借力諮詢：德邦成長背後的祕密

💕強烈推薦。 “諮詢”是指通過專業知識、經驗或技能，爲個人、企業或組織提供建議、解決方案或信息支持，以幫助其解決特定問題、做出決策或提升效能的服務過程。 其核心特點包括： 專業性：諮詢者通常具備某一領域的專業知識（如管理、技術、法律等），能提供專業視角。 針對性：聚焦客戶的具體需求，比如企業戰略調整、流程優化、技術難題等。 輔助性：諮詢的目的是爲客戶提供參考，最終決策和執行由客戶自主完成。 常見的諮詢領域有管理諮詢（如戰略規劃、組織架構設計）、技術諮詢（如IT系統建設）、財務諮詢（如稅務籌劃）等，像麥肯錫、IBM就屬於知名的綜合型諮詢機構。 🌱德邦老總崔維星特點很突出：做事雷厲風行，注重結果和效率，缺點也很明顯，帶有強烈的個人領導色彩，不夠靈活，缺乏規則。 這樣的領導，在企業發展到一定規模後，一定會發展不上去。 在書中，副總出差，他突然把人叫回來上培訓課，還說不回來就別幹了，充分說明❶企業沒有規則❷做事注重形式不夠靈活❸強烈個人領導色彩❹不懂放權。 這讓我想起聯想CEO楊永慶。 他說過：“有規則按規則辦，沒有規則先制定規則，然後按規則辦。” 一個大企業如果還是依靠人治而不是法治，他的侷限性不言自明。 這樣的氛圍，也不利於企業誕生優秀的人才團隊。 書中講了很多企業日常中出現的問題（權責不清，流程不暢，糾錯不明……），以及解決問題的方法，對於經營企業有很好的參照性，儘管具體內容保密，但根據給出的諮詢思路和框架，結合自身企業的發展，也能舉一反十，制定一些改善企業的好制度和規則。

藍魚溫故知新——把厚書讀薄，再把薄讀厚 【一句話講什麼】 德邦通過“外腦諮詢＋內部機制化落地”，構建了戰略、組織、流程、IT 四位一體的快速成長系統。 【核心問題】 1. ​​解決什麼問題？​​ • 企業在做大後常陷“中等規模陷阱”：激情不足、能力斷層、管理碎片化 2. ​​爲什麼重要？​​ • 一旦缺乏系統化成長機制，企業難以從“規模”邁向“有效規模”。 3. ​​最適合哪些人讀？​​ • 處於 10–100 億營收、希望借諮詢實現升級的民營企業老闆、高管與HR/運營/IT 主管。 【全書核心框架】 1. ​​核心主題​​： 借力諮詢，打造自適應組織。 2. ​​關鍵模塊​​： • 戰略共識與項目取捨 • 高效高層會議與年度經營體系 • 領導力與人才模型 • 信息化與 BTIT 融合治理 • 流程思維與持續改進文化 3. ​​模塊關係​​：戰略是起點→組織與流程是載體→IT 是支撐→人才與文化是保障，形成閉環。 4. ​​邏輯鏈條​​： 認清差距→選擇諮詢→機制化落地→內生能力→持續自我革新。 【20%最關鍵內容】 1. ​​戰略–項目雙輪​​ • 先對齊戰略，再用項目做實驗。 • 防止“諮詢熱”卻脫實向虛。 • 企業需建立項目取捨委員會，誰受益誰負責。 2. ​​高層會議“三化”​​ • 體系化、主題化、日曆化。 • 讓高層只開最有決策價值的會。 • 每類會議鎖定長期/短期目標，不重不漏。 3. ​​中長期規劃模型​​ • 收入、車輛、設備、人員、場地五維。 • 把戰略拆成可量化、可追溯的指標。 • 同步人財物，一次算清，年度滾動更新。 4. ​​BTIT治理​​ • 業務與 IT 融合的六維模型。 • 解決“業務想法多、IT 跟不上”。 • 建立流程支撐中心，統一語言，誰受益誰承擔。 5. ​​領導力“四力八條一核心”​​ • 洞察、執行力、連接力、決斷力四力。 • 分層分級設定四力標準，負面行爲清單。 • 讓幹部和戰略同頻。 6. ​​流程思維​​ • 任何改進先問“有沒有更高效”。 • 讓改進固化爲日常行爲。 • 藉助流程管理部，持續優化並監測。 7. ​​成本模型​​ • 預測與分析項目成本。 • 防止預算失控。 • 項目級成本模型＋滾動覆盤。 8. ​​核心組長制​​ • 項目經理＋核心組長共擔風險。 • 提升風險識別與解決速度。 • 項目經理負責執行，核心組長負責業務成果。 【底層邏輯拆解】 • ​​基本假設​​：外部諮詢提供方法，內部機制保證落地，兩者缺一不可。 • ​​方法有效前提​​：企業家保持危機感、高層深度參與、數據基礎可支撐量化管理。 • ​​與常見認知差異​​：書中強調“規劃先行、預算控制”，而很多企業先做預算再談規劃。 • ​​去掉前提​​：若缺乏數據基礎，諮詢方法成本驟增，需先做數據治理。 【核心模型/方法論】 1. ​​戰略–項目雙輪模型​​：戰略診斷→項目立項→資源匹配→覆盤迭代。 2. ​​高層會議“三化”模型​​：會前定主題、會中定責任、會後盯結果。 3. ​​規劃“五維”模型​​：收入、車輛、設備、人員、場地一體化。 4. ​​BTIT 六維模型​​：價值導向、規劃先行、預算控制、融合團隊、專業分工、技能升級。 5. ​​領導力“四力八條一核心”模型​​：分層分級評價，正負行爲對照。 6. ​​流程–IT 融合模型​​：四階段（規劃→設計→開發→推行）29 步閉環。 【實踐對接清單】 1. ​​立即行動​​： • 用“戰略–項目雙輪”梳理本年諮詢需求，列出必要性、緊迫性、可行性。 • 建立“三化”高層會議：月度經營會、季度規劃會、年度戰略會，固定時間、固定議程。 2. ​​30 天內​​： • 啓動中長期規劃模型：收集收入、車輛、設備、人員、場地歷史 3 年數據，開始滾動測算。 • 成立項目取捨委員會，審批新增諮詢項目必須附帶與戰略目標的邏輯圖。 3. ​​90 天內​​： • 上線 BTIT 六維治理：梳理業務需求→流程支撐中心評估→IT 子項目立項→預算歸併。 • 啓動領導力“四力八條”自評與訪談，輸出幹部改進清單。 4. ​​持續落地​​： • 每季度更新成本模型，對比實際 vs 預算，偏差>10% 須走紅線流程。 • 每半年做一次流程健康度掃描，由流程管理部發布改進 KPI。 【適用邊界與提醒】 • 本方法依賴顧問質量與高層投入，若缺乏深度參與，諮詢費越高風險越大。 • 數據基礎薄弱的企業需先做數據治理，否則規劃模型失真。 • 本框架偏流程化、指標化，對需要高度創新或快速試錯的企業需做剪裁。 只要把“外腦”變成“內功”，上述模型就能成爲企業自驅的發動機。

值得納入商學院參考資料的一本書——既是如何用好外部諮詢服務的教科書，也是如何進行組織內部管理的案例素材。 關於諮詢顧問的定位問題，寫於2020年的一段話感覺至今仍然大體上是正確的， “諮詢顧問在企業經營中的角色是什麼？對這個問題不同的人可能有截然不同的回答，最常見的、甚至很多諮詢顧問會給出的答案是「醫生」。 這個描述的出現毫不讓人意外，“病人-醫生”的關係確實很像“客戶-諮詢團隊”的關係，沒人比病人更懂自己的病症，但醫生可以憑藉其在該領域的專業知識和案例經驗，科學地幫助病人梳理某個病症的前因後果，爲什麼會得病（外界環境因素、自身免疫系統受損）、有哪些症狀、不進行主動治療會怎樣、別人之前都是怎麼治病的、以及最後給出一個分療程的治療方案。 但「醫生」的定位其實存在很多不合理的地方： 首先，醫患關係中，醫生具備在特定疾病的專業知識上的絕對優勢，病人只能對一些表層的現象進行體會和描述，但沒有能力對深層的成因進行任何程度上的探查。而這顯然不是客戶的狀態，且不說客戶本身就是特定行業的專家，具備絕不輸於諮詢顧問的行業洞察和專業知識，況且如果一家企業的管理層面對困難在外援到來前什麼都不做，不對自己的病症進行梳理、並嘗試找到病因的話，估計也早被股東們fire了； 另外，我們什麼時候會去找醫生呢，自然是當我們的身體處於消極的狀態時，但在諮詢案例中，業績下滑、增長停滯當然是客戶爸爸找到諮詢顧問希望解決的主要議題，但仍有許多客戶本就實現了階段性的卓越經營，找到諮詢公司是希望幫助其探求、篩選更多潛在的增長機會點，好上加好，這顯然不適用於醫患語境。 在奧利弗看來，諮詢顧問在企業中的角色應該是「教練」。「教練」這一角色的職責在於通過對運動員自身能力的引導、訓練計劃和相關各組織的統籌規劃、以及在運動員做出錯誤動作時適時地撥亂反正，來幫助運動員充分發揮潛能，不斷提高成績表現。諮詢顧問之於客戶，我們當然不會天真地認爲我們能夠在行業洞見和管理常識上以老師的姿態教育客戶，但我們長於以科學的、體系化的方案幫助客戶梳理其內部能力與外部環境的狀態，幫助管理繁多的利益相關方，幫助制定合理的執行計劃，以及——不可否認的——適時地對其錯誤戰術和動作給出反對意見，畢竟老虎也會打盹。 諮詢顧問對客戶的態度，千萬不能抱持「我要教你什麼」這樣居高臨下的優越感，「我要幫助你」尚可，但仍然是一種單向的、非平等的相處方式，只有當我們發自內心地把自己當做客戶經營決策的輔助工具，時時想着「我要讓客戶通過正確使用我來幫自己」，纔是找準了諮詢顧問做爲「教練」的定位，真正打造長期的、持久的、緊密的合作關係。”

以往行業書籍多聚焦諮詢公司如何服務企業，而這本書卻反其道而行之，用大量篇幅講解企業該如何用好諮詢公司、做好合作，令人眼前一亮，企業老闆與管理諮詢顧問都值得一讀。對企業家而言，關鍵在於正視諮詢公司的價值：既不能抱有不切實際的期待，也不能否定諮詢的價值，唯有建立客觀認知，才能找到合適的諮詢顧問助力企業發展。對諮詢顧問而言，首要任務是迴歸行業本質：顧問是企業的幫手，不能因見多識廣便自視甚高，需褪去職業光環，應認識到諮詢是一份本分的工作，顧問的核心是做好企業“幫手”這一角色，紮實練好基本功，爲企業的發展添磚加瓦。

本書與大部分講諮詢的書不同的是從企業角度看諮詢，內容比較獨特，尤其是下篇的17條經驗很有參考價值。

這本書講了一個帶腦子的企業家和一羣超級外腦共同完成一件偉大事業的故事。 對我們的借鑑意義是什麼？ 首先要成爲一個帶腦子的人，不要把自己的想法，把自己的命完全交給別人。別人只有建議權，最終的決策權還是要自己。只有自己對自己負責，外人的想法只是參考。 這本書可以配合《毛選》來讀，爲什麼這樣講？ 因爲很多人分不清主次矛盾。就像一個人面對很多選擇的時候，他不知道怎麼辦。本質上是他不知道給這些矛盾做加權，區分主次矛盾。 要形成自己的方法論，這個可以配合《思考的技術》進行修煉。很多人看書就是瀏覽，我把看書變成訓練。把書中的間接經驗變成自己的直覺經驗！所以這個需要訓練。

對於尋求變革和發展的企業來說，借力諮詢確實是一條可行的道路。

大企業運作是要靠團隊協作，諮詢公司能用好也是雙方融合的好，其實很多公司外力是很難推動的，要創始人親力親爲去推動才能拿到好的結果。

企業發展過程中不可避免的會遇到一些困擾，內部力量有限，經常會借用一些外部資源來化解難題，諮詢公司能給我們帶來什麼？如何選擇？怎麼更好的合作？方案如何落地？這一個個問題都是我們所關注的。上官先生作爲甲方代表，與業內著名諮詢公司合作了五十多個大大小小的項目，借力諮詢講出了與諮詢公司之間的愛恨情愁～

當一個企業自己能力不足時，爲了快速發展是應該藉助外部的力量，在此過程中逐漸培養自己的力量。借力諮詢值得學習