海爾轉型：人人都是CEO

1984-2084 年，海爾現在是不惑，也是中年危機！ 人活百年不易，企業要百年更不容易，而且還是日用科技產品的企業更加不容易！ ——— 侵晨獨出含鄱口，千里鄱湖一嶺函。 但使短藤窮碧獻，何妨細雨溼青衫。 林中黯淡高低樹，霧裏微茫上下帆。 不是探奇索隱者，誰能踏雪履苔巖。 ———— 學道如撐逆水舟， 篙篙著力莫隨流。 忽然失腳翻身去， 踏斷寒江月一鉤。

海爾的轉型是在互聯網經濟形態下對傳統管理模式和管理架構的一次挑戰，能否成功，特別是在未來後張瑞敏時代能否成功，值得期待。（閱讀時間：2016年4月25日-5月12日；自評：7.2；推薦指數：★★★★）

極其書生氣，看了一點點就不想看了，完全不接地氣。讓學者寫企業相關的書，完全是一種雲裏霧裏的感覺。

互聯網時代，海爾應對碎片化需求、實現開放式創新的底層邏輯。 一、海爾戰略與管理模式演變： 1、名牌戰略（1984-1991年）：以全面質量管理爲核心，奠定品牌基礎； 2、多元化戰略（1992-1998年）：推行OEC管理模式（日事日畢、日清日高），提升效率； 3、國際化戰略（1999-2005年）：實施市場鏈管理，打通內部市場化協作； 4、全球化品牌戰略（2006-2012年）：提出“人單合一”雙贏模式，員工與用戶需求直接綁定； 5、網絡化戰略（2013-2019年）：構建共創共贏的生態圈，推動平臺化組織轉型。 二、“人單合一”模式的核心機制： 1、人單綁定：將員工（“人”）與用戶價值（“單”）緊密結合，通過“自主經營體”實現員工從執行者到創業者的角色轉變； 2、平臺型組織：打破傳統科層制，將企業轉化爲員工創業平臺，支持小微團隊自主決策和資源調配； 3、用戶付薪機制：薪酬與用戶價值創造直接掛鉤，推動“創客”自我驅動； 三、組織結構與運營變革 1、從“金字塔型”結構轉向“無邊界”生態組織，消除部門隔閡，實現跨職能協作； 2、建立“節點閉環”財務系統，將成本、收益覈算下沉至小微團隊，增強經營靈活性； 四、文化與領導力轉型 1、倡導“人人都是CEO”的創業文化，鼓勵員工成爲資源整合者和創新主體； 2、張瑞敏從“結構主義者”向“解構主義者”轉變，通過持續組織顛覆推動變革； 五、海爾平臺化組織架構的核心框架： 1. 平臺層（核心支撐） ▪️戰略平臺：由集團總部主導，聚焦戰略方向、資源統籌與生態規則制定（如“人單合一”模式標準）。 ▪️賦能平臺： ▶️研發平臺（如HOPE開放創新平臺）：對接全球資源，爲小微提供技術解決方案； ▶️供應鏈平臺（如COSMOPlat）：提供智能製造、物流等基礎設施支持； ▶️數字化平臺：通過數據中臺、用戶交互系統（如順逛社羣平臺）實現資源精準匹配。 2. 小微層（自主經營單元） ▪️創客小微：一線業務單元（如產品、區域、項目小微），自主決策並直接對用戶價值負責。類型：包括“轉型小微”（傳統業務升級）、“孵化小微”（新業務探索）和“節點小微”（職能支持）； ▪️運作機制：小微團隊自組織、自驅動，通過“契約目標”與集團簽訂對賭協議，按用戶價值獲取薪酬。 3. 生態層（開放協同網絡） ▪️用戶生態：通過社羣交互（如順逛、海爾智家APP）直接連接用戶需求，驅動產品迭代； ▪️產業生態：整合上下游資源（如供應商、經銷商、創客）形成共創共贏的生態圈； ▪️跨界生態：與外部企業、科研機構合作拓展新場景（如智慧家庭、大健康）。 4. 支持系統 ▪️數字化中臺：統一管理用戶數據、訂單流和資源池，支撐小微快速響應需求； ▪️財務節點閉環：每個小微獨立覈算損益，通過“戰略損益表”追蹤用戶價值創造； ▪️風控與合規：集團通過規則和數字化工具（如區塊鏈）確保生態協同中的風險可控。 🔹架構圖示意（邏輯關係）： 集團戰略平臺 │ ├── 賦能平臺（研發/供應鏈/數字化） │ │ │ └── 創客小微（自主經營體） │ │ │ ├── 用戶生態（需求驅動） │ └── 產業生態（資源協同） │ └── 支持系統（財務/風控/數據） 🔹關鍵啓示 “企業平臺化”需匹配數字化能力：海爾通過COSMOPlat等工具實現資源透明化與精準匹配，避免小微失控； “員工創客化”依賴激勵機制：用戶付薪和股權共享是激活小微的關鍵； “管理無邊界”需平衡開放與風險‌：通過規則共識（如生態契約）約束協同行爲。

84創業， 歷久彌新； 不斷探索， 追求卓越； 敢於否定， 自我革命； 大膽借鑑， 勇於創新； 迭代成長， 奮立潮頭； 捨我其誰， 胸懷浩瀚； 百年基業， 生生不息！

第一章：海爾的變革 前言：回顧自1984年以來海爾的變革 1.組織改革的核心： 改變人們對事實的看法，將員工的思想高度統一起來，重新思考企業未來的目標和方向 2.企業的DNA是什麼 3.海爾的變革（知名度-多元化-國際化-全球戰略）每6年實現一個階梯性變革目標 從1984年到2012年，海爾有四個清晰的變革階段，每個階段有其獨特的雙螺旋結構。第一次重大變革發生在1984~1991年，這期間的雙螺旋結構是“名牌戰略”與“全面質量管理”；第二次變革發生在1992~1998年，“多元化發展戰略”和“OEC管理模式”；第三次變革發生在1999~2005年，“國際化戰略”與“市場鏈管理”；第四次變革發生在2006~2012年，“全球化品牌戰略”與“人單合一管理模式”。 4.多元化發展戰略（跟隨國情和政策，制定多元化發展戰略方向） 1⃣️企業在成長過程中到底應該選擇專業化戰略還是多元化戰略（東方亮了再亮西方） 2⃣️企業持續競爭的源泉和基礎在於核心能力，企業的發展由自身所擁有的與衆不同的資源決定，因此，企業需要圍繞這些資源構建自己的能力體系，以實現自己的競爭優勢。 3⃣️多元化除了再已有的資源基礎上擴展，還可以通過兼併收購等方法實現多元化。（兼併收購的核心不全是拆分重組注入資金，最重要的是通過被收購企業自有的資源，輸入核心價值觀和企業文化，重振雄風） 4⃣️日清日高（每天的事情每天處理，每天提高1%） 5⃣️每個人都是SUB（Strategic Business unit，戰略業務單元）。這個‘SBU’不是傳統管理的只管幹、上級給你發錢，而是自己成爲經營者，比如說發貨員都要變成發貨經理，對自己發的貨物負責到底，我們要求，如果貨少了，他要自己掏錢。每個人從自己的經營中得到收入，每個人都在經營。 一個SBU由四個基本因素構成：第一，明確的戰略和目標；第二，企業提供的平臺與資源；第三，工作流程；第四，分配關係，即每個SBU的收入與其成果掛鉤。 6⃣️國際化：是以中國爲基地向全世界輻射，是以海爾自身的資源去創造國際品牌。 7⃣️全球化：是將全球的資源爲海爾所用，創造本土化主流品牌，二者有質的不同。 第二章：單人合一雙贏模式 前言：構建了人單合一管理模式的模型，它包括運營體系、支持平臺和管理哲學三個方面的內容，共有9個核心要素。第2章是本書的“總綱”，詳細解釋了每一個要素的主要內容，以及9個要素之間的關係。 1.管理的四大核心問題：（以顧客爲經營核心） 1⃣️客戶是誰，客戶在哪裏？ 2⃣️什麼是顧客認可的價值？ 3⃣️企業的顧客戰略是否與其經營戰略相匹配？ 4⃣️企業能夠從顧客那裏獲得什麼成果或價值？ 2.戰略 “戰略”不僅要“創造一種獨特、有利的定位”，而且需要“在競爭中做出取捨，其實質就是選擇不做哪些事情”，還必須“在企業的各項運營活動之間建立一種匹配”。 3.人單合一 每一位員工都要找到自己的顧客，要明確自己能夠給顧客創造的價值，要知道如何匹配自己的能力來爲顧客創造價值，同時，也要從顧客那裏獲得自己應該獲得的價值，從而實現利益共贏。 4.企業的目的只有一個：創造顧客 5.人單合一管理九大要素 第一層次爲運營體系 ①顧客價值、②自主經營體、③日清體系和④人單酬，它們分別位於4個不同的象限； 第二個層次爲支持平臺和運營環境 ⑤“全員式”管理會計、⑥交互與協同平臺、⑦管理無領導和⑧兩創文化四個核心要素，這是人單合一管理模式的運營平臺； 第三個層次是經營哲學 ⑨經營人，這是人單合一管理模式的“靈魂”。 6.零距離與客戶交互，人單合一，及時有效的從顧客那裏獲取用戶需求，是創新的起點。 7.黏住客戶：以客戶需求爲準則，將客戶需求作爲第一競爭力，服務至上。 8.上下互動：層級高的領導者瞭解企業的整體戰略方向，層級低的員工更瞭解顧客的需求，上下互動。 9.“訂單”超值模型：所謂“超值”就是實現“首選、引領、強黏度”的產品價值主張。超出顧客的期待值。 10.自主經營體（一線經營體、平臺經營體和戰略經營體） 一線經營體主要包括研發、生產、市場等三類經營體。這類經營體直接面向市場，端到端創造用戶需求和價值。它們的分類依據是按照端到端的全流程來進行。在每一大類經營體下又會分成若干個小的自主經營體。比如，生產類經營體按照產品類型劃分爲不同的經營體，市場經營體則根據區域的不同來劃分。 平臺經營體主要包括財務、戰略、企業文化、人力資源、供應鏈等平臺型經營體；這類經營體劃分的依據是其管理職能，因此在海爾內部也被稱爲FU平臺（Funitional Units，功能單位）。每一個主要職能模塊，都被細分爲不同的經營體。 戰略經營體主要是包括以張瑞敏爲首的海爾最高層決策者，其使命是創造全球用戶資源，實現第一競爭力目標。其主要責任是對內負責協同，經營和發展經營體，對外則需要發現新的戰略機會。 這三類自主經營體的功能和定位各不相同，每個自主經營體“只有創造用戶需求和價值的大小不同，沒有職務的高低不同”。各個經營體之間依靠“包銷契約”和“服務契約”的方式實現價值協同和資源協同。 第三章 前言：主要聚焦於海爾的戰略管理，以及如何制定具有“第一競爭力”的單，如何與顧客共同創造價值； 第四章 前言：專注於自主經營體，它是海爾員工創業和創新的基本結構。我詳細描述了自主經營體的組建過程，以及自主經營體的演變機制； 第五章 前言：海爾的日清管理體系，它是人單合一管理模式中的戰略執行機制。在這章，你不僅能夠了解海爾著名的高級經理人“週六會”，還將瞭解整個日清體系的內容和運行機制。沒有日清體系做保障，海爾的戰略就無法落地； 第六章：全球化品牌戰略和單人合一管理模式 前言：介紹了海爾獨具特色的人單酬機制，讀者可以瞭解海爾如何讓每個員工成爲老闆，如何進行自我激勵，如何進行閉環優化。 1.人單酬 2.人單酬的核心原則是自負盈虧，換句話說就是“繳足企業利潤，掙夠市場費用，自負盈虧，超利分成”。 第七章：財務3.0，戰略的引領者 前言：財務管理系統，它的獨特之處是建立了“全員式的管理會計體系 第八章 前言：聚焦於如何從“企業的信息化”變革爲“信息化的企業”，海爾利用互聯網技術打破了組織邊界，不僅爲內部員工搭建了交互與協同的平臺，而且幫助海爾在全球範圍內整合智力資源，將“世界變成自己的研發部”； 第九章 前言：海爾“管理無領導”模式，它顛覆了以往傳統的領導力模式，致力於消滅“官本位”文化，將權力和資源最大程度地轉移給一線員工，讓瞭解顧客需求人具有真正的決策權，讓每個人成爲“創客”； 第十章 前言：海爾的“文化基因”，即創業和創新文化。海爾不僅建立了全方位的文化溝通渠道，將兩創文化傳播到每一個角落，而且，將文化與管理模式進行了無縫隙的融合。 第十一章 前言：海爾“人單合一”管理模式的哲學，“經營人”是海爾變革成功的密碼。在互聯網時代，海爾已經顛覆了傳統的“人才觀”，在全球範圍內整合智慧資源，建立了開放式的人才生態圈。在這一章，我還結合創業和創新理論，將人單合一管理模式定義爲“創業平臺模式”。 第十二章 前言：海爾如何從“傳統的科層式組織結構”變革爲“無邊界組織”。互聯網消除了距離，模糊了傳統的產業界線，任何企業都需要重新界定自己的邊界以融入更大的商業生態圈。這一章描述了打破組織邊界的六種力量，將有助於企業領導者思考如何建設無邊界組織； 第十三章 前言：變革的“三環理論”，爲企業帶來持久的競爭優勢。

寫得很差。作者沒有真知灼見，寫書湊字數，誤人子弟，做諮詢公司，同樣害人不淺。

青衫仰鋒沾細雨，人單合一酬日清，三權有機託兩創，三角體制無官平，開放網絡自組織，四海生態創共贏。 以客戶價值爲導向，以功能和流程爲二元戰略，以管理型財務爲前瞻智囊，以日清日高爲有機單元，以三情平臺爲導航，以物流、現金流、信息流爲血液通道，以零庫存、零資金槓桿、零信息距離爲標準，以品牌、文化爲土壤，以信息化平臺爲組織賦能到信息能力HOPE輸出，以全球化爲版圖，高單競崗，官兵互選，以內部開放式合作競爭爲自組織動力，以全球知識創新爲戰略發動機，複合異維層級有機組織結構呼應人單日清單元，又整體縱向戰略一體，阿米巴式的雙螺旋複合型信息化跨國公司，從上到下各個部分都是活的，問渠那得清如許，爲有源頭活水來。 再好的戰略模式沒有執行都是白搭，海爾爲什麼成功？答案就在每週六日清會和預案預酬預算161裏，有沒有開黨員會的味道。 這樣的模式不贏才奇怪啊！一句話概括海爾的話：一個信息化三角體'俄羅斯套娃'自動機網絡生態。 從海爾砸冰箱開始，到海爾兄弟和HOPE，海爾模式確實了不起！歐美有德魯克韋爾奇，日本有稻盛和夫松下幸之助，中國有任正非張瑞敏。目前已知最佩服的公司是華爲，最喜歡的公司就是三才歸位的海爾了！世界需要更多的海爾！ 回頭望去，這本書也是海爾的一個不錯的品牌傳道... 

第三次看這本書，從當初對海爾品牌好奇，到如今學習張總的經營思維，漸漸發覺原來不同時段看一本書，收穫差異巨大。由衷感謝張總這樣真正的企業家，將中國品質標籤打上國際範兒，也讓我們後來者有信心帶領團隊努力做事業

早年就看過自動波管理模式，遵循的就是“道法自然”，用以身作則，自上而下，人人都是CEO的方式，依據變則通的轉型，把海爾從一個虧損企業，轉變成一個龍頭企業！從本書可以看出當人人都有老闆的心態時，可以共同打造一個輝煌燦爛。