視野。前陣子，在瞭解創新的組織文化可以看什麼書的時候，ai給我推薦了這本書，我搜索了下豆瓣評分8.7，然後又上微信讀書上看了下是有電子書的，便加入了“我的書架”，但一直也沒讀。 而後聽了一期混沌的課程，是組織文化叢龍峯介紹《硅谷視野：從皮克斯看組織活力的創新實踐》，讓我對這家公司產生了些許的好奇，好奇是怎麼一家公司規模不大但頻頻被人提及，是怎麼一位“幕後且不可或缺”的人能帶領着皮克斯的成長，大名鼎鼎的喬布斯又在這家公司充當了什麼角色？ 於是，我便翻開了微信讀書上的電子書，目前讀了【皮克斯的起航】這一part，首先作者講述了華特·迪士尼與愛因斯坦對於他的影響，尤其是華特·迪士尼對於他的影響，他從中找出了自己的熱愛，即【要用畢生的精力製作第一部電腦動畫電影】。而後講述了皮克斯企業經歷的種種，由原來在某企業的電腦部，單獨出來後，經由喬布斯收購，從此以後經歷的種種事件，包括業務如何從不明方向到走向正軌、作者在一次次的事件中反思自己進而帶公司走向更可持續的方式。其中印象較深刻的有幾個事兒： 一是，爲了打破因職級出現的交流困難問題，把辦公室中影響溝通的障礙物——細長條桌子換掉； 二是，在甲方滿意、且ddl快到的時候，毅然決然地遵從品質這一原則，重新調整項目； 三是，在員工因爲長期加班熬夜差點出岔子的時候，認真思考員工的核心需求，即便員工不在乎，也要讓員工意識到身體健康的重要性。遂，設置了游泳池、瑜伽課等。 目前後邊的還沒看完~

一本關於皮克斯爲什麼能夠在動畫領域持續創造傳奇的白皮書，相比於一般的管理學著作，它就像是一部皮克斯電影——細節、豐滿、革新，也終將膾炙人口。曾在機房席地而眠的艾德·卡特姆在介紹皮克斯成長的同時，也在告訴我們如何構建並維繫創意文化的管理哲學。 一、啓航：人才以及合作皮克斯的誕生始於卡特姆繪畫與科技結合的夢想，以及爲了實現這個夢想的招聘哲學：“儘可能招攬比自己聰明的人才”。所以，1983年發現約翰・拉塞特時，打動他的不是他的技術功底，而是他說表現出來的“純粹的好奇心”——這種對人才潛力的重視，遠比具體點子更關鍵。 而人才之所以重要，是因爲“把高明的點子交予平庸的團隊，點子就會毀在他們手上。把平庸的點子交予一支卓越的團隊，團隊要麼改進它，要麼提出更好的構想。”而一個好的故事，正是一部動畫電影最核心的內容。 優秀的人才已經具備，但是相比於每個人個人的光彩奪目，人才之間的合作交流纔是更重要的內容。正如《玩具總動員》的誕生：安德魯・斯坦頓的故事構架能力與拉塞特的動畫天賦碰撞，讓配合默契的合適的人才真正服務於“好故事”。 思想來源於人才，尋找優秀的人才，並去滿足人才的需求，讓他們得以默契合作，構成了皮克斯啓航的基礎。 二、文化：創新生態的核心引擎1.坦誠爲基：智囊團的運作邏輯 皮克斯最獨特的發明是“智囊團”制度。這個由資深製作者組成的團隊，遵循兩大鐵律：無權威屬性（導演無義務聽從）、聚焦問題本身（不攻擊創作者）。他們的任務是坦誠地尋找問題，提出建議。《玩具總動員3》編劇邁克爾・阿恩特曾坦言，正是智囊團“逼人從自我視角轉向觀衆視角”、“以自己爲出發點轉變爲以他人爲出發點”，才讓劇本突破瓶頸。這種“善意的點評”，恰是對“人人都能自由交流批評”的實踐。 2.與失敗共生：從“問題兒童”到傑作 卡特姆用“恐懼是創意最大阻礙”定義管理核心。《怪獸電力公司》製作中，彼特團隊因“非拉塞特執導”的壓力屢遭失敗，但公司未乾預——這種容忍最終催生了“怪獸世界”的完整邏輯。書中寫到：“規避失敗的代價遠比糾正錯誤更慘重”，正如皮克斯內部流傳的說法：“如果電影誕生時不是‘問題兒童’，我們才該擔憂”。學會與失敗共生，我們纔算認識了創新的各種面貌。 3.平衡之道：野獸與嬰兒的共生 “飢餓的野獸”（量產團隊）與“醜陋的嬰兒”（新生創意）的比喻，道破了創意企業發展壯大之後的核心矛盾。《飛屋環遊記》四易其稿，從王子爭奪王位到剔除“長生鳥蛋”的劇情，正是在保護創意雛形（嬰兒）與推進製作（野獸）間的反覆平衡。卡特姆的解決方案是：用劇本討論會保護創意，用製片經理把控進度——人員比構思重要，讓新生事物在這個社會既有機制與資源分配偏向於既得利益者的環境下，也能夠站穩腳跟。 4.福禍共生：警惕“暗藏勢力”的自我革命 卡特姆最深刻的洞察是“暗藏勢力”——頭銜帶來的信息壁壘、個人或集體對層級制度的誤解、管理者無法像當事人一樣全面瞭解情況。爲此，皮克斯推行“隨機午餐座位”“跨部門聯歡”，甚至取消勞動合同（“員工因興趣留下，而非合同約束”）。這種設計確保“走廊交流不會比會議室更坦誠”，讓一線聲音直達核心，讓每個一線人員都有暫停流水線的權利。 三、續航：創新永不停止的實踐方法1.打破思維繭房的八大工具 皮克斯的持續創新依賴一套可複製的方法： 審片會：用更寬廣的視野去觀察和思考； 考察旅行：《怪獸大學》團隊走訪哈佛、耶魯等名校，讓“怪獸校園”既有真實感又有想象力； 設限的力量：用“冰糕棍代表工作量”，倒逼團隊適時放棄“看不見的完美硬幣”的苛求； 科技與藝術融合：藝術挑戰科技，科技激發藝術； 短期實驗：耗資百萬的短片雖無收益，卻成了技術試錯（如材質貼圖）與人才培養的“練兵場”； 學會觀察：去捕捉真實，然後在動畫中體現真實； 事後檢討會：總結經驗，並把經驗傳授給沒有參與的人員； 學無止境：不斷學習，保持大腦的靈活和敏捷。 等等。而以上這些工具的核心則是“初心”——像孩童般接納未知。 2.無需等待，即刻動手 預知未來最好的方法，就是去創造未來。皮克斯抵禦風險的方法，就是再創輝煌。在創新的道路上，你不必完全按照卡特姆和皮克斯的方法，你可以完全構建自己的模式，只要你保持開放的心態，你就可以創造自己的未來。 四、驗證：文化可移植的終極證明2006年的迪士尼併購案，成了皮克斯管理體系的一次文化移植的試驗場。卡特姆與拉塞特通過“公司文化五年契約”保留皮克斯的核心傳統，同時向迪士尼注入“創新管理、允許失敗”的基因。同一批員工，卡特姆只是將自己的工作方法運用於一個運轉不暢的團隊上，就改變了團隊的前進方向。 《創新公司》最動人的地方，是戳破了“創意不可管理”的迷思。皮克斯的祕訣從不是“天才扎堆”，而是用“信任人而非過程”“保護嬰兒而非餵養野獸”“擁抱失敗而非規避風險”的體系，讓創意自然生長。對所有企業和我們個人而言，這或許就是最珍貴的啓示：卓越的產品只是結果，健康的創新生態纔是原因。

皮克斯影迷與果粉必讀。這是一本優秀而真摯的企業傳記，同時一定程度上補足了喬布斯在其傳記中未能完整展示的領袖魅力與成長蛻變，但並不是一本值得學習的經管類書籍。作爲企業創始人而非專業作家，Ed Catmull在回憶創業旅途和影片製作幕後的寫作非常出彩，但在覆盤管理經驗上還是缺乏了條理，各章僅有一個概括模糊的總標題而不作分點，通篇說理但缺乏實例論證，使得第二、三部分的閱讀體驗不那麼連貫；且皮克斯作爲匯聚行業頂尖創意人才的影視公司，其弱化管理層級，倡導開放溝通和權力下放員工的理念不具備良好的可遷移性，適用範圍相當有限。