順勢而爲：雷軍傳

雷軍說：“我領悟到，人是不能推着石頭往山上走的，這樣會很累，而且會被山上隨時滾落的石頭給打下去。要做的是，先爬到山頂，隨便踢塊石頭下去。” 後來，雷軍終於領悟了數字化新媒體時代做企業的妙訣——順勢而爲。

讀了《小米創業思考》、《一往無前》、《生生不息》，再加這一本《順勢而爲：雷軍傳》，對雷軍的生平我已如數家珍。 爲什麼想了解雷軍，先是從短視頻刷到了一些片段。 他說減肥，就每天走10公里。 他說改變自己很難，花費了很長時間把程序員對0和1的認知修改爲了擬合0和擬合1。 他說如果環境不好的時候，要主動先做些積極的事情，主動邀請車企老總參加小米汽車發佈會。 他說在小米手機受到國際制裁時，選擇造車是因爲怕小米2-3萬的人失業。 還有他說，要做一個長期主義者。然後就開始健身打卡。 面對雷軍班的小同志，他說保持行動力的方法就是設定目標，並且堅定執行。因爲他就是這麼做的。 這些行動力和想法，都讓我無比動容。 幾本書讀完，對小米成功的必然性有了深入的認識。在他成功的背後，也走過了衆多的黑暗時刻。雷軍現在對於各種宣傳渠道的積極主動，是不是也是因爲喫了曾經經常被抹黑的虧纔有所改變的呢？在自己長大的平行時空裏，我用了小米手機，用了UC瀏覽器，也用了多看閱讀器。 自己總是在別人最閃耀的時候關注到別人，再去看別人的來時路。爲什麼我沒有在小米剛出現的時候就關注到他呢？也因爲如此，無論如何，都要堅定自己的內心，勇往直前。

寵辱不驚，謙和沖淡，雷軍總是以自認爲最適合的形象出現在公衆面前，帶着濃濃的書卷氣息。 自從兩年前聽“鐵桿米粉”朋友推薦，用了小米手機和系列產品後，真的是有一種感覺，完全沒有選擇糾結的情況，和同類產品相比物美價廉！！ 期待小米和雷布斯再接再厲！推出更多好產品。

“用手術刀解剖自己，雖然殘酷，但真實。三年長考，五點體會：1．人慾即天理，是更現實的人生觀；2．順勢而爲，不要做逆天的事情；3．顛覆創新，用真正的互聯網精神重新思考；4．廣結善緣，中國是人情社會；5．專注，少就是多。”    雷軍真的是中國IT屆的傳奇人物了，在打工，天使投資，創業三方面真的都是做到了極致，是IT屆楷模，本書也是極好的傳記。 1.打工，從程序員做到了董事長，參與研發了wps，金山詞霸，劍俠情緣，卓越網等。 2.天使投資，包括凡客，ucweb。 3.創業，則是現在的小米生態網。 當前我喜歡的產品，包括金山詞霸，小米手機，華米手錶，原來都跟雷軍有關。小米上市，一定要重倉此股。 最後，投入20%精力做卓越所得到的產出要比投入80%精力做金山更多，讓雷軍意識到了順勢而爲的重要性。不是你多強，而是於萬仞之上推千鈞之石。 

有人喜歡娛樂小米，也有人喜歡娛樂“雷布斯”，但是無可否認的是，雷軍確實締造了一個又一個的傳奇。從“鞠躬盡在，功在金山”之後，以一種，“以識乾坤大，尤憐草木青”的姿態退出金山。在成爲一名眼神獨到切不戀權的天使投資者，他真的在一步一個腳印的去實地做事，不爭名奪利，多少資本方讓創業者頭破血流，雷司令真的是在踏踏實實助人，在此真的可以像雷司令致敬了。到後面雷司令自己小米的創立，依稀記得雷司令也曾娛樂的說過，取名小米的原因來自“小米加步槍”，希望自己在手機紛端中，脫穎而出，這也算是小米的由來的一部分把。後面深入瞭解雷司令後，他的順勢而爲，他的“在風口豬都會飛”，他的每次演講，看似不切實際的句子，都是那麼的接地氣。 此致， 敬禮。

由於最近小米IPO等話題打的異常火爆，加之隨着小米的影響力不斷擴大，對雷軍先生的誤解亦漸漸減少，這促使我想對他多一些瞭解，不再成爲偏見的附庸。於是，開啓了本書閱讀之旅。 關於學習: 非常認同老教授“上大學的目的，是爲了學會如何去學習。上研究生的目的，就是學會如何去工作。如果明白了這兩條，就永遠不會存在專業不對口的問題。很多DOS（磁盤操作系統）方面厲害的程序員爲什麼沒有轉到Windows平臺上？除了慣性思維，還可能是在學習的突破性方向上存在沒有解決的問題。”的觀點，後來看到的很多讀物和真實的故事都證實了這一點。 雷軍是一個很會管理時間的人，他創造性地總結出了一個快速修學分的辦法：“重點課程聽二分之一的課，非重點課程聽四分之一的課，如果是簡單而無多大意義的課程，很可能一個學期只去兩次就夠了，第一次是報到，第二次是考試。”面對體制內極其不科學的學科劃分和課程安排，這點挺有實踐意義的。 關於創業:  創業，是一場九死一生的博弈，是天下最辛苦的工作，是與困難、失敗爲伍。在困難和失敗面前，很多平庸之輩都低下了自己的頭，只有少數不甘心失敗者，才能忍受常人不能忍受的挫折，奮力拼搏，創造輝煌。而大多數創圈外的人，對創業維艱容易想當然的選擇性失憶，只盯着好的地方看。 雷軍後來做天使投資人時只投有經驗的創業者，並且他表示對大學生創業模式不提倡不鼓勵。創業成功本來就是小概率事件，創業需要很多條件的組合，沒經驗、沒資金、沒承受風險能力的大學生創業是小概率中的小概率事件，不去過多幹預，讓他們自然生長不乏理智。 關於coding： 一個人只要有韌性和靈性，有機會接觸並學習電腦的編程技術，就會成爲一個不錯的程序員。剛開始寫程序，這時候學得多的人寫得好，到了後來，大家都上了一個層次，誰寫得好只取決於這個人是否細心、有韌性、有靈性。掌握多一點兒或少一點兒，很快就能補上。然而，產品是技術的載體與靈魂，拋開產品談技術，連合格的“流氓”都不算。 後來發現無論多麼高級的程序員都沒用，關鍵是你是否能夠有想法並出產品，你的勞動是否能被社會承認，能爲社會創造財富。成爲高級程序員絕對不是追求的目標。 編程不僅僅是技術，也還是藝術。編程是技術活，纔有可能大規模進行，纔會有軟件工程和軟件工廠。也正是編程是藝術，纔會有如此多的好產品，讓大家如癡如醉。 關於成功:  每次成功都是時代的記憶。如果深刻理解這一點，才能保持平和的心態，成也不會多驚喜，輸也不會多悲傷。要是以100年爲單位看，這些都是浮雲。過去20多年裏，我所經歷的企業的變遷不也都是浮雲嗎？ 我已經想得很透了，我想要什麼，我要怎麼做。最本質的是什麼東西呢？最本質的是你要懂自己。 關於產品: 口碑的真諦，很多人說口碑就是好，口碑就是因爲便宜，我要告訴大家不是的，口碑的本質是超越用戶的期望值。 飢餓營銷，是指商品提供者有意調低產量，以期達到調控供求關係、製造供不應求的“假象”、維持商品較高售價和利潤率的營銷策略。同時，飢餓營銷也可以達到維護品牌形象、提高產品附加值的目的。 從誕生那一刻起，小米走的就是“發燒+平民”的品牌路線，再配上“擠牙膏”式的供貨，“米粉”總在排隊，飢餓營銷得以“屢試不爽”。 寵辱不驚，謙和沖淡，雷軍總是以自認爲最適合的形象出現在公衆面前，帶着濃濃的書卷氣息。 這場瞭解之旅遠遠超過預期，許多既得思想在這裏得到了印證，也get到了許多目前正在尋找的答案。本書的結構很合理，按不同主題和時間線來劃分，有一定的梳理作用，內容選取也很得當。感恩遇見。

看完這本書，用一個詞來形容雷軍：忠誠。 他在金山，從一個基層員工，一步一個腳印，到最終成爲金山的董事長，幫助金山成功上市。 92年雷軍應自己的偶像求伯君的邀請加入了金山，這一追隨就是16年。雷軍帶領金山與微軟鬥爭，還有後來的轉戰殺毒、遊戲等領域，期間有四次衝擊IPO失敗，最後07年靠網絡遊戲上市成功了。無論遇到什麼困境，雷軍都不離不棄，和金山一起共度難關。在金山上市後，雷軍覺得他的職責已經完成了，對金山，對求伯君有個好的交代了，他選擇了離開。 我覺得是雷軍對金山的忠誠，支撐了他16年的不離不棄。聯想到我們現在的年輕人，有些人工作一有不順心就選擇去跳槽，有的一兩年就換一個工作，甚至是幾個月就換一份工作的都有。這次回家，聽到朋友說她堂姐，之前通過跳槽獲得了更高的福利待遇，這次過年又想提離職（其實本意是想讓老闆給她升職加薪），果真，老闆真的給她升職加薪了。我聽完，覺得很可笑。我一直都不相信能通過跳槽來獲利的。所謂的利也是短期的，即使你通過頻繁跳槽獲得高薪，或威脅老闆說要離職來讓他高薪挽留你又怎麼，有一次就有第二次，以後誰還敢把重要的工作交與你去做，哪知你會不會突然就要離職了呢。 而且就像之前分享的：你不要一味地想着別人能給你提供什麼，你應該想你能給別人帶來什麼，你能做什麼。你還沒到那個境界，你就不應該要求不該你的東西。 迴歸到自身，都說財務越老越值錢，真正的意思是你和公司足夠久，足夠信任，才越值錢，而不是說你的工作年限越久越值錢。財務，能力其次，主要是要信任，要足夠忠誠。所以目光不能太短淺。有時忠誠比能力更重要，選擇對了正確的人，然後跟着一起努力，能力自然也會跟着提升。

每天一本書計劃第六天，五本書完，由於最近較忙，這次只能看半本書，最令我難忘的是：幫助金山上市之後，而雷軍卻選擇離開金山，理由是因爲身體的原因，有的人認爲是內部不合，雷軍卻說，因爲上市之後，他的運用不大，把位置交給最爲合適的人，自己選擇離開。很多有成就的人，都選擇離開，然後再去找更好的，也就是說，給自己一個很多的名片。而離開金山之後，這個也會給自己留下很多留戀，對公司的不捨，感覺人生缺少拼搏，後來接觸了投資平臺，自己開始再次創業，幫助更多年輕人創業。在偶然的機會是，聽到蘋果手機出版，喬布斯在臺上演講，2個小時的推銷產品，硅谷之火已經給雷軍造成很大的影響，決定做互聯網，知道這個社會將來的發展。比如金山就是其中的表現。遺憾的是喬布斯的健康原因，告訴我們一個道理，有的時候有成就也是有運氣的成分，比如在三國時期，郭嘉去世之後，纔有諸葛亮施展才華。小米手機也是一樣，當蘋果手機最有才能的喬布斯開始世界時，蘋果就好比被咬了一口，造成很多公司有了機會參與競爭。雷軍的成就很多需要大家可以通過本書，瞭解，比如他在金山公司工作16年，到了四十幾歲，才能七個四十幾歲的老男人一起創業，說明了只要我們有夢想，敢去拼搏，都是有機會實現夢想的一天，當我們力量不夠的時候，我們可以通過學習，努力工作，等到機會來臨時，絕對不會放過他，實現我們人生的價值。

雷軍用他的經驗總結說，“推一個石頭爬山是很辛苦的，而且隨時都有可能被山上的落石給擊到，最好的方式是直接一口氣爬上山頂，然後在時不時踢一塊石頭下去。”創業金山16年，花了8年時間終於上市，早期做企業辦公軟件，舉全軍之力，纔在微軟手中奪得一方市場，後期製作網絡遊戲，對賭丁磊，輕鬆打敗韓國諸侯，進攻海外市場。前後成功一難一易，收益一小一大，確實不得不讓雷軍思考順勢的重要性。在風口上，即使一頭豬也可以飛起來，何況聰明如我們。 如今電商巨頭亞馬遜，貝左斯95年成立亞馬遜，97年上市，98年市值170億，3年時間誕生了一個世界級的企業，除了順勢而爲很難有別的原因來解釋這種快速的增長。雷軍說在他看來，他有今天的成就85%靠的是運氣，運氣讓他走在了一條順勢的路上，雖然他認爲他前幾年也有逆勢過。但無論是雷軍還是貝左斯，無論是小米還是亞馬遜，他們個人和團隊都很清楚的看到了勢的方向所在，這個是順勢，看清後擼起袖子就準備幹了，這是而爲。要順勢而爲需要有運氣，有眼力，有能力，有毅力等諸多因素。這也解釋了爲什麼即使走在同一條路上，有的公司叫小米，有的公司叫金立。。 有些人用20%的努力取得了100%的回報，有些人用100%的努力只取得了20%的回報，同樣在付出，但得到的收穫卻大不相同。順勢而爲，是走的更快的訣竅，是通向目標的捷徑，但它永遠都只是一種催化劑，並不能替代汗水和淚水本身。

這是一個非常典型的組織認知盲區案例，值得從"企業如何爲'看不見的價值'定價"這個角度深挖。 --- 一、歷史事實的再確認 1998年，雷軍確實曾與張小龍洽談收購Foxmail，報價約15萬元，最終未成交。後來Foxmail被博大收購，2005年隨博大併入騰訊。雷軍在多個場合反思過這次"錯過"，但關鍵不是錯過了Foxmail這個軟件，而是錯過了對"用戶體驗資產"的定價能力。 --- 二、爲什麼金山/雷軍"意識不到"——組織雷達的頻段問題 你說的"沒有機會意識到這項工作的價值"，本質上是組織的認知雷達頻段不匹配： 維度 金山當時的掃描頻段 Foxmail的真實價值頻段 評估框架 功能實現度、代碼複雜度、技術壁壘 用戶心理模型、交互直覺、情感連接 人才估值 程序員=代碼產出量 產品經理=用戶行爲洞察力 商業邏輯 賣軟件 license / 企業級工具 用戶時長 + 關係鏈沉澱 競爭座標 與Office、殺毒軟件爭企業客戶 佔領個人用戶的"數字生活入口" 金山當時面臨WPS與微軟Office的生死戰，整個組織的認知被鎖定在"功能對標"層面。手下人說"我們也能做"，他們的潛臺詞是"我們也能實現收發郵件、地址簿管理、多賬戶切換這些功能清單"。但他們掃描不到的是： > 張小龍做的不是"郵件客戶端"，而是"用戶與數字世界交互的方式"。 Foxmail在1998年的易用性——比如簡潔的界面、符合中文用戶習慣的默認設置、極低的學習成本——屬於隱性知識，很難被拆解爲可量化的技術指標。金山的工程師文化擅長評估"能不能做出來"，但不擅長評估"用戶願不願意用"。 --- 三、騰訊爲什麼能意識到——不是"機會"，而是"雷達升級" 2005年騰訊收購Foxmail時，外界普遍看不懂：QQ已經有郵箱了，爲什麼還要買一個桌面郵件客戶端？ 騰訊看到的其實是三層價值： 1. 產品層面：Foxmail積累了數百萬高質量白領用戶（當時中國互聯網的高淨值人羣），這是QQ用戶羣的互補。 2. 人才層面：馬化騰意識到張小龍是稀缺的產品經理型技術人才——既能寫代碼，又能洞察用戶心理。這種人在當時的騰訊也是稀缺的。 3. 戰略層面：騰訊2005年正處於從"即時通訊工具"向"互聯網平臺"轉型的關鍵期，需要用戶關係鏈的全場景覆蓋。郵件是關係鏈的異步延伸。 更深層的原因是：騰訊通過QQ已經付費學會了"用戶體驗值多少錢"。QQ早期面對MSN的競爭，靠的不是功能更全，而是更懂中國網民的"隱身"、"分組"、"等級"等心理需求。這種經歷讓騰訊的組織雷達恰好能識別Foxmail的隱性價值。 --- 四、延伸：投資與併購中的"NIH陷阱"與"認知外部性" 你作爲關注企業轉型和商業模式的研究者，這個案例可以抽象出一個更普遍的決策偏誤： > "Not Invented Here"（NIH）綜合徵：組織傾向於低估外部創新的價值，高估內部複製的可行性。 雷軍當時的決策偏誤不是"眼光差"，而是所有組織在資源約束下的理性選擇： - 信息成本：評估一個外部產品的真實用戶價值，需要深入理解其用戶社羣，這在1998年的金山是極高的信息成本。 - 代理問題：手下人說"我們也能做"，既有技術自尊心的成分，也有組織政治的考量——承認外部產品更好，意味着內部團隊的資源可能被削減。 - 路徑依賴：金山擅長的是"重技術、重功能"的軟件工程，這種路徑依賴讓他們對"輕技術、重體驗"的產品天然低估。 這引出一個對投資研究很有價值的概念——"認知外部性"（Cognitive Externality）： > 企業的收購決策，本質上是在購買自己組織內部無法生成的認知。Foxmail對金山的價值是零（因爲金山無法將其用戶資產變現），對騰訊的價值卻是戰略級的（因爲騰訊有變現的基礎設施）。 --- 五、雷軍後來的"反思"是否有幸存者偏差？ 值得警惕的是，我們今天賦予這個故事的重量，很大程度上來自事後歸因： - 如果張小龍去了騰訊後沒有做出微信，Foxmail只是安靜地成爲QQ郵箱的底層，這次"錯過"還會被銘記嗎？ - 雷軍後來創辦小米，小米的核心競爭力恰恰是用戶體驗和粉絲運營——這意味着組織的認知雷達是可以升級的。1998年的雷軍和2010年的雷軍，是兩套認知系統。 所以更準確的表述或許是：不是騰訊"纔有機會"意識到，而是不同階段的組織，只能意識到與其生存模式相匹配的價值。 金山在1998年的生存模式是"與微軟正面硬剛的工具軟件廠商"，它不需要Foxmail；騰訊2005年的生存模式是"佔領用戶在線生活的平臺"，它急需Foxmail。 --- 六、對當前投資的映射 這個歷史案例對當下A股研究的一個啓示是： > 當分析一家公司的併購或自研決策時，不要只問"技術能不能做"，要問"組織的認知雷達能不能識別價值"。 比如某些傳統制造業公司宣稱要自研AI大模型，或者某些軟件公司低估外部SaaS產品的用戶粘性——本質上都是1998年金山"我們也能做Foxmail"的現代翻版。真正值得關注的不是他們的技術能力，而是他們的組織架構是否配備了"用戶體驗/隱性價值"的掃描頻段。 --- 你提到的這個判斷——"可能是騰訊纔能有機會意識到"——如果把它修正爲"不同商業模式的組織，對同一項資產的估值存在結構性差異"，可能更適合用來分析當前很多跨界併購的成敗邏輯。