毫無保留：一句承諾成就萬豪傳奇

《 毫無保留：一句承諾成就萬豪傳奇 》 2024.4.2 讀萬卷書，行萬里路，識萬般人 積思成言，積言成行，積行成習，積習成性，積性成命。 萬豪價值觀: 以人爲本、追求卓越、勇於創新、誠實正直、感恩回報。 本書講了什麼？ 本書講了小比馬·馬里奧特帶領的萬豪酒店是如何創建萬豪的核心價值觀和如何將核心價值觀落實到公司各個階層的，在堅守核心價值觀的前提下如何創新變革的。 怎麼講的？ 第一部分 不忘初心，萬豪堅守“以人爲本” 關心員工，然後他們纔會盡心照顧好你的顧客。 人作爲社會性動物，需要融入社會，需要融入組織，需要社會認同。 萬豪在公司經營中以人爲本 當團隊成員取得成績的時候給予他經濟上的獎勵，在精神上通過公司的傳播媒介將他取得的成就公開宣傳，讓更多人關注到他，激勵他再接再厲。 萬豪在公司經營中強調團隊精神 在公司經營中要閉上嘴巴，張開耳朵，打開思維多聽別人的分享，而不是搞一言堂，不要自私的行爲，要做到人人爲我，我爲人人，大家同舟共濟才能揚帆遠航。 第二部分 天使成績，萬豪追求卓越的收穫 萬豪強調知行合一 萬豪不光強調公司的價值觀，他們將價值觀融入公司經營的每一個細節中，作爲公司管理者不能天天高高在上的坐在辦公室裏，而是要下到基層充分體驗基層的工作，做到心中有數，只有對公司的整個業務流程爛熟於心才能在決策中有的放矢。 萬豪有永不滿足的精神 他們追求完美，將顧客視爲上帝，他們有嚴格的酒店管理標準流程，對開店的選址嚴格考察。 第三部分 萬豪進步的藝術，用創新挑戰現狀 時代在變化，萬豪也是，他們率先使用最新科技成果， 他們進特許經營業且並不比自營的差 第四部分 行正直之道，萬豪人的永恆追求 決策的第一個原則是要敢於做選擇，不要把問題拋在一邊。 決策的第二個原則是要提前做好功課。 決策的第三個原則：聽從你內心的召喚。 第五部分 善舉無處不在，只因萬豪“感恩回報”的信條 萬豪的成功得益於社會的發展，成功之後當然要回饋社會，賺錢容易，產生影響很難。 我們要是隻爲賺錢是走不遠的，還要爲社會有擔當，爲自然災害捐錢捐物，爲貧困地區建設公共設施，爲教育機構設置教育基金…… 本書對我們有什麼現實意義？ 賺錢容易，有影響力很難。 如果你做什麼都抱着幹一票就跑的想法是走不遠的 我們需要有自己的價值觀，什麼是對的，什麼是錯的，我們不是說賺錢不對，而是說什麼錢該賺，什麼錢不該賺，怎麼賺才能一直賺。 只有擁有了正確的價值觀纔能有個緊箍咒，這樣才能走在正確的道路上，這樣就算賺錢慢一點也沒事，只要路對了，到達終點是遲早的事。

好消息是，又完成了一本書的閱讀，小比爾馬里奧特《毫無保留：一句承諾成就萬豪傳奇》，一本不錯的書，雖然豆瓣只有7.5，但是個人感覺得分應該高一些；這類的傳記讀了不少，要不可以寫成《xxx一生大小事》要麼就是《xxx企業pr稿》，再就是《xxx xjbxd故弄玄虛讓你看球不懂》能寫出真知灼見的不多，這一本很不錯，很有感染力，而且這一本書獨特的地方在於，很多企業家白手創業，或者二次創業，很難超過遷入，但是老馬里奧特完成了從0-1，小馬里奧特完成了從1-n，第二代企業家把企業做得更好的故事 小比爾·馬里奧特是商界中出類拔萃的企業家之一。本書向我們講述了他如何依靠一流的服務、正直的品質、忠誠的性格和卓越的領導力將一個小型家族企業蛻變成*最受敬仰的企業之一。 萬豪五大信條：以人爲本、追求卓越、勇於創新、誠實正直、感恩回報。 萬豪的經營模式，建設酒店——出售——簽署長期管理合同來運營酒店，主要賣點：瞭解經營酒店的方方面面。 實際上出售的是流程管理的專業知識——這在客人入住酒店時便開始了。這樣的專業知識是牢牢的建立在對運營中幾百處小細節的控制之上。 對於細節的極度重視保證了穩定的質量，穩定的質量帶來了顧客的高滿意度，顧客的高滿意度帶來了高入住率、重複消費率和良好的房價保證，酒店業主和特許經營者隨之獲得可觀的利潤和投資回報。 “我們發自內心地珍視同事，在他們職業生涯的方方面面，我們都對他們恪守了諾言，並致力於爲他們提供通往不同領域和各管理階層的成功之路。” “培訓是萬豪人的共識。如果不教給同事們方法，我們又怎麼能期待他們做好工作呢？萬豪人知道，公司願意爲他們的技能和知識培訓進行投資，目的就是爲了讓他們在工作中變得更加自信，並獲得晉升的機會。” “，我都會強調一線經驗的重要性，絕不能只關注報表中的數字。有些學生畢業之後以爲能帶着在學校檢驗合格的知識直接進入管理層，但是如果你不瞭解生意、不瞭解公司業務的實際操作方式，就很難弄懂爲什麼這家酒店或餐廳會戰勝其他同行，也不會明白公司業務的真實成本是多少。”

萬豪第二代領導者的回憶錄。小比爾 馬里奧特繼承父親衣鉢，並將萬豪做到更大，很不容易。在位52年，先後經歷過各種戰爭、經濟蕭條、房地產興衰、互聯網泡沫、911、金融海嘯…萬豪差一點兒破產，經過拆分、精剪，步入正軌，再次創造盈利奇蹟。 總結一下他的經驗： 1、做決策前一定經過嚴謹調查和謹慎思考 領導者一定不是拍腦門兒做決定；或是拍腦門兒決定之後，要求下屬爲他拍腦門兒的決定尋找evidence.一定是經過詳細調查、嚴謹思考、聆聽各層級員工的意見、與專業人士溝通，最後由高管層一起投票做決定。由一個人、一個point of view做出的決定，風險太高，大公司不能承擔的這麼大的風險。 2、做擅長的事，而不是不斷探索未知領域 萬豪退出了很多當時一時風起的行業—遊輪業、長者公寓和照護業；放棄收購迪斯尼、放棄賭博業…在經營的過程中，總有成千上萬的盈利機會。哪些是適合自己做的，哪些是自己擅長的，纔是最重要的。而不是一窩蜂，大家都做，所以你也做。這點對企業經營或個人工作道理都一樣。不是說現在AI火了，互聯網火了，所以管理者要進入AI領域、互聯網領域；個人馬上去學Data Science或Machine Learning.永遠專注自己擅長的領域，是萬豪這座近百年的老店在商海中屹立不倒的根基。 3、以人爲本而不是領導爲本 以人爲本分爲三部分：1、以客戶爲本，聆聽客戶需求，滿足客戶需求，解決客戶難題；2、以員工爲本，聆聽一線員工聲音，瞭解市場，瞭解內部組織管理問題。儘量滿足員工需求：收入、獎金、晉升、培訓…3、以partner爲本。股東/partner爲你投資，你就要給予對方回報。小比爾說的一句話特別好：“永遠不要把利益相關者的付出當作理所當然。”客戶、員工、投資者，要相應地給予回報。蛋糕做大一起喫。而不是捂住蛋糕，誰也不給。Else,很快就沒有人和你一起做蛋糕了🍰 4、戰略規劃的意義—避免錯誤選擇 戰略規劃在公司組織架構應該是一個客觀獨立的部門。不受領導影響。爲公司經營發展獻計獻策。對公司如何擴展，如何收縮，哪裏拿地，哪裏投資等問題提供建議。千萬不能做成一個老闆的傳聲筒、祕書處、寫作班底。那樣的戰略規劃沒有任何意義。領導總在面臨決策。在給不出選什麼是最優解的時候，戰略規劃的意義至少是清晰明確地告訴老闆，選什麼是不對的。 5、企業做長做大，一定要有靈魂 靈魂即企業文化，既可橫向傳播至企業最偏遠的一線地區，又可縱向連綿傳承幾十年甚至上百年。應該走遍世界各地的分公司，當地員工都可以明確說出公司的精神理念是什麼，並且對此深信不疑。小比爾總結：“凡是隻爲錢而在公司工作的員工都幹不長。”企業文化一定是凝聚員工的向心力；吸引客戶的萬有引力。 大浪淘沙，能留下的一定是精品。

《毫無保留：一句承諾成就萬豪傳奇》講述了小比爾·馬里奧特如何在父親奠定的基礎上，以“以人爲本、追求卓越、勇於創新、誠實正直、感恩回報”五大信條爲核心，將一家地方小賣鋪式的公司打造成全球領先的萬豪國際酒店集團；他通過一流服務、忠誠與正直贏得員工與顧客信賴，以持續創新和負責任的態度應對行業挑戰，最終讓萬豪成爲酒店業最受敬仰的企業之一。

美國心理學之父威廉·詹姆斯認爲：人性中最深刻的一點，就是渴望得到賞識。萬豪酒掌門人馬里奧特的管理理念就是賞識員工，關心員工。他雖然已年過八旬，但依舊每天行走，按計劃在各個酒店之間奔波。雖然這令他在每天工作結束時都疲乏不堪，但在每個奔波結束的夜晚，一個溫暖的熱水澡會讓他滿懷感激，備感舒適，同時他也知道，他們還是應該將時間繼續放在每日行走、到處奔波。而並非將時間放在辦公室享受這世上最舒適的辦公椅上。 1985年之後，萬豪的主要業務就是幫助新一代人創造他們自己的旅行記憶。旅行，尤其是國際旅行，能夠打開思維、開闊視野、消除隔閡，讓人們學會相互欣賞，而非恐懼彼此之間的差異。 萬豪國際集團是如何從一間小小的“路邊攤”一樣的小賣鋪“搖身一變”成國際知名酒店連鎖集團的？如今，萬豪國際集團通過19個酒店品牌在全球80多個國家和地區管理近4300家酒店，擁有衆多員工，並被《財富》雜誌評爲酒店行業中最值得敬仰的企業和最理想工作的企業之一。馬里奧特家族是如何做到的？小比爾·馬里奧特是商界中出類拔萃的企業家之一。本書向我們講述了他如何依靠一流的服務、正直的品質、忠誠的性格和卓越的領導力將一個小型家族企業蛻變成世界最受敬仰的企業之一。萬豪五大信條：以人爲本、追求卓越、勇於創新、誠實正直、感恩回報。

總結一下他的經驗： 1、做決策前一定經過嚴謹調查和謹慎思考 領導者一定不是拍腦門兒做決定；或是拍腦門兒決定之後，要求下屬爲他拍腦門兒的決定尋找evidence.一定是經過詳細調查、嚴謹思考、聆聽各層級員工的意見、與專業人士溝通，最後由高管層一起投票做決定。由一個人、一個point of view做出的決定，風險太高，大公司不能承擔的這麼大的風險。 2、做擅長的事，而不是不斷探索未知領域 萬豪退出了很多當時一時風起的行業—遊輪業、長者公寓和照護業；放棄收購迪斯尼、放棄賭博業…在經營的過程中，總有成千上萬的盈利機會。哪些是適合自己做的，哪些是自己擅長的，纔是最重要的。而不是一窩蜂，大家都做，所以你也做。這點對企業經營或個人工作道理都一樣。不是說現在AI火了，互聯網火了，所以管理者要進入AI領域、互聯網領域；個人馬上去學Data Science或Machine Learning.永遠專注自己擅長的領域，是萬豪這座近百年的老店在商海中屹立不倒的根基。 3、以人爲本而不是領導爲本 以人爲本分爲三部分：1、以客戶爲本，聆聽客戶需求，滿足客戶需求，解決客戶難題；2、以員工爲本，聆聽一線員工聲音，瞭解市場，瞭解內部組織管理問題。儘量滿足員工需求：收入、獎金、晉升、培訓…3、以partner爲本。股東/partner爲你投資，你就要給予對方回報。小比爾說的一句話特別好：“永遠不要把利益相關者的付出當作理所當然。”客戶、員工、投資者，要相應地給予回報。蛋糕做大一起喫。而不是捂住蛋糕，誰也不給。Else,很快就沒有人和你一起做蛋糕了🍰 4、戰略規劃的意義—避免錯誤選擇 戰略規劃在公司組織架構應該是一個客觀獨立的部門。不受領導影響。爲公司經營發展獻計獻策。對公司如何擴展，如何收縮，哪裏拿地，哪裏投資等問題提供建議。千萬不能做成一個老闆的傳聲筒、祕書處、寫作班底。那樣的戰略規劃沒有任何意義。領導總在面臨決策。在給不出選什麼是最優解的時候，戰略規劃的意義至少是清晰明確地告訴老闆，選什麼是不對的。 5、企業做長做大，一定要有靈魂 靈魂即企業文化，既可橫向傳播至企業最偏遠的一線地區，又可縱向連綿傳承幾十年甚至上百年。應該走遍世界各地的分公司，當地員工都可以明確說出公司的精神理念是什麼，並且對此深信不疑。小比爾總結：“凡是隻爲錢而在公司工作的員工都幹不長。”企業文化一定是凝聚員工的向心力；吸引客戶的萬有引力。 大浪淘沙，能留下的一定是精品。

這是世界500強系列第16本。 一、書籍基本信息 書名：《毫無保留：一句承諾成就萬豪傳奇》 作者：[美] 小比爾·馬里奧特、[美] 凱瑟琳·許布納 閱讀日期：2025.4 一句話總結： 本書以萬豪國際集團CEO小比爾·馬里奧特的視角，講述萬豪從家庭餐廳到全球酒店業巨頭的歷程，揭示“以員工爲核心，兌現服務承諾”的商業哲學如何驅動企業跨越百年危機。 圖片 二、核心觀點拆解 核心論點1：員工第一，是萬豪的生存根基 • 書中案例： 1957年萬豪首家中檔酒店開業前，創始人老馬里奧特親自爲員工示範鋪牀標準，強調“只有員工滿意，才能讓客人滿意”；2008年金融危機時，萬豪拒絕裁員，通過減薪、培訓保留團隊，危機後員工流失率比行業低15%。 • 我的理解： 很多企業常把“客戶第一”掛在嘴邊，萬豪卻用“員工第一”打破常規。這本質是一種“價值鏈遞延”思維——員工體驗直接影響服務質量，而服務質量決定客戶忠誠度。正如海底撈用“員工授權”激活服務熱情，萬豪用“內部承諾”構建了不可複製的競爭力。 不尊重員工的企業，是很難尊重用戶的。尤其是零售、服務行業等。根據我個人經驗，互聯網企業在用戶體驗方面做得好很多，甚至有點過（另外的角度）。 可能很多人講，先生存、盈利，一大堆…… 我想說，10億規模的公司，很多也做得很差、而不是一般般。 核心論點2：承諾的力量，藏在細節裏 • 書中金句： “萬豪的標誌不是logo，而是每一位員工對客人說‘沒問題，我來幫您解決’的瞬間。” • 我的理解： 萬豪將“承諾”拆解爲可落地的細節：比如要求員工記住常客偏好（某位客人習慣睡前喝熱牛奶）、客房清潔需在45分鐘內完成且誤差不超過5分鐘。這些“標準化承諾”讓無形的服務變得可感知，正如ZARA用“每週上新”兌現“時尚速度承諾”，企業的競爭力往往體現在“能否把口號變成精確的行動指南”。 口號誰都會，做起來一坨翔！大道至簡，魔鬼的細節是成功的關鍵。 核心論點3：危機是檢驗承諾的試金石 • 書中案例： 1982年美國經濟衰退，萬豪負債率超70%，小馬里奧特抵押私人房產填補現金流；2020年疫情期間，萬豪推出“清潔承諾”（每日消毒+無接觸服務），逆勢新增150家酒店，用行動向員工和客戶證明“承諾不會因危機動搖”。 • 我的理解： 企業在順境中談“價值觀”容易，難的是在生死存亡時刻堅守承諾。萬豪的選擇印證了吉姆·柯林斯在《基業長青》中的觀點：真正的偉大企業，是把“核心價值觀”作爲危機中的行動綱領，而非營銷口號。 這一趴，中國企業幾乎全部陣亡（專指私企）。 圖片 三、思維升級 啓發1：商業的本質是“承諾的交換” • 關聯現實： 消費者選擇萬豪，本質是用“金錢”交換“舒適、安全、被尊重”的承諾。反觀某些企業用“低價噱頭”吸引客戶卻交付劣質服務，實則是在透支“承諾信用”。瑞幸咖啡從“爆雷”到“重生”的轉折——通過優化供應鏈、提升品控重新兌現“高品質咖啡”承諾，才贏回用戶信任。 啓發2：領導者的首要任務是“傳遞承諾的溫度” • 關聯現實： 小馬里奧特80歲仍堅持每週巡視3家酒店，與員工共進早餐、傾聽訴求。這種“看得見的重視”比任何制度都更能傳遞“承諾感”。對比一些企業高管高居廟堂，靠文件和會議管理團隊，員工很難對“企業承諾”產生認同。領導者的“在場感”，是激活組織承諾的關鍵觸點。 四、金句收藏 金句1：“如果你照顧好員工，他們就會照顧好客戶，客戶就會照顧好你的生意。”（P37） • 感悟：這是萬豪的“黃金三角法則”，顛覆了傳統商業的線性思維。真正的商業循環，始於對“人”的尊重。 金句2：“好的服務不是流程的堆砌，而是讓客人感受到‘有人爲他的需求全力以赴’。”（P121） 金句3：“危機總會過去，但你在危機中如何對待他人，會永遠留在他們的記憶裏。”（P189） • 感悟：疫情期間，有的企業選擇拖欠工資，有的像萬豪一樣組織員工線上培訓、發放生活補貼。不同的選擇，決定了企業能否在復甦時快速凝聚人心。 五、行動清單 行動1：在團隊中建立“承諾可視化”機制 • 具體做法： 1. 每週例會用10分鐘讓員工分享“本週兌現的一個小承諾”（如“幫同事解決了技術難題”“提前2小時交付方案”）； 2. 在辦公區設立“承諾牆”，張貼團隊共同目標（如“本月客戶投訴率下降20%”），用紅黃綠標籤更新進展，讓抽象承諾變得可追蹤。 行動2：管理者踐行“現場領導力” • 具體做法： 1. 每月至少3次深入一線崗位（如銷售陪訪、客服接線），親身感受員工執行承諾的難點； 2. 建立“承諾反饋通道”，員工可直接向管理層提交“阻礙承諾兌現的問題”（如資源不足、流程繁瑣），48小時內必須給予回應。 六、延伸思考 延伸1：萬豪模式與“日式經營哲學”的共通性 • 關聯內容： 萬豪的“員工第一”與松下幸之助的“企業即人”理念高度契合——兩者都認爲，企業不是冰冷的盈利機器，而是由人組成的“承諾共同體”。不同的是，萬豪用數字化工具（如員工培訓系統、客戶偏好數據庫）將“人本主義”與“效率管理”結合，這爲傳統服務業提供了“溫度+科技”的雙輪驅動模型。 延伸2：對初創企業的啓示：小承諾比大願景更重要 • 批判性思考： 許多初創公司熱衷喊“改變世界”的口號，卻忽略對員工、客戶的“小承諾”（如按時發工資、按質交付產品）。萬豪的故事證明：真正的商業傳奇，始於對每個具體承諾的敬畏。正如亞馬遜從“承諾24小時送達”開始，一步步搭建起商業帝國——先做好“能兌現的小事”，纔有資格談“偉大的夢想”。

五星！可投資的好企業要有Right Business和Right People。如何定性後者？企業文化是至關重要的衡量因子。本書是作者家族兩代人的夢想舞臺勾勒和萬豪的發展提純，可以領略、洞悉並學習其令人賞心悅目的可持續發展企業文化。 如何做到客戶滿意，員工滿意，股東滿意？本書給出了細節滿滿的踐行。萬豪的“企業文化帶來了低員工流失率和高顧客滿意度，這種成功的組合刺激了利潤增長，使我們的股東都很滿意”。萬豪股價在過去十年輝煌無比，十倍！ 說企業文化，首先要萃取出其核心價值觀。萬豪是5個簡單卻強大的信條：“以人爲本、追求卓越、勇於創新、誠實正直、感恩回報”。80多年過去了，萬豪創立時期就已存在的強大信條仍在發揮作用，依然在推動萬豪的可持續發展。 以人爲本：關心員工，他們纔會盡心照顧好顧客；同伴永遠在第一位；閉上嘴巴，張開耳朵，打開思維；選擇性傾聽幾乎和根本不聽一樣糟糕；人人爲我，我爲人人；集體協作比只爲個人利益忙碌更有價值；管理者要懂得控制自負。 追求卓越：不是一種舉動，而是一種習慣；走出辦公室，走進一線，做一個實踐型的領導者；魔鬼細節，完美是萬豪對任何事情的最低預期；細節的極度重視保證了穩定的質量；最不幸的事情就在於相比惡習來說，好習慣更難堅持！ 勇於創新：進步的藝術就是在變革中保持秩序，在秩序中保持變革；1978年，萬豪轉變爲酒店管理公司，並將公司轉型爲大型房產開發商，但不保留房產權；創新沒有終點，不敢創新的公司必定會發現自己落後於勇於創新的之後！ 誠實正直：積思成言，積言成行，積行成習，積習成性，積性成命；在面對挑戰的務實心態與面對未來的樂觀心態之間保持平衡；比世故更多些關懷，比保險更多些冒險，比實際更多些夢想，比可能更多些希望；不遠離最擅長領域。 感恩回報：獲得生存，給予生活；幸福並不取決於物質財富，而在於幫助和服務他人；工作場所外的服務精神；關注扶貧、環境保護、社區工作、兒童權益、多元化與包容性；旅行是消除傲慢、偏見與短視的最好方法，過程即回報。 成功沒有終點，萬豪仍一直在探尋。M-A-R-R-I-O-T-T，更多More；勤於發問Ask；心懷敬意Respect；認可Recognition；創新Innovation；機會Opportunity；堅毅Tenacity；時間Time。萬豪現已在138個國家管理31 個品牌，8500 多家酒店。

《毫無保留：一句承諾成就萬豪傳奇》這本書，我讀完後感觸特別深。它不是什麼高深的管理學理論，而是萬豪集團第二代掌門人小比爾·馬里奧特親口講述的家族企業真實故事。讀起來就像在聽一位智慧的長輩，把他一輩子摸爬滾打得來的經驗，毫無保留地分享給你。 這本書到底講了什麼？ 簡單說，它講的是一個“承諾”如何撐起了一個近百年的商業帝國。 故事得從1927年講起。老馬里奧特夫婦，也就是小比爾的父母，在美國華盛頓開了一個只有9個座位的根汁汽水攤。他們向顧客承諾：提供最新鮮、最乾淨的產品。就這麼一句樸素的承諾，成了萬豪一切故事的起點。 書裏最打動我的，不是他們後來怎麼成爲酒店巨頭，而是那些特別“實誠”的細節： - 爲了“新鮮”這個承諾，老馬里奧特每天凌晨就去市場挑最好的食材。 - 大蕭條時期，生意慘淡，他們寧可變賣家裏的傢俱，也絕不降低食品質量或裁掉老員工。 - 小比爾從小就在店裏幫忙，他學到的第一課不是怎麼賺錢，而是怎麼蹲在地上，把瓷磚縫刷得雪白。 這本書就是用無數個這樣的細節，串起了萬豪從一個小攤，到汽車旅館，再到全球頂級酒店集團的完整脈絡。你會看到： - 怎麼對待員工：他們堅信“你怎樣對待員工，員工就會怎樣對待顧客”。在萬豪，高管辦公室的門永遠開着，任何員工都可以直接走進來提意見。 - 怎麼應對危機：書裏毫不避諱地講了他們栽過的跟頭，比如盲目投資遊輪業務，虧得一塌糊塗。但也正是這些失敗，讓他們學會了“在變革中保持秩序，在秩序中尋求變革”。 - 怎麼傳承：小比爾在CEO位子上幹了四十年，最後卻把接力棒交給了職業經理人，而不是自己的四個孩子。他花了很大篇幅講這個痛苦而清醒的決定，只爲了一件事：讓企業活得更久，而不是緊緊攥在家族手裏。 這本書對我們普通人有什麼意義？ 我覺得，它像一面鏡子，照出的不僅是商業邏輯，更是做人做事的“根”。 首先，它讓我們看到“長期主義”的真實模樣。 現在人人都談長期主義，但萬豪用九十多年展示了什麼叫“熬”。他們的核心競爭力，不是什麼祕密配方，而是日復一日對“乾淨、新鮮、友好”的死磕。這讓我明白，真正的護城河，往往是看起來最笨、最慢的東西。 其次，它重新定義了“成功”。 書裏小比爾回憶，他父親最驕傲的時刻，不是酒店開遍全球，而是在經濟最糟糕的年代，沒有讓任何一個員工失業。這對我的衝擊很大。我們總在追逐規模、利潤這些數字，但萬豪的故事提醒我們：成就人的事業，纔是持久的事業。 最後，它給了我們一種“老派”的底氣。 在這個追求速成、熱衷捷徑的時代，萬豪的故事有點“不合時宜”。它信奉的是：好好聽人說話、到一線去、把小事做到極致、說話算話。讀完後你會覺得，這些最樸素的道理，恰恰是最不容易過時的力量。 合上書，我記住的不是什麼商業戰略，而是一個畫面：創始人老馬里奧特在小店打烊後，依然堅持用熱水和肥皂，親手擦洗每一個冷飲機。那句承諾，他不是掛在牆上，而是泡在每一天的熱肥皂水裏。 這大概就是這本書最大的意義：它讓我們相信，一句簡單的承諾，如果能用一輩子去兌現，真的可以成就一個傳奇。而這份“笨功夫”裏蘊含的真誠和韌性，或許是我們在這個複雜世界裏，最能依靠的東西。

書中萬豪酒店在遇上9.11事件旅遊業、酒店業前景不佳時，聯合其他品牌酒店推動政府出臺新的刺激政策，共同度過難關。7個習慣培訓課中一道“看誰贏得多”團隊合作題：每個隊伍都出黑色各輸1分；3黑1紅黑色贏1分紅色輸3分；2黑2紅黑色贏1分紅色輸1分；1黑3紅黑色贏3分紅色輸1分，4紅各贏1分。若你想共贏而出了紅色在遇到其他隊使詐時，能否盡棄前嫌依舊保持共贏意識。當你帶領的團隊比分落後而隊中有不同意見時，你是否能說服隊友繼續與你保持同一戰線。“看誰贏得多”團隊題考驗的並不是最終哪對分數高而是每個隊分數之和。需要贏得總分最高需要有一個隊長影響其他隊長共同爲大局去考慮，這很考驗號召者的品性和權威，萬豪的掌託人就具備這兩種品性。在團隊裏一直強調擯棄個人英雄主意要上下級協同合作。在行業週期時也願意站出來提出聯合抗擊危機，一榮俱榮、一損俱損，帶頭者要頂住很大的心理壓力和極強的行業號召力才能帶領大家共贏。 讀書會也以另一個角度達到了共贏，若只是個人看書其實角度會比較片面且難以堅持。而幾十人來自不同行業、教育背景，以自己的總結感受與其他幾十人進行交流，你會體會到不同維度、行業人的思想和經驗。這類於曾國藩的師友夾持圈，我們因個人能力、意識、志向、性格、毅力等等缺陷，可能無法站立，但前有良師，後有諍友，想偷懶、想不進步，會有"師友夾持"你，迫你站立、迫你立志、迫你建立，所謂被逼成功是也!荀子所謂“蓬生麻中，不扶而直”。