成爲價值型企業

長期思維是以終局決定佈局，用深刻的市場洞見和遠大格局觀，去構建今後10年。 引用本書的觀點就是： 改革開放30週年，中國企業如果想持續擁有下一個30年，一定要建立長期主義的價值觀。真正能夠超越變化的不是機會主義者，而是愛、信任與承諾，並讓生活變得更好的長期主義者。我們只有堅守真正的長期主義這種普適的價值，纔可以迎接這些動盪。 希望各位一定要明白：有價值的事情，一定不是容易的。 生活也是如此，一直保持積極的、正向的、樂觀心態去面對生活和工作，真正能夠超越變化的不是機會主義者，而是愛、信任與承諾，並讓生活變得更好的長期主義者。

大變革時代，系統化的讀書，拓展思維，更多營養攝入和積澱，塑造更好的自己，創造更好的未來。

馬克思：人是在事物中反觀自己，在實踐中造就自己。 閱讀陳春花教授《成爲價值型企業》閱讀總結與思考。 德魯克認爲，“在美國出現的真正的企業家經濟是現代經濟和社會史上最具深遠意義和最鼓舞人心的事件”。 中國也如是，改革開放三十多年曆程，經濟發展取得巨大的進步，其中一個原因就是中國在30年的發展中，誕生了一個全新的新人羣體——“企業家”。 企業家”一詞源於法文，意思是“敢於承擔一切奉獻和責任而開創並領導一項事業的人”。 過去的三十年企業家四大特質： 一：用學習換機遇； 二：用成本換市場； 三：用創新換認同； 四：用速度換資本； 企業的持續發展依賴於兩個最基本的要素： 一：把握並順應環境發展的趨勢； 順應時代發展，擁抱時代變換。 二：具有內在的驅動力； 經常進行自我反思： 1）內在的動力夠不夠？ 2）企業自身追求的動力到底夠不夠？ 而內在的發展驅動力，來自於企業制定戰略和實現戰略能力的累積。 羅伯特A.伯格曼（Robert A. Burgelman）：“戰略控制命運。” 對於企業而言，經營方式的四大核心： 第一，戰略； 堅持明確且專注的核心事業戰略； 第二，執行； 持續符合顧客期望的品質； 第三，文化； 建立以績效爲導向的企業文化； 第四，組織； 建立快速、彈性、扁平化的組織能力。 保持思考： ● 我的生存和發展的目的是什麼？ ● 我的最終奮鬥目標是什麼？ ● 我的產品如何被人們所接受？ ● 我如何製造出最好的最有競爭力的產品？ ● 我怎樣把最好的人才集中到企業來，又能最充分地調動他們的積極性？ ● 最好的戰鬥力又能以最團結的力量去戰勝一切競爭者？ 戰略思維，它需要確認什麼纔是最重要的，確認最後所選擇的方向能夠回答最初確定的目標，所以戰略思維是用如下邏輯展開的： 1:想做什麼； 2:憑藉什麼； 3:擁有什麼（條件）； 4:還缺什麼； 5:以上基礎之後要做什麼； 價值戰略的三個核心要素： 一：可不可以真正做到價值驅動； 當我們談價值驅動時，其實就是談企業對價值的理解是什麼，能不能真正理解我們所關注的價值之間的關係。 價值增長是企業內在的增長，真正的商業成功就是使顧客滿意的同時，使企業盈利。顧客價值創新是價值增長的根本來源。價值增長驅動企業遠行。 注：經營的四大要素： 1）顧客價值（商業的本質是爲客戶帶來價值並保持持續增長（盈利）狀態； 2）合理成本； 3）有效規模； 4）具有人性關懷的盈利； 二：能不能把邊界打開，突破邊界； 企業有兩個邊界： 1）組織邊界（組織可能性邊界，可以擁有多大的機構、採取什麼樣的組織方式等）； 2）生產邊界（可以生產什麼、生產的能力大小、生產的異質性等） 組織邊界就是能夠與多少人合作，生產邊界就是能不能整合供應鏈的價值，如果這兩點都能打開，就有了非常強的能力，叫強強組合。 企業外部組織邊界的高模糊性有助於企業迅速獲取外部的資源，外部邊界的高可滲透性是企業獲得持續發展、不斷創新、適應環境的標誌。 三：可不可以和顧客之間有個連接點，稱之爲終端； 華爲從設備供應商轉向整體解決方案供應商，再到終端手機產品提供商，理解了顧客就是終端，進行了戰略調整，使華爲在這個競爭複雜多變的行業保持持續領先。 真實的終端是企業與顧客接觸的那個界面，能夠在這個界面上有所作爲，企業就能夠引領未來。如果所有的東西不能被顧客觸摸到的話，就沒有任何的意義，終端具有決定性的作用。 價值實現的三個重點： 我們需要集合公司內外的所有資源，同時還要調動公司所有員工的積極性，必須讓管理層都明確必須做出改變和更新，這些改變集中在三個最重要的執行層面： 集中市場佔有率 集中資源 集中管理效能 爲什麼一定要集中這三樣東西？ 一：集中市場佔有率——區域領先； 首先來看，爲什麼要集中市場佔有率？這裏要搞清兩個重要的概念。 1）本土市場領先是全球化的前提。 2）正確理解「領先」。 規模領先並不是真正的領先。顧客只是關心你給他們的產品價值是什麼，你給他們的服務是什麼。 真正讓你領先的是什麼？是聚焦於顧客。 企業必須集中能量專注於顧客。 企業經營永恆的規則，就是創造和留住顧客。 二：集中資源——融合新的驅動要素； 驅動企業成長的四大要素： ①聚焦創新； ②融合資本； ③品牌構建； ④公衆溝通。 保持思考： 1）產品核心競爭力在哪裏，客戶選擇你的理由是什麼；能爲客戶提供的顧客價值是什麼； 2）企業核心團隊應該有合夥人具有資本與法律思維以及相關專業知識； 3）公關維護，廣告宣傳，品牌植入，培養顧客忠誠度，顧客即粉絲，產品從粉絲中來到粉絲中去（爲發燒而生）； 展開說： 1）全球經濟下聚焦創新。 因爲整個市場的邏輯是變的，快速的技術變化、快速的技術普及、信息產業和通信業的戲劇性變化、知識重要性的增加，是全球經濟下新的競爭性質。 在市場邏輯當中，整個管理的定義已經是全球戰略，全球市場的定義，企業的文化和習慣得調整，組織要有一些完全的動態調整，否則就沒有辦法看到所有的變化。 全要素生產的核心是什麼？ 核心是源於技術的進步，特別是互聯網技術的改變。所以我們強調，聚焦創新是關鍵。 2）融合資本，跟資本做組合。 在10年、20年前，很多企業認爲自己有資金，我賺錢就可以了。可是今天我們不能這樣了，因爲有一個力量來驅動，這個力量就是資本。 3）品牌構建。 品牌在今天其實是資源要素，顧客是品牌內核的來源。 品牌契合了人們的心，沒有品牌的力量支持，是沒有辦法跟顧客做連接的。 斯科特·貝德伯裏和斯蒂芬·芬尼契爾認爲對於品牌而言，七種核心價值最爲重要：①簡潔；②耐心；③關聯性；④可接觸性；⑤人性化；⑥無處不在；⑦創新。 4）公衆溝通。 互聯網時代，事實是可以被製造出來的，所有的形象是被評價出來的。 如果沒有能力做公衆溝通，在集中資源當中就缺少了一個最重要的資源。 三：集中管理效能——重塑管理； 第三件事情，就是重塑管理。 爲什麼要重塑管理？原因在於全球市場上，管理被重新定義，公司、團隊、人力資源都被重新定義，戰略邏輯、文化慣性、組織及制度的定義都變了。 思考：你是不是真的具有全球思維？比如： 系統性（必然遵從“整體大於部分之和”的規律） 創造性（將一種“物質”轉換成一種“資源”，將現有的資源結合在一種新型的、更具生產力的結構裏） 打破邊界（企業需要具有打破邊界的能力，才能夠適應變化的環境） 價值追求（企業戰略就是要向顧客提供所需的價值，而非提供產品） 這是企業家最重要的思維方式，而不是規模、邏輯、成本。 價值型企業長什麼樣子？ 它具有四個最重要的核心能力。 具備這四個能力的企業，就可以稱之爲價值型企業。 一：價值觀和企業精神力； 企業跟企業之間的差距，不是技術，不是資金，不是市場，其核心是價值觀的差距，是你自己的精神追求，這是一種既抽象又具體的核心差距。 二：戰略洞察力； 即企業對未來的提前預判和整體的洞察力。 三：計劃控制力； 也就是能不能真正讓你的目標和資源很好的結合，長期保證企業目標實現的可控。 四：組織適應力和創新力； 企業的差距長期來講是人力資源的差距，21世紀的核心資源就是人才資源。 最後，也用本書結束語來結束這一篇文章： 遠方，沒有過去的陰影，也沒有對將來的迷茫，有的只是廣闊的未來。 感謝陳春花教授，向知識致敬。 閱讀，點亮生活，照亮未來。 很多不足，期待交流。 vx：uzer1002

成爲行業先鋒的企業以及轉型成功的企業都必須面對持續成長的選擇 在正在發生的未來面前，中國企業如何成長爲價值型企業，如何獲取商業價值成爲企業可持續成長的關鍵

一場疫情可能已經讓很多的中小微甚至部分領域的大企業面臨着失去成爲價值型企業的機會，但不論何時保持持續的自我生長永遠是個人或組織進化的底層邏輯！當不確定成爲一種常態時，我們每一個人都應該試着讓自己掌握從不確定性中尋求確定的能力，當面對諸多的不確定時，請少做預測，多接受現實，當然如果你能明哲保身，請依然記得在理想主義中爲自己探尋精神上的力量！

就像柏拉圖所認爲的那樣，我們在日常生活中所體驗的任何具體事物的各個側面都存在着該事物的“理念”，是“理念”使事物更長久，甚至擁有永久的意義。 世界從“有形世界”轉變爲“無形世界”，在今天那些無形的、常常是無重量的理念，如知識產權、創意、產品和服務對財富的驅動力等，要遠遠地大於有形的物質，而在這一領域品牌顯得更爲突出。

在今天的商業環境中，成爲行業先鋒的企業以及轉型成功的企業都必須面對持續成長的選擇，正如30年來的中國一樣，當經濟發展到這個階段時，如何持續成長成爲根本性的問題。本書從全新成長模式——價值型企業模型的提出展開，圍繞着戰略、執行和文化三個重要的領域描述了價值型企業在這三個領域中的基本內涵，以及成爲價值型企業的路徑。 本書包括四個部分，第一部分價值模型的提出，力圖概括30年來中國企業的發展過程，在這個發展過程中瞭解中國企業是在一個什麼樣的經濟環境中成長起來的，而得以成長的價值判斷又是什麼；在此基礎上，構建價值型企業的模型，描述價值型企業的共性特徵和核心能力。第二部分提出價值戰略的方向，提出價值戰略思維的三個基本維度：價值增長、突破邊界、迴歸終端。第三部分探討如何完成價值實現，明確必須在中國本土市場領先，融合新的驅動要素，重塑新的管理。第四部分是如何實現價值持續，探討真正具有全球化的企業所具備的現實條件和文化基礎。 事實上，在正在發生的未來面前，中國企業如何成長爲價值型企業，如何獲取商業價值成爲企業可持續成長的關鍵，不管你的企業業績如何，你都可以讓你的企業成爲價值型企業。

30年撬動世界的四個槓桿 槓桿一：用學習換機遇。 槓桿二：用成本換市場。 槓桿三：用創新換認同。 槓桿四：用速度換資本。

理論體系還是比較完整，戰略、執行、文化。全書都在講全球化，顯然也是那個時代的熱點話題了，而這總感覺與成爲價值型企業存在些偏離。

這是國內專家寫的最好的企業價值的書！