途客圈創業記：不瘋魔，不成活

一直關注着陳天的公衆號，從他在北京後來一直肉身翻牆。即使他現在在美國 但是還是在公衆號上更新他有關技術，有關程序員職業發展的文章。我一直很佩服這樣的人。陳天也符合我心目中一個優秀的程序員的標準。 接下來來說說這本書。這本書是以技術人員的角度來詳細地講解了了從產生創業的想法一直到離開公司的心路歷程。我隨着書中的描述彷彿和作者一同經歷了這次創業一樣，看得我心潮澎拜，幾乎是一口氣講這本書看完的。其實我一直想象的程序員生活就是如同創業一樣。幾個志同道合之人爲了一個共同的目標，一起奮鬥，同甘共苦，最後做出自己心目中的產品。所以我一直期待着能夠加入到一個創業公司，享受着和大家一起奮鬥的日子，一起去見證公司的壯大。 最後這本書描述的一個創業失敗的例子，但是對於所有的想創業的人都是一個很好的例子，尤其是是以技術人員爲主導的創業。說不定你也會犯和作者一樣的錯誤，這本書也許能夠幫助技術人員少走一些彎路。 當然最終你是否能夠創業成功，不取決與你看了多少本創業的書。但是如果你真的有一顆創業的心，就像作者最後的後序中所說的一樣，現在就開始行動吧，否則誰知道最後是什麼結果呢。

只有創過業的人，才能明白創業過程中的溝溝坎坎和難向外人倒的苦水。快樂的時光是短暫的，而無奈是常態。

程序員創業生死訣，互聯網產品啓示錄，死亡樣本，真實真誠，良心之作，牆裂推薦。

對於我來說，不太瞭解互聯網經濟和創業，不過書中的很多經驗和經歷，對於現在做實體教育行業創業的我來說，啓發也不小，特別是大股東和CEO必須是同一個人這件事上，一定要注意。因爲教育行業的特殊性，導致其發展過程中一定要以穩爲主，做決定前需要深思熟慮後再決定。

好書！創業九死一生，能在創業失敗中獲取經驗，接受教訓，並能完整的描述出來，這是作者的難能可貴之處。讀完後挺佩服作者，典型的技術驅動型人才，有很強的執行力，很多想法能快速實現，善於思考，善於總結，所以整本書，涉及到的創業的細節，流程都很清晰，其中的建議都是乾貨。建議創業者都應該讀一讀，受益匪淺。

找到這本書是因爲近一個月一直想做一下近兩年公司的覆盤。看完整本之後有幾點感觸特別深。 一.創始人的工資問題。這是我第二次從書中看到有人提到這個問題，而且得出的是同一個答案，即在公司初期現金流不是很充沛的情況下創始人依然要給自己發工資。理由給的相當充分。但我持保留態度，原因有兩點：1.兩本書的作者在天使輪上都比較順利且有大拿背書 2.兩個項目市場和時機選的都很好，有被收購的潛質 二.願景或使命或初心。這個在BAT的創業史上做得最好的當屬馬雲了，他真的是非常好的造夢師，想想都激動。具體上執行上，大家都會看《精益創業》甚至會看很多遍，細細琢磨。裏面雖沒有用“願景”“使命”“初心”這些詞，但是思想是一致的。這個作用真的非常大，比如書中提到的範圍蔓延、需求混亂和工具與社交之爭等等問題，願景具有很強的指導意義。 三.流程與職能定位。流程和職能定位是緊密掛鉤的。在團隊處在6到7人的時候，這個問題基本不存在也不必花費太多精力。但是到了14、15個人的時候，這個問題如果沒有解決，會極大的拖累團隊的發展和拖延項目的進度。影響最嚴重的就是這3個點：1.溝通成本 2.決策成本 3.團員價值體現。對於互聯網項目創業，時間成本是非常非常高的。。。浪費時間真的非常可恥！！！！同時要選好協作工具，這個也非常重要。 四.民主與獨裁。不管合夥人是多年的朋友、同事或同學，當多個合夥人或高管對某一重大事情上有分歧，彼此都不能說服時，老大必須站出來。不應採取迴避、妥協或投票等舉措，應從本着初心的角度出發，解決問題。一切違背初心的舉措都不應該大張旗鼓的在公司進行着！此時，初心應該是個獨裁者的角色，老大應該承擔責任，同時被賦予權利！ 五.團隊建設。我理解的團隊建設包括：技能分享，內部溝通，招聘與解僱，入職培訓等等。1.技能分享：這個是提高自我學習能力的重要方法。創業公司需要的是多面手，所以需要自我學習能力很強的人。2.內部溝通:這個點我比較在意的是一定要培養對事不對人的環境。3招聘與解僱:這個直接影響公司的支出，一定要算好每個職位的數量，千萬不要超支。對不符合團隊氣質的招聘的時候一定要謹慎，當然這“氣質”兩字很難去界定。就像書中員工說的：就是感覺。在試用期內，覺得能力不匹配同時培訓成本比較高的話，建議早點解僱，慈不掌兵。人會有惰性，總感覺這個職位就這樣吧，勉勉強強可以了，就不會一直催促自己去招聘更好的人。到後面就會越來越不怎麼認同團隊了。4.入職培訓：這個就簡單但是很重要，員工對團隊的第一印象。前面說的4個點，都只是針對創業初期10人左右時建立自己看起來的完美團隊。 完了，寫了很久，也想了很久。就這樣吧，這本書給我的衝擊還是滿大的。

文筆雖然一般，但是非常寫實的寫了自己的創業歷程，感覺寫的非常真實，讓看的人也能感同身受。還有感覺這一類項目不接地氣，創業的第一天就要想着真麼賺錢。感覺這個項目只有各種好的想法，沒有賺錢的路徑。

每個產品經理都有一顆創業的心，這是第二遍重新讀《途客圈創業記》，有選擇性地主要關注創業本身，對技術篇章選擇性地跳過，很受啓發；自己不由自主的融入故事，各種畫面復現在腦海裏。 故事本身講的是「陳天」一次完整的創業經歷，從創始人組隊，到進入創新工場進行爲期四個月的孵化，再到 15 萬美金的天使，再到團隊膨脹爲節約支出裁員、搬進民居，最後創始團隊因爲對業務戰略的分歧選擇退出。 下面主要說說故事對我的觸動： 1、行業的選擇 小米的「風口飛豬」論還是有一定的道理，陳天選擇的旅遊行業本身是一個低頻，並且已經有一些巨頭，比如馬蜂窩、窮遊、攜程等。當下，移動互聯網的時間已經逝去，接下來是 AI 的時代了，儘量往上面來靠。 2、業務一定要聚焦 我們對標的不是攜程這樣的巨頭，而是精細化的用戶羣，有很明確用戶畫像的那一部分。 3、需先問自己下面 7 個問題 1）問題（最重要的 3 個問題）/ 客戶區隔（目標客戶，用戶畫像） 2）獨特價值主張（爲什麼你與衆不同，核心價值） 3）解決方案（最重要的 3 個功能） 4）渠道（獲取客戶的路徑） 5）支出構成 / 收入來源 6）關鍵指標（要度量的關鍵性行爲，數據指標） 7）排他的競爭優勢（無法被輕易複製或購買，就是壁壘） 4、創人團隊的構成和股權 務必要相互互補，最大的忌諱就是交集過多，其一浪費人才，其二相互不服。還有另外一點，整個創始團隊中，有且只有一人是核心，佔大股，有絕對的話語權，創業有些時候就需要一些「獨裁」。 5、創始團隊一定要有工資 在初期自己掏腰包的時候可以暫時不發工資，但一旦有現金就需要，即使低於市場行情。僅靠激情是無法支撐數年的，激情過後總是需要回歸到生活的油鹽材米。 6、創始成員不一定要都是 CXO CEO 好像是必不可少的，但 CTO、COO、CFO 就未必，可以先冠名「總監」，以後根據公司的成長來提升，一定要有個 open 的心態。因爲很有可能公司的成長超越自己的成長，最後自己已經無法駕馭公司的業務，就需要吸入有能力的人來勝任核心的角色，比如 CTO。給自己留個臺階，進可以攻，退可以守。 7、創始人的瓶頸就是企業的瓶頸 站的高看的遠，創始團隊沒有高於常人對業務的認知，很難殺出血路。所以在選成員的時候首先具備行業背景或者有上下游資源的。 8、膨脹是最大的忌諱 初創團隊膨脹多和順利融到資相關，想想初期的苦日子，再想想現在銀行賬戶裏躺着的「大筆現金」，放開了幹。最明顯的表現就是團隊成員迅速翻倍，工作不飽和。 9、定期覆盤是很必要的 埋頭苦幹很容易成爲井底之蛙，得跳出業務本身來進行週期性的覆盤，將問題暴露出來。 10、人員擴張 只有在你自己因人手缺乏而深感痛苦的時候再考慮擴充人手，否則人員膨脹會很厲害，會很燒現金流。 11、讓新員工快速融入 留人要從入職的第一天做起，一個熱烈的歡迎郵件和全體的一次自我介紹。通過新員工培訓能到達兩個作用：其一，讓新人迅速融入團隊；其二，讓新人感受到公司對自己的重試。 12、白紙黑字 重大的決策一定要落實到紙上，人生百態，時過境遷，有些時候是無力去執行當初的口頭承諾，不是我不想。還是一個大前提：相信大家都是好人。 ====下面是我比較中意的幾句話=== 創業是從零開始創業一個事業，理所當然會遇到各種問題和挑戰。所以除了信仰和勤奮這兩種特質是創業者身上必不可少的素質，系統和深入地思考也是必須具備的素質。 當你犯錯時，不知道問題的根源是很可悲的，因爲你無從改進；更可悲的是，知道了問題的根源，卻刻舟求劍，南轅北轍，力氣花了更多，得到了一個更壞的結果。

不拿工資是自掘墳墓。一直以爲創始人不拿工資正確，現在才發現不拿纔是傻子！ （引自原文）不拿工資這種蠢事我以後的任何創業都不會再幹了。 我們的出發點很好，創始人不拿工資，可以大大減輕公司初期的負擔，把有限的錢花在刀刃上。 我錯了。創始人一定要拿合理的工資！創業本身就是一件累心勞體的事，工作強度和壓力都比上班要大很多，如果再負擔個人財務上的壓力，而這種壓力又轉嫁給家庭時，久而久之，矛盾就會爆發。 如果初期財務緊張，創始人應該拿之前年收入的60%～80%，等資金平穩，應該拿到100%～120%，此後根據績效浮動。 總之，寧可少僱一兩個人，也要保證創始人的財務安全，這樣才能讓他們時刻保持最強的戰鬥力！

一個互聯網技術創業失敗者的反思，讓我看到最真實的創業歷程，也讓有想法的人在未來出發前有更成熟的思考。感謝作者帶有勇氣的分享。