競爭戰略

“做生意想贏，無非就這麼幾條路。” 波特的核心思想其實特別“接地氣”。他先是給你個“防坑指南”（五力模型），讓你別傻乎乎衝進一個紅海市場。告訴你得先看看這行當有多少人擠着、新玩家容不容易進來、客戶和供應商誰更橫、還有沒有別的替代品來搶飯碗。這就像開店前先得蹲街口數幾天人頭，看看這生意到底能不能做，而不是腦子一熱就砸錢。 然後，他給出了三大終極生存法則：成本領先（玩命省錢，用價格卷死別人）、差異化（把東西做得特有範兒，讓人就認你這家）、聚焦（不貪大，守着自己的一畝三分地做成天花板）。 最大的感觸是，最可怕的不是選哪條路，而是貪心到想每條路都沾點邊。波特警告的“夾在中間”——既不夠便宜，又不夠特別，最後被兩頭客羣拋棄——簡直是無數企業死亡的終極真相。 波特經常說：​“戰略的精髓，是選擇不做什麼。​” 我們得敢對自己說：“我就服務這波人，別的錢我不賺了！”或者“我就死磕成本，顏值啥的先放放！”這種決斷力，纔是競爭中最稀缺的。 最後，波特的理論之所以穿越幾十年仍然有效，是因爲它底層的邏輯是人性和利益。商業的本質從來沒變過：要麼用低價滿足人佔便宜的慾望，要麼用差異化滿足人裝點面子的慾望。看懂了這套邏輯，再看市場上各種商戰，頓時就覺得門兒清了。 五力模型： 1. 同行之間的競爭（現有競爭者的競爭程度） 你想開一家奶茶店，結果發現一條街上已經有5家“蜜雪冰城”、3家“喜茶”、4家“奈雪的茶”了。大家爲了搶客人，天天搞“第二杯半價”、“買一送一”，這就叫同行競爭激烈。這種行業就很難做，利潤薄。 2. 新玩家進來的威脅（新進入者的威脅） 開奶茶店門檻相對低，租個門面、買點設備就能開張。這意味着隨時可能有新的競爭對手冒出來（新玩家威脅大）。但如果你想開一家發電廠，那需要鉅額資金、政府牌照和技術，別人根本進不來（新玩家威脅小），這行就好做多了。 3. 客戶的砍價能力（購買者的議價能力） 如果你的客戶是像沃爾瑪、阿里巴巴這樣的大公司，一次採購量巨大，他們就有很強的底氣對你說：“你不降價，我就去找別家！”（客戶砍價能力強）。但如果你的客戶是千千萬萬的散客，每個人只買一點點，那基本就是你定什麼價，他們就得接受什麼價（客戶砍價能力弱）。 4. 供應商的擡價能力（供應商的議價能力） 你想開奶茶店，如果全市只有一家牛奶供應商，或者茶葉被幾個大廠壟斷，那他們說你漲價你就得接受，不然就沒貨（供應商擡價能力強）。但如果賣牛奶、茶葉的很多，你可以隨便挑，那你就佔優勢（供應商擡價能力弱）。 5. 替代品的威脅（替代品的威脅） 你開的是咖啡店，你的替代品不僅僅是其他咖啡店，還包括便利店的熱咖啡、瓶裝咖啡、功能飲料、甚至茶飲店。如果大家突然覺得喝奶茶更時髦、更便宜，就不來喝你的咖啡了，這就是替代品的威脅很大。 三大通用戰略 波特說，不管你做啥生意，想成功，總逃不出下面三種基本的活法： 1. 總成本領先戰略（Cost Leadership） 把成本做到比所有對手都低，然後用低價乾死他們。 怎麼玩？ 瘋狂擴大規模、提高效率、摳細節省錢。別人生產一個東西要10塊錢，你想盡辦法只要7塊錢。 好處是啥？ 你可以用低價吸引那些對價格敏感的顧客，讓對手沒法跟你打價格戰（因爲他跟你打就得虧錢）。就算行業不景氣，你也是最抗揍的那個。 例子： 沃爾瑪： “天天平價”，靠巨大的採購量和高效的物流把成本壓到極致。 小米（早期）： “性價比之王”，用接近成本的價格賣手機，靠規模和生態賺錢。 蜜雪冰城： 別人奶茶賣15-20塊，它靠一套強大的供應鏈體系，能把價格打到6-8塊，還照樣賺錢。 口訣：別跟我比價格，我成本比你低得多！ 2. 差異化戰略（Differentiation） 我就是特別！ 我的東西和別人不一樣，有獨到之處，讓顧客願意多花錢買我。 怎麼玩？ 不拼價格，拼特色。可以是產品設計、品牌形象、技術、售後服務、用戶體驗等任何一個方面，做到人無我有，人有我優。 好處是啥？ 建立了品牌忠誠度，顧客認你這個“味兒”，就不太容易被低價吸引走。因爲你有獨特性，所以有定價權，利潤高。 蘋果： 設計、系統、生態都獨樹一幟，果粉就是認，所以賣得貴。 哈根達斯： 把冰淇淋做成了“奢侈品”的感覺，“愛她，就請她喫哈根達斯”。 海底撈： 火鍋味道可能不是最好的，但“變態級”的服務成了它的標誌，人們爲服務買單。 口訣：別跟我比誰便宜，有本事你比我更好/更酷/更有面兒！ 3. 聚焦戰略（Focus） 我只伺候好一小撮人！ 我不跟你們在大市場上硬剛，我找一個特定的角落（細分市場），深耕下去。 怎麼玩？ 這個戰略是前兩個戰略的“縮小版”。你可以選擇： 成本聚焦： 在一個小市場裏做到成本最低。（比如，專門給巨人做鞋子的店，量不大但成本控制得好） 差異化聚焦： 在一個小市場裏做到最特別。（比如，專門做素食蛋糕的店，服務素食主義者這個小羣體） 好處是啥？ 避免了和行業巨頭正面衝突，在自己的一畝三分地裏當大王，活得很滋潤。 漢庭酒店： 早期就聚焦於“經濟差旅”這個市場，把睡覺和辦公的需求做到極致，不和五星級酒店爭高低。 Lululemon： 最早聚焦於“瑜伽”這個細分運動領域，把瑜伽服做到極致，再向外擴張。 專門給左撇子設計的用品店： 市場很小，但全世界左撇子都來找我。 口訣：你們爭你們的，我只做我的小圈子的神！

最近被追覓CEO俞浩刷屏，他在央視採訪中提出追覓戰略：“系統全面，抓住關鍵，極致執行。” 他通過抓住吹風機、割草機、掃地機器人等行業的關鍵核心——電機，對電機的極致研發，實現了一箭射十雕的壯舉。 而北新建材CEO王兵提出的一體兩翼戰略（一體指石膏板，兩翼指防水、塗料），則是基於業務協同，渠道共享，實現了1+1＞2的效果。 大多數企業因爲主業增長放緩，都試圖多元化搞第二增長曲線，有的基於業務協同，比如北新建材；有的基於上下游協同，比如隆基綠能；有的則完全跨行，比如格力電器。 有業務或上下游協同的模式，大概率能成功，因爲具備成本、渠道、管理、人才等各方面優勢。 《競爭戰略》有三大戰略，①總成本領先戰略②差異化戰略③集中戰略 一家小微企業進入一個市場，一開始很難有成本優勢，很多人就要問，沒有成本優勢，怎麼有規模優勢？沒有規模優勢，怎麼有成本優勢？是不是陷入先有雞還是先有蛋的死循環呢？ 其實企業一直都有成本優勢，你是不是感覺很疑惑？小微企業有什麼成本優勢？ 小微企業最大的成本優勢就是小，你沒聽錯。 正因爲小，小微企業可以考慮進入行業細分市場，爭奪那些百萬級的份額。 大企業通常十個部長，每個負責千萬級到億萬級的市場，雖然百萬級他也很想都喫，但他的一套成本覈算下來，可比你高太多了！ 大企業雖然在渠道、技術、物料價格等方面有成本優勢。 但是面對訂單小、款式多、個性化、需求雜的小市場，他的大規模毫無用武之處，甚至研發的技術還不夠給工程師、職業經理人這些發工資！ 所以，小微企業相對於大企業在細微市場有優勢。 只要多抓幾個細微市場，積少成多，小微企業也能夠慢慢發展起來，是不是很像農村包圍城市戰略？ 而中型企業，必須和大企業差異化競爭，這是唯一選擇。 差異化競爭，無外乎兩條路。 一種N+1，在競爭對手的產品配置上添加新的功能。 另一種N+S，跨行業整合功能。比如賣零食裏面添加玩具。 大企業之間競爭，更多的是戰略層面的競爭，包括整合產業鏈，優化技術、組織架構，精細化管理，應對未知的危機等等。 在企業發展過程中，除了被競爭對手幹掉的風險外，還有自身盲目擴張，負債激增，又遭遇黑天鵝或者灰犀牛事件，導致資金鍊斷裂破產的事件。 所以，打死你的不一定是對手，還可能是你自己。 企業不管是在細分市場深耕，還是在中等市場差異化，當企業增長遇見瓶頸後，始終繞不開去大市場搶飯喫，就像今天華爲、小米、格力等企業，去造手機、芯片、新能源汽車一樣。 這麼多企業進入一個市場，價格戰是在所難免，如果不把競爭對手清理出去，任由後來者不斷加入，那市場份額會極度稀釋，一個極度稀釋的市場，誰都喫不到利潤。 最後一個萬億級市場，一羣幾千億甚至上萬億市值的企業瓜分到千億份額，那怎麼實現企業的第二曲線增長呢？恐怕生存都成問題！ 🌴《競爭戰略》筆記 通用競爭戰略 1.總成本領先戰略； 2.差異化戰略； 3.集中戰略。 ◆ 2026/05/24發表想法 “五大競爭力”指邁克爾·波特提出的行業競爭五力模型，包括：現有競爭者間的競爭、新進入者的威脅、替代品的威脅、買方議價能力、供方議價能力。這五種力量合力決定行業的競爭強度與最終盈利潛力，是企業制定戰略時必須應對的核心挑戰。 ◆ 五大競爭力 ◆ 2026/05/24發表想法 企業積極建立大規模的高效設施，通過經驗積極降低成本，嚴格控制成本和管理費用，避開次要客戶，在諸如研發、服務、銷售團隊管理和廣告等領域實現成本的最小化等。 ◆ 總成本領先戰略 ◆ 企業成本低意味着就算自己利潤不高，也能有保底的回報。 ◆ 要獲得總成本領先地位，企業需要佔有較高的市場份額或者具備其他競爭優勢，比如優先獲得原材料等。此外，企業設計的產品要易於生產，開拓多種相關產品來分擔成本，要服務於主要的消費羣體，實現較高的銷售額。 ◆ 2026/05/24發表想法 企業提供被全行業認可的獨特產品或者服務 ◆ 差異化戰略 ◆ 企業可以通過多個方面實現差異化。比如卡特彼勒履帶式牽引機公司不僅具有優質的經銷商網絡和部件供應能力，還因其產品經久耐用、質量優異而聞名。 ◆ 差異化戰略還能爲企業創造利潤，使企業不需具有低成本競爭優勢。 ◆ 實現差異化戰略可能會阻礙企業獲得較高的市場份額。差異化戰略要求人們意識到企業生產某類產品或者提供某類服務的獨特性，這與較高的市場份額本身就相悖。 ◆ 2026/05/24發表想法 爲特定的目標羣體而設定，企業每個職能部門的政策都以此爲中心。 ◆ 集中戰略 ◆ 例如，伊利諾伊工具公司就集中於專業扣件市場，它根據特定客戶的需求定製產品，由此產生了轉換成本。 ◆ 爲實現總成本領先地位，企業要保持低成本優勢就必須承受相應的代價，即企業要時刻對現代化設備更新換代，毫不猶豫地淘汰過時的資產，避免生產線的膨脹，對技術革新保持高度警惕等。 ◆ ·實施總成本領先戰略的企業和實施差異化戰略的企業之間的成本差異過大，使得爲贏得品牌忠誠度，實施差異化戰略的企業經常得不償失。買方可能據此犧牲產品的某些功能或者服務，或者犧牲一定的品牌形象來大幅節約成本。·隨着買方的成熟，買方對差異化因素的要求也隨之下降。·由於競爭對手的模仿，買方感受到的產品或者服務差異化就會減少，這在行業逐漸成熟的時候尤其明顯。 ◆ ·採用大布局戰略的企業和實施集中戰略的企業之間的成本差異會不斷加大，從而削弱了服務於少量目標羣體企業的成本優勢或者抵消了企業依靠集中戰略獲得的差異化優勢。·戰略目標羣體和整個市場期望的產品或者服務之間的差異逐漸縮小。·競爭對手在戰略目標領域內部發現了細分市場，在實施集中戰略方面比企業更勝一籌。 03 競爭對手分析框架 ◆ ·雖不在行業內，但卻能輕鬆克服進入壁壘、無須承擔過高成本的企業；·進入行業後能產生明顯協同效應的企業；·在行業內競爭能夠拓展公司戰略的企業；·可能實現後向一體化或者前向一體化的企業客戶或者供應商。 ◆ 1.競爭對手明示和暗示的財務目標是什麼？ ◆ 2.競爭對手對待風險的態度是什麼？ ◆ 3.競爭對手是否擁有經濟或者非經濟的組織價值或信仰體系？ ◆ 4.競爭對手的組織結構（職能結構，是否有產品經理和單獨的研發部門等）是什麼？ ◆ 5.競爭對手具有怎樣的控制和激勵體系？ ◆ 6.競爭對手的會計制度和會計慣例是什麼？ ◆ 7.競爭對手的領導層由哪些管理者組成？ ◆ 8.管理層對企業未來發展方向的意見是否一致？ ◆ 9.董事會的成員情況如何？ ◆ 10.競爭對手受到哪些契約關係的限制？ ◆ 11.是否存在約束競爭對手行爲的規定、反托拉斯政策、其他政府規定或者社會慣例，可能會影響競爭對手對其他較弱對手的反應，甚至影響其獲得高市場份額的意圖？ 09 分散型行業的競爭戰略 ◆ 總體進入壁壘不高。幾乎所有的分散型行業都有較低的進入壁壘 ◆ 缺乏規模經濟或者經驗曲線。絕大多數分散型行業都沒有較大的規模經濟 ◆ 運輸成本很高。雖然具有規模經濟，但高昂的運輸成本限制了高效的車間或者生產地點的規模。運輸成本和規模經濟此消彼長，限制了車間低成本地提供服務的空間。 ◆ 存貨成本很高，銷售波動很大。雖然生產過程本身具有規模經濟，但如果存貨成本過高，銷售不穩定，就很難獲得規模經濟帶來的效益。 ◆ 在應對買方或者供應商時，企業毫無規模優勢。買方羣體和供應商行業的結構使大型企業無法在應對關聯行業的時候獲得較強的議價能力 ◆ 在某些重要的方面存在規模不經濟的情況。 ◆ 市場需求多元化。 ◆ 產品差異化程度較高，一般以形象爲基礎。 ◆ 退出壁壘。如果存在退出壁壘，那麼邊緣型企業會願意留在行業內，這就阻礙了行業集中的過程 ◆ 本地監管。 ◆ 政府禁止行業集中。 ◆ 新興行業。 11 行業逐漸成熟的轉型期 ◆ 企業可以通過國際競爭來克服行業成熟帶來的弊端，因爲在國際競爭環境下，行業的結構更加合理。 ◆ 應少關注產品的創意，多關注產品的細節和實用性，從而確定在成熟的行業中的市場需求。 ◆ 很有必要構建旨在體現或者控制業務不同領域的系統，還應在發展較爲成熟的企業裏實施更嚴格的預算控制和內部監控，以提升績效激勵系統的成效 14 垂直一體化的戰略分析 ◆ 垂直一體化是指將技術要求完全不同的生產、分銷、銷售或其他經濟活動綜合起來，在一個企業的控制範圍內實現的過程。 ◆ 企業本可以將其銷售任務通過市場外包給獨立的銷售機構來向客戶提供銷售服務。有了自己的銷售團隊後，企業可以自行完成銷售任務。 ◆ 垂直一體化企業比分散型企業有更多的競爭優勢，主要表現在價格更高、成本更低或者風險更低。 ◆ 通過一體化，企業可能會切斷來自供應商或者客戶的技術流。一體化常代表了企業必須承擔發展自己技術實力的責任，而不能坐享他人的技術成果。 ◆ 上游業務單元直接將產品出售給企業內部的其他單元，而不需要在市場上競爭，這樣其執行職能的動力就會減弱。 ◆ 管理不同的業務是一體化的主要成本，這也有可能成爲一體化決策的一大風險。 ◆ 2026/05/24發表想法 前向一體化是企業沿產業鏈向下遊用戶方向擴展，通過收購、自建或合作等方式，把業務做到銷售或服務終端，比如製造商自己開網店、建銷售網絡，或對產品深加工後直接賣給消費者，目的是掌握渠道、更快響應需求、提升差異化和競爭力。 ◆ 前向一體化 ◆ 2026/05/24發表想法 後向一體化是企業向供應鏈上游延伸，通過收購或自建供應商來掌控原材料供應，從而降低採購成本、確保質量與穩定，常見於汽車、鋼鐵等行業，但也帶來管理複雜、退出成本高等風險。 ◆ 後向一體化 ◆ 2026/05/24發表想法 上下游企業，進行互相控股，形成利益共同體。 ◆ 準一體化 附錄1 業務組合競爭分析方法 ◆ ·搖錢樹：在增長緩慢的市場裏具有較高相對份額的業務單元，其現金流狀況比較理想，可以用來資助其他現有業務或者開發新業務。 附錄2 開展行業分析的方法 ◆ 1.行業中有哪些企業？首先要列出行業內的企業，尤其是行業領導者。 ◆ 2.行業研究。 ◆ 3.年度報告。如果在行業裏有公開上市的公司，研究人員就要儘快查閱年度報告。 ◆ 總裁致辭可以說是年度報告中最有啓發意義的信息了。 ◆ 要仔細分析公司財務績效背後的原理 ◆ 還要留意公司對哪些方面的成就得意揚揚，對哪些業務領域憂心忡忡，企業在哪些方面發生了改變。

小陳想開一家早餐店。他先蹲點觀察：街上已有三家包子鋪“現有競爭者”，旁邊有煎餅果子車“替代品”，麪粉和豬肉只有兩個批發商“供應商議價能力”，顧客多是趕時間的上班族，誰便宜買誰“買方議價能力”，而且聽說下個月還有一家連鎖粥店要開“新進入者威脅”。“五力模型”告訴他：早餐行業“平均利潤”很低。 但他發現所有早餐店都在“普通包子”這個“戰略羣體”裏打價格戰，沒有“移動壁壘”。他決定換一個羣體：專做“現磨豆漿配雜糧煎餅”，服務追求健康的年輕人。這個羣體的“移動壁壘”是獨家雜糧配方和現磨技術，別人學不來——“戰略羣體吸引力”提高了。 在羣體內，他選擇了“差異化戰略”：豆漿用五種豆子現磨，煎餅雜糧自配。他同時批量採購雜糧降成本（部分“成本領先”），只做外賣不設堂食“集中戰略”，絕不“夾在中間”。 對面的老王眼紅，也開始賣雜糧煎餅。小陳分析老王：“未來目標”是快速開分店，“假設”顧客只認價格，“當前戰略”抄襲但配料不新鮮，“能力”缺供應鏈。小陳發現老王的“盲點”——不重視老顧客，於是推出“積分換免費豆漿”，讓顧客喝慣了他的味道就不願換“轉換成本”。 老王在門口貼出“買一送一”“事先聲明”，小陳知道這是“市場信號”，意在嚇唬他。他沒有跟風降價，而是發起“養生打卡挑戰”，吸引自己的核心客羣“避實就虛”。他還放話：如果老王繼續促銷，他就把隔壁店面也租下來做午餐“表達決心”，老王果然退讓。 兩年後，早餐行業增長放緩“行業成熟”，競爭轉向成本和服務。小陳砍掉不賺錢的兩種煎餅“合理設置產品組合”，引進自動磨漿機“工藝創新”降低成本。他跟麪粉商簽了長期協議，但只自產20%的醬料“錐形一體化”，保持靈活。 後來，一種即食代餐奶昔流行“替代品威脅”，傳統早餐行業進入“衰退期”。小陳判斷：現磨豆漿這個“剩餘需求板塊”仍有穩定顧客，他選擇堅守“小衆市場戰略”，同時把部分舊設備賣給新手“收割戰略”，提前回籠現金。 有人勸他開加盟店走向全國“全球化行業”，但他發現各地口味差異大“產品需求差異”，於是只做本省的“城市集中”“國家集中”。 小陳從不迷信“早餐店生命週期理論”——不是所有店老了就會死，關鍵看“行業變革”的驅動力（如健康意識提升、雜糧技術普及，還包括“降低不確定性”）。他懂得：不要盲目擴產“產能過剩”，不輕易“先發制人”（除非對手弱），而是先擺小攤試水再開店“依序進入”。遇到供應商漲價，他威脅自己建麪粉廠“制止進入價格”，對方立刻降價。他還把自己的獨家配方不斷升級“經驗曲線”，讓後來者追不上。如果哪天不想幹了，他還能把設備賣掉“退出壁壘”低，輕鬆離場。 最後，小陳賺到了“超額利潤”。 超額利潤 =（行業平均利潤 × 戰略羣體吸引力）× 企業在該羣體內的競爭地位 行業平均利潤 ← 五力模型（新進入者、替代品、買方議價能力、供應商議價能力、現有競爭者對抗） 戰略羣體吸引力 ← 移動壁壘、相對議價能力、替代品威脅、羣體間競爭強度 企業競爭地位 ← 通用戰略（成本領先/差異化/集中）的執行能力 + 在羣體內的規模、歷史、技能 動態模塊（影響上述各項的因素）：行業變革（含降低不確定性、避免機械套用生命週期）、競爭互動（市場信號、表達決心、避實就虛等）、五種行業環境戰略（分散/新興/成熟/衰退/全球化）、關鍵戰略決策（垂直/錐形/準一體化、產能擴張與先發制人、進入新業務與依序進入）、核心概念（轉換成本、退出壁壘、經驗曲線、制止進入價格、先發制人、依序進入等） 邏輯：賺錢是乘法遊戲。選錯行業，後面再好也是零；選對行業但選錯戰略羣體，同樣白搭；選對行業和羣體但自己是羣體裏的弱者，利潤也會被強者吸走。三者相乘，再乘以動態適應能力，纔得到超額利潤。

純陽書評（豆瓣:純陽子/公衆號:純陽書評／微信號:chimbusco88）第452期《競爭戰略》對於任何一家組織來說，戰略都是頂級重要的問題，沒有戰略的企業等同於沒有靈魂的行屍走肉，或者只能隨着外界刺激隨波逐流，或者只會在本能衝動的指引下跟着感覺走。但是這只是真理的一個方面，真理的另一個方面是戰略又過於宏大，稍不得法，戰略就由於空泛化作空氣，所以要想真正把握戰略，要想真正與戰略握手，必須要首先擁有一件好的戰略工具。而本書就是一本能幫助讀者真正理解戰略、把握戰略、構建戰略的戰略書籍，主要的特色是兩個，具體內容如下： 第一、本書提供了一套相當有名的競爭戰略框架。但凡有點管理學知識背景的人，應該都對作者的“五力模型”有所耳聞。但是縱然知道了五力模型，絕大多數人恐怕還是相當有必要讀這本書，理由很簡單，只有深讀這本書纔有機會深刻領悟五力模型的真正精髓。 一是要從系統的角度去看競爭。什麼是系統角度？一提系統很多人就犯暈，那麼有必要換一箇中國人熟悉的詞，什麼詞呢，就是“局”，從一個衆多參與方的“局”的角度去看競爭。五力模型強調我們之前看待競爭過於狹隘，眼光過於短淺，只見樹木不見森林，這樣會耽誤正事。真正的競爭不只發生在一般意義上的同行之間，不是隻有和你經營同一種業務，幹同一種買賣的廠商是你的對手，你的對手多了去了，你的供應商、你的客戶是你的對手，甚至那些你看不見的潛在進入者和行業替代者也是你的對手。怎麼才能看到他們呢？五力模型給你指出了明路，在系統裏面去看，在“局”裏面去看，只有在這種框架下，你才能真正不爲浮雲遮望眼，做到睜眼看世界。 二是要從博弈論的角度看競爭。既然是競爭，就存在博弈。無論是實力強大，無需其他，還是實力不夠，策略來湊，企業都要面對並解決好博弈問題。競爭很少是一次性博弈，絕大多數情況是多次博弈，既然是多次博弈，就要考慮博弈均衡的問題，博弈目標要想達成，首先要確保目標能夠依託於一個穩定在均衡，沒有均衡，就不可能有目標的達成。如果不考慮均衡或者無法獲得均衡，那麼博弈的參與方都得不到任何好處，甚至整個行業將會遭遇毀滅性打擊。 第二、本書提供了一套相當有力的框架應用方法。這本書因爲五力模型而聞名，但是真正出彩的地方遠不止五力模型。提出五力模型體現了作者作爲一名優秀理論家的實力，但是在後續五力模型應用環節所展示的強大見識和洞察早已遠遠超越一名理論家的能力邊界。比如作者講到在分析競爭對手時，一定要關注該公司的母公司領導風格，關注母公司領導是否來自於競爭對手，一定要關注這種情況下的情感因素，這種對非理性因素的關注和重視真正體現了作者對理性的駕馭和對人情人性的洞察和把握。而這些細節又足以告訴讀者，五力模型本質上只是一種競爭戰略工具，是否能讓這種工具用好，還需要使用者具備足夠的能力和素養，所謂運用之妙存乎一心，而作者就通過分析，給我們做了一次精彩的高水平展示。 說在最後，這本書可以用於企業的戰略分析，其實同樣可以應用在個人的戰略分析，在這個競爭時代，不懂點戰略，個人也是行屍走肉。

《競爭戰略》讀書筆記分享： 1、三大通用戰略 總成本領先：創造規模和供應鏈優勢； 差異化：避開同質化競爭，打造差異化產品； 集中化：聚焦品類/單品或服務某一類人羣，通過單一品類/單品或人羣進行重點突破。 2、五大競爭力 即新進入者的威脅、替代產品或服務的威脅、買方的議價能力、供應商的議價能力以及現有競爭者之間的競爭，反映了行業內競爭不僅存在於行業內現有的企業之間。買方、供應商、替代品和潛在的進入者都是行業內企業的“競爭對手”，競爭的態勢是否明顯主要取決於具體的行業發展情況。廣義的競爭可以稱爲“擴展競爭”。 3、競爭無時不在、無處不在，只有持續創新才能不斷創造競爭優勢，才能建立企業護城河。 4、產業經濟學、組織行爲學、社會學。 5、沒有一種戰略是恆久不變的，一開始實施差異化或集中化的企業，在該細分品類成長爲大品類的時候，企業的戰略戰術也要實時進行調整，以此確保企業的競爭優勢。 6、競爭對手分析框架 ①未來目標：競爭對手未來的目標和發展方向； ②當前戰略：競爭對手當前重點戰略是什麼？ ③假設：預測行業和後續可能發展的方向； ④能力：優劣勢分析對比。 7、關於戰略 戰略眼光：確定戰略方向 戰略定力：確定戰略方向不偏移 戰略持久力：確保戰略執行過程不動搖 8、前期從0-1和高速擴張期實行業績導向的管理及考覈方式，激勵爲主。當行業進入成熟期則要相應進行調整，變成以控制成本和流程化的管理方式，團隊架構也要同步進行調整，思考如何從1到N的跨越。 9、行業衰退的原因：替代、人口、需求變化。 10、做加法容易，做減法很難！ 11、建立正確的評估認知，對自身能力評估不足而選擇與之不匹配的戰略，容易導致陷入經營困境。 12、進入新業務領域，其一通過收購現有企業；其二通過內部培養髮展。 13、行業集中度指市場上主要企業的市場份額之和，行業集中度高則意味着市場上主要企業佔據了大部分市場份額，而行業集中度低則意味着市場份額較爲分散。 14、企業克服進入行業壁壘的方式： ①降低產品成本； ②低價買入，迫使競爭對手放棄； ③提供更爲卓越的產品； ④發現新的小衆市場； ⑤營銷理念和方式創新； ⑥使用其他銷售渠道； 15、戰略的精髓，是選擇不做什麼！

波特教授是享譽全球的管理大師，是戰略管理領域的開拓者、泰斗，其戰略思想影響至深，迄今依然是商學院最受歡迎的戰略分析工具之一。 企業未來的成功將不能繼續簡單地依賴低成本優勢和經濟高速增長帶來的投資機會。轉型的根本出路在於創新，創新將是成就未來贏家的不二法寶。但任何一次商業創新都只能帶來暫時的領先，只有建立在競爭戰略基礎之上的持續創新，纔是成就偉大企業之路。 波特教提出的標準分析方法，如“五力模型”、三大通用戰略等。 “五力模型”：行業中存在着決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響着產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。五種力量分別爲：同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力 三大通用戰略指：總成本領先戰略：要求企業積極建立大規模的高效設備，通過經驗積極降低成本，嚴格控制成本和管理費用； 差異化戰略：企業提供行業認可的獨特的產品或服務； 集中戰略：爲特定目標羣體而設定，企業職能部門或政策均以此爲核心。 成功的戰略決策固然不會是“一蹴而就”，更不可能“一勞永逸”，所以一定要有長遠的觀點、動態的觀點，時時把握重要因素的變化，及時做出相應的調整。常懷危機意識，戒驕戒躁，纔有企業的“長治久安”。 波特提出了諸多概念，包括市場信號、轉換成本、退出壁壘、總成本戰略和差異化戰略的對比、大布局戰略與集中戰略的對比。事實證明，這些概念爲後續研究開闢了廣闊的空間，包括博弈論的應用。波特的方法成功地推動經濟學家開闢了新的研究領域，爲商學院的經濟研究學者突破標準的經濟概念和模型的限制提供了條件。 互聯網的到來改變了行業進入壁壘，重新定義了買方力量，推動了新替代模式的產生，而行業競爭的基本動力卻保持不變。 20世紀90年代的公司與20世紀七八十年代的公司有很大不同，行業內企業取得超凡贏利能力的關鍵依然是相對成本優勢和差異化。我們可能認定經濟週期的縮短或者總體質量的提高能使企業在競爭中取勝，但關鍵因素是企業所實施的措施如何影響行業競爭形勢、企業的相對地位、企業實施差異化以及取得溢價的能力。 企業的發展，要麼努力成爲最低價位的生產商，要麼真正實現差異化、獲得溢價，兩者兼而有之的情況很少。成功的戰略需要做出選擇，否則就很容易被對手模仿。企業進退兩難（這是我提出的概念），就有可能招致災難性的後果。有時候，諸如微軟這樣的公司發展超前，讓人不能望其項背，似乎其根本不需要做出戰略的取捨，但先行一步的企業，日後也不可避免會出現一些劣勢。 本書包括三部分。第一部分提出了分析行業結構以及企業競爭對手的基本框架。這部分的重點是分析行業內存在的五大競爭力及其戰略影響。這部分在確立了分析框架後，分析競爭對手、買方和供應商的方法，闡明瞭解讀市場信號的技巧；利用博弈理論來說明如何對競爭對手的措施做出回應，說明如何利用行業內戰略羣體圖示來解釋績效的差別；之後，還提出了預測行業變革的分析框架。 第二部分闡述了第一部分提出的分析框架在特定的行業情景中制定競爭戰略的應用過程。不同的行業情景反映了行業集中度、成熟度和國際競爭程度的差異。不同的行業環境對於確定企業競爭戰略的背景、可選的戰略決策和常見的戰略錯誤有着決定性作用。這部分還分析了分散型行業、新興行業、行業逐漸成熟的轉型期、行業衰退期和全球化行業的狀況。 第三部分系統地梳理了企業在單個行業內競爭可能遇到的戰略決策類型，進而完成了競爭戰略分析框架的搭建，具體包括垂直一體化、產能擴張、進入新的業務領域。（撤出投資在本書第二部分第12章中有詳述。）每個戰略決策的分析都利用了第一部分提出的基本分析工具，以及其他經濟理論或者有關管理和組織激勵的理論。第三部分不僅旨在幫助企業做出關鍵的戰略決策，還可以幫助企業更清醒地認識自己的競爭對手、客戶、供應商和潛在的市場進入者。 最後，分析了業務組合競爭分析方法和開展行業分析的方法： 一，業務組合競爭分析之增長率/份額矩陣 增長率/份額矩陣將行業增長率和相對市場份額作爲矩陣的變量，分別代表企業某業務單元在行業中的競爭地位，以及經營業務單元所必需的淨現金流。 雖然以行業增長率和相對市場份額爲標準的劃分法難免有些武斷，但將業務單元分在4個象限，其核心思想是不同象限的業務單元其現金流的基本特點完全不同，需要用不同的方式管理。 1，搖錢樹：在增長緩慢的市場裏具有較高相對份額的業務單元，其現金流狀況比較理想，可以用來資助其他現有業務或者開發新業務。 2，瘦狗業務：在增長速度較慢的市場裏佔有較低相對份額的業務需要適量的現金投入，但由於這些業務競爭地位處於弱勢，往往現金只入不出。 3，星級業務：在增長速度較快的市場裏佔有較高的相對份額，往往需要大量的現金來維持在市場中的優勢地位，同時也能帶來較高的現金回報。這類業務的現金進項和出項大致相當。 4，問題業務（有時候也被稱爲野貓業務）：在增長速度很快的市場裏佔有相對份額較低的業務需要大量的現金投入，但是由於在市場上不具備競爭優勢，因此現金產出量不高。（配圖） 增長率/份額矩陣的缺陷：1，需要正確地界定市場，與其他市場共享經驗，並與其他業務市場建立彼此依存的關係。這個問題通常比較微妙，需要深入分析。2，行業結構（見第1章）和行業內部的結構（見第7章）具備這樣的條件：相對市場份額能很好地反映競爭地位和相對成本。這一點往往不太現實。3，市場增長率能明確地反映需要的現金投資，但是利潤（現金流）還要取決於其他多項因素。 二，開展行業分析的方法 行業數據有兩種：公開數據和通過採訪行業參與者和評論家蒐集的數據（現場數據）。 行業分析戰略：制定行業分析戰略包括兩個重要的方面。第一是確定搜索的數據目標。第二個重要的戰略問題是如何在每一個領域分析拓展數據的信息。 在獲得整體信息時，可以按照下列步驟進行：1.行業中有哪些企業？首先要列出行業內的企業，尤其是行業領導者。2.行業研究。3.年度報告。 對於現場採訪，這13點在實踐中頗有幫助：1.初次聯繫：對於發來的郵件，人們未必會馬上做出回應，與寫信人合作。電話能推動人們做出決策。2.投桃報李。一定要感謝其抽出時間和研究人員共同研究某主題。3.表明身份。4.毅力。5.可信度。可以透露自己對行業的理解，這樣能增強整體採訪的可信度。6.團隊協作。7.提出正確的問題，使問題本身不會導致回答有偏見或者限制了回答者的回應空間。8.記錄。除了做記錄外，採訪者還可以記錄一些自己針對採訪過程本身的看法。9.快速判斷採訪對象的措辭和詞彙、姿態和態度、肢體語言等都會透露出重要的信息。10.研究人員應該努力營造氛圍，調整提問的順序，消除採訪對象的拘束感。11.一開始訪談的時候，最好從一些不太會引起人戒心的問題開始。12.如果不過度深究數據的精度，而主要問一些區間性問題，採訪對象就會更自在。13.引薦。要提出這類問題：我們還能和誰聊一聊？我們應該熟悉哪一類出版物？

邁克爾•波特教授的“五力模型”和“三大戰略”僅適用於傳統行業，不適合於科技產業，在當今科技競爭的時代，這套競爭戰略理論已經過時了。因爲按照教授自己的國際競爭研究，世界經濟已經由效率驅動進入到創新驅動階段，最好的競爭戰略是掌握強大的科技力量，其他競爭戰略在科技力量面前都黯然失色。中國改革四十年以來，主要是由要素驅動向效率驅動轉變階段，所以這套理論在中國大行其道，然而在國際競爭中這套競爭戰略已經被拋棄掉了。創新驅動需要深厚的科技儲備，需要大量的投入和長期的積累，這是國際競爭最新的戰略思維，即1988年鄧小平提出的“科學技術是第一生產力”理論

書是好書，翻譯的什麼破玩意？ The strength of the competitive forces determines the extent to which this inflow of investment drives the return down to the free market level, and thus the ability of firms to sustain above-average returns. 競爭力量的強度，決定了資本流入將行業回報率拉低至自由市場水平的程度，並因此（決定了）企業維持超額回報的能力 錯誤翻譯說的是一個結果：“...這樣企業就能保持...”。聽起來像是一個必然的好結果。 正確原文說的是一個能力或可能性：“...the ability of firms to sustain...”。它描述的是一種被決定的能力，這種能力可強可弱。 表達的意思是五力弱，好行業，維持超額回報的能力更強，五力強，壞行業，維持超額回報的能力弱，資本容易流入

企業未來的成功將不能繼續簡單地依賴低成本優勢和經濟高速增長帶來的投資機會。轉型的根本出路在於創新，創新將是成就未來贏家的不二法寶。但任何一次商業創新都只能帶來暫時的領先，只有建立在競爭戰略基礎之上的持續創新，纔是成就偉大企業之路。

總體感覺一般，讓人看不下去，像是在讀一本教科書，又像是在讀報紙上的官方文章，枯燥無味，廢話連篇；二來翻譯質量很差，有些句子明顯不通順，像是谷歌自動翻譯的文章，讀起來費勁。