讓大象飛

純陽書評第三百零七期《互聯網四大》（平臺尚無該書，主題剛好沾點邊，暫且發在這。另，《讓大象飛》的正式書評在後邊）。這本書有驚喜，驚喜來自於超預期，而超預期又來自於作者異乎尋常的洞察和這種獨特洞察所塑造的超越讀者一般想象的意外。互聯網已經火了幾十年，有關亞馬遜、蘋果、臉書、谷歌的書籍和文章汗牛充棟，俯首皆是，以至於我們很容易形成一個認知上的感覺，認爲這幾家企業即使算不上婦孺皆知，也可稱得上耳熟能詳，有關他們還能有什麼新東西嗎？而這本書恰恰就是要刷新我們的這個認知，要很認真地告訴我們，我們知道的可能真的只是皮毛，看到的只是熱鬧，我們尚沒有看到門道，而他會帶着我們窺破錶象背後的門道。作者顯然是預料到，此處必有槓精要發言“就算我就不知道，那有怎樣？”，所以爲了挽救衆人不爲槓精所惑，誠懇地告訴讀者，這個門道對每一個人都至關重要，“四大已在改變世界，我們該如何生存？”。以上就是這本書的寫作背景和寫作邏輯，並由此帶出了本書的兩個最重要看點： 第一、這本書對四大互聯網公司提出了一種即使不是更加深刻的，至少也是相當有創造力的、相當精彩的解釋體系。人類最擅長於事後的合理化解釋，對每一種結果能找到無數種看起來很好、很合理的解釋，這一點充分體現了人們的想象力和邏輯能力，但是這種能力的負面效應也很驚人，因爲人們很快就會陷入這些解釋的海洋中，良莠不分，並滿足於那種最簡單、最好理解，但卻充滿庸俗、粗陋氣息的解釋而不能自拔。對亞馬遜、蘋果、臉書、谷歌的解讀也概莫能外，似是而非、淺見橫流。在閱讀過程中，深深感覺到作者的頗有德魯克之風，既有深厚商業知識、思維和理念的儲備，又有哲學家般的精深洞察能力，所以使得其思考既務實、接地氣，不會陷入空頭的理論中，不知所云，又能超越具體細節、有力地抓住細節背後那些東西。在作者那裏，四大不只是一個商業問題，也不只是商業運營和模式問題，而是人的本能問題，以及基於這種本能的商業策略問題。谷歌做的是上帝的生意，服務的是人的大腦，人的求知慾；蘋果是做的奢侈品的生意，服務的是人的性慾或生殖欲；臉書做的是情感生意，服務的是人的心胸，人的情感需求；而亞馬遜則是做的人們永不滿足的本能生意，服務的是人的安全感和貪婪。顯然作者是一度跳出了商業邏輯範疇的，但是正是通過跳出這個範疇，其對互聯網四大公司的認知，對商業邏輯本身的認知都得到了顯著的提升，而且這種提升足夠新鮮，足夠陌生，以至於即使這種提升本身是錯的，但是足以打破我們以往自以爲已經完滿的成見的沉悶。 第二、四大已在改變世界，我們該如何生存？ 作者的思考能力具有極強的穿透力，他不會讓自己的思維只是停留在現在而無謂地錯失一次觀測未來的機會。他顯然已經信心十足的發現了互聯網四大作爲信息技術時代的龐然大物流淌着與前輩迥然不同的基因和血液，而這種不同絕不會是簡單的不同而已，這種不同將會掀起驚濤駭浪，將會深刻地影響着未來的每一個人。通用等企業讓自己成爲龐然大物的同時，爲數十萬人帶來了生計，但是新一代的巨頭們並不會這樣，他們輕則只爲幾千人帶來飯碗，重則要敲掉數十萬人的飯碗。所以我們要考慮我們的生存問題，對此作者給出了可能有效的十幾條建議，暫不劇透了。 總之，這本書是一本好書，除了思想質量高，表達水平也很高，妙語連珠，金句迭出，很值得一看。

2018#40 書名：《讓大象飛》 作者：[美]史蒂夫·霍夫曼 閱讀目標：瞭解創新方法？ 時長統計：讀書10小時31分鐘，感想2小時 霍夫曼船長來自於美國硅谷，著名的投資人。Founders Space創始人，人稱“霍夫曼船長”。他經常穿梭於中美兩地，積累了大量的來自創業者的第一手經驗。本書分爲6大部分： 第一部分：尋找方向 在正確的時間做出正確的東西，這就是時機。創新之前，別說你不屑於模仿 第二部分：組建團隊 將初創團隊成員控制在5 人以內（一個黑客、一個設計師、個拉皮條的，這3個是必備的）過多的資金有可能是一味毒藥 第三部分：打造產品 低成本試錯，可以簡單搭個網頁，先驗證市場 第四部分：鎖定市場 用數據來檢驗和證明你的創意是可行的，這部分提到了NPS（淨推薦值） 第五部分：持續創新 克服恐懼，擁抱激進型創新。一定要謹記從失敗中獲取新的洞見 第六部分：高速運轉 速度要快，做好隨時準備調整方向的準備。打破常規去做一些不會做的事。 最後把霍夫曼船長的“成爲一個贏家的七件法寶”送你 1. 比預期的產品好（案例：iPhone） 2. 創造一個全新的市場（案例：共享單車） 3. 成爲第一家顛覆現有市場的企業（案例：微信顛覆短信） 4. 抓住網絡效應（案例：優步，用戶帶用戶，病毒式傳播） 5. 獲得排他性的經銷權（案例：中石油、中石化在市場上的壟斷性地位） 6. 鎖定長期客戶（（案例：不會輕易換手機號，因爲手機號上沉澱了自己的人脈資源，有替換成本） 7. 建立一個品牌（案例：LV、耐克等） 幾點感觸： 1. 我一直認爲要創新，技術是最重要的因素之一，而霍夫曼卻認爲設計引領的創新是最重要的。這點我和作者觀點不一致，而作者的論據也並沒有完全說服我，所以先存疑吧。 2. 顛覆了我對融資的理解。之前通過看新聞及電視上的瞭解，覺得初創企業融資融到的錢越多越好。但是霍夫曼船長從投資人角度剖析，投資人是關注企業增長及回報的，這樣團隊就有了責任感和壓力，束手束腳不敢瞎折騰，不利於創新。所以初創企業融到很多資金並不一定是好事，有限的預算可以激發創新思維 3. 謹記：“可怕的是沒有從失敗中獲取新的洞見”。失敗不可怕，要克服恐懼感，對待失敗的正確方式是把他當做學習的過程。 4. 祕方：突破核心優勢後，在覈心優勢周邊尋找臨近市場進行創新，打造生態。這點到讓我想起了李笑來的“多維度競爭”，感覺他們說的是一個道理。看來打造個人及打造商業是有共通之處的。 5. 後面的部分，語言不是特別精煉，可讀性不是很好，跳讀的[捂臉]

因爲自己在帶創新業務，所以認真讀完了這本書，前後花了32天累計花費11小時39分鐘。如果你想快速GET這本書的精華觀點，可以先參考我下面的總結，然後針對感興趣的點快速檢索閱讀： KEYWORDS：時機、緊迫的團隊氛圍、設計創新、原型快速驗證、核心競爭力、傾聽用戶、用戶價值至上、從失敗中獲取洞見、速度、不公平競爭優勢 選擇方向破除技術迷信：技術創新只是創新的一種類別。技術是創新過程中的一部分，選擇適合的夠用的技術即可。技術從最初的發明到形成產業，存在時間上的滯後 切準時機至關重要：時機是在正確的時間做出正確的東西。選對時機的關鍵：觀察浪潮和趨勢，抓住浪潮的關鍵：速度 大膽模仿：所有創新都是從模仿它們之前的某種東西開始的。偉大的創業者不僅僅模仿，他們還把模仿下來的東西轉換成爲自己的東西 組建團隊控制初創團隊規模：一支理想的團隊一般由2—5人組成 創新團隊的關鍵人才：CEO、CTO、創意設計負責人、領域專家、機會主義者、講故事的人、推進者、組織者、外來者 緊迫的團隊氛圍很重要：如果你的團隊慢一步，你們將會失去整個市場 打造產品不要迷信商業信條：不要迷信任何商業設想，要對每一條商業設想進行測試。針對商業設想列出清單，針對清單的每一項提出挑戰 敢於自己顛覆自己：隨着技術發展，擾亂和顛覆市場的機會不斷出現。要麼自己顛覆自己，要麼等着被顛覆（CEO 對新技術要保持敏感度） 設計創新以獲得客戶青睞：設計出能令客戶驚訝和迷戀的產品和服務，它包括從產品的外觀、觸覺一直到用戶體驗等所有方面；目標是開發出比當下市場上任何其他的產品都更具吸引力的產品和服務，並以此爲標準來定義一個全新的產品分類，迫使競爭對手成爲模仿者；怎麼做？完全站在客戶的立場進行思考當客戶使用這件產品時他的感受。重要的是個人體驗，而不是功能 避免落入製造者陷阱：產品打造者們認爲很酷的東西，客戶卻並不一定會完全認同。但你的團隊在開發一件產品上所花的時間越長，所有人對這件產品的期待就越深，沒有人會拋棄他們努力工作的成果 藉助原型快速低成本驗證設想：不是所有原型都需要編寫代碼或者需要某種專有技術，有些最爲有效的“有針對性的原型”可以是一次口頭上的宣傳或用紙筆進行的展示。關鍵是讓你的創新團隊以創造性的方式進行思考，並儘可能早、儘可能頻繁地與你的客戶接觸 鎖定市場從核心競爭力出發向外創新：從公司的核心優勢出發向外擴張，成功概率可大幅度提升（耐克案例）。立足核心優勢切入臨近市場，每次只改變一個變量進行創新 從用戶建議中汲取靈感：向客戶提出正確的問題，亨利·福特有一句名言：“如果我問客戶他們想要什麼，他們會說更快的馬”；採用基於結果的客戶訪談，在訪談中問客戶“你想要什麼樣的結果”，但絕不問客戶“你想要什麼樣的解決方案”；不要只向高級用戶或領先使用者徵集反饋，這些客戶是專家，但同時他們的反饋往往和絕大多數客戶沒任何關係 坐下來安靜傾聽用戶：觀察傾聽客戶進行學習，而不是賣力地向客戶營銷自己的解決方案 搭建並利用好生態系統：搭建生態系統讓合作伙伴甚至競爭對手參與進來。把創新團隊送到生態夥伴哪裏，包括戰略合作伙伴、渠道合作伙伴、銷售商、供應商、政府機構、製造商和分銷商等 用戶價值至上：關注用戶滿意度和市場份額增長，專注爲用戶創造價值，在產品早期對廣告植入和其他貨幣化形式要極其謹慎。常見的用戶價值：價格、質量、服務、選項、客戶體驗、可靠性、社區、內容、功能、美感、品質標記、速度、聲譽、品牌、安全性等 重視維繫老客戶：獲取新客戶的成本要比保留現有客戶高7倍，不斷更換客戶的模式不可持續，關注通過爲客戶提供真正的價值來保留你現有的客戶 持續創新激發每一個員工的想法：創建包容的文化，鼓勵團隊所有人積極參與。放下自以爲是，大多數人在任何時間都會犯錯，直截了當承認不懂是創新最好的開始。建立創新團隊與企業內部的互信 從失敗中獲取洞見：慶祝早期的失敗：讓團隊儘可能早地失敗，這樣團隊能夠馬上轉向其他有可能會成功的項目。這樣節省下來的時間和金錢，以及空出來的人手就能支持一些新的項目並承擔更大的風險；不唯 ROI 看待失敗的項目，更要關注學習上的成長；你的員工通常來講不太可能會故意去犯錯，所以追究責任並不能解決任何問題，實際上反而會使問題惡化，失敗時更好的做法是正確地辨識出問題到底出在哪裏，然後再提出恰當的問題；常見失敗類型：想解決的問題是自嗨式僞需求、沒有爲客戶提供足夠的價值、產品火爆但商業模式有缺陷、不夠專注精力分散、團隊出了問題 避免被聰明人阻擋前進：人天生就有一種領地意識並且希望對自己領域內的事物具有一定的控制權。我們大多數人最不想看到的就是一個外來者，特別是年輕人，在我們面前做出改變、提出要求，並且搞亂我們早就仔細準備好的計劃 照顧各方利益，讓所有人蔘與進來：讓創新團隊承擔失敗的責任，讓所有涉及的部門共同分享成功的榮耀和成果 爲創新團隊重新建立考覈標準：不能用考覈核心業務的標準來考覈創新業務。應將收益替代爲學習，將市場佔有率改爲項目的里程碑等來考覈創新業務。 高速運轉速度意味着一切：儘可能在其他人之前在市場上推出新產品和服務，做市場領跑者而不是追隨者。其他條件相同的情況下，速度意味着一 快速迭代驗證：每一次迭代都是你的團隊測試他們的設想，並發現哪些設想可行哪些設想不可行的機會。儘可能壓縮迭代週期，你就能在競爭對手給出他們的方案前得到你自己的正確的解決方案；推出一件醜陋的產品並儘可能早地開始你的學習過程，要遠比花時間開發出一件漂亮的產品重要得多。因爲你的產品甚至很有可能與你的客戶想要的東西沒有任何關係，因此把產品做得完美實際上是在浪費你的時間；花費數月的時間來完善一項功能，但最終卻發現這項功能和客戶的需求沒有什麼關係時，這樣的情形實際上更令人感到尷尬。並且在進行測試之前企業在某個項目上所花的時間越多，其積累的風險也就越大 快速失敗：去推動失敗的出現，盡力去尋找證據來證明這個產品或服務是行不通的，目的是快速學習快速迭代；如果一支團隊想要一次性地就搞定所有的事情，那麼他們就需要花更多的時間來仔細想清楚所有的細節。但他們對某樣東西進行的打磨比起那些隨意拋出產品或服務的團隊，並不會增加其成功的機會。只有一個人能告訴你那東西到底行不行，那個人就是你的客戶 隨時隨地準備調整方向：真正的創新很少會走出一條直線，那會是一次曲折、迂迴、茫然迷失的、過山車式的冒險。當你在森林中迷路時，放棄那些行不通的主意是非常重要的，但絕不要放棄進行各種嘗試 利用不公平競爭優勢建立競爭壁壘：高於預期的產品、創造一個全新的市場、成爲第一家顛覆現有市場的企業、抓住網絡效應、獲得排他性的經銷權、鎖定長期客戶、建立一個品牌

大家都在知道從0（陰）到1（陽），卻從沒有看到從1（陽）又迴歸0（陰），不知道“一陰一陽之謂道”的陰陽相互轉化的道理，雖然我們動不動就張口“大道至簡”、“一陰一陽之謂道”。

從幾年前還在讀書時，我就深刻認識到寫書評的重要性。讀完這本書已經兩週，但還是抽空把書評寫下來，幫助後續更好地吸收和回顧知識。 起初讀這本書只因名字有趣——《讓大象飛》，第一眼看到時我就在想：如何讓一頭大象飛起來呢？想來真是有趣。翻開後才知道全書圍繞的是“創新”二字。書中列舉了很多成功與失敗的創業公司例子（其中也不乏作者本人指導的初創公司，這也說明他有資格寫這本書）。作者從實際的例子中一點點、一步步將“創新”、“從0到1”需要關注的要點慢慢滲透給那些從0到1做項目、想要開啓自己的事業或正在創業的讀者，使讀者逐漸意識到“創新”絕非易事，讓創新起飛更需天時（比如時間與風口）、地利（比如市場需求）、人和（比如核心客戶及團隊管理），但“從0到1”的過程的確能從作者書中獲得一些可參考或可補充的方法論。比如作者提出的創始人需思考的靈魂問題：“公司的核心競爭力是什麼？我們如何才能充分有效地利用我們的核心競爭力？什麼類型的產品能發揮我們的長處？我們在競爭中有沒有可能獲得不公平的競爭優勢？我們能擴張進入哪些鄰近領域？”“誰是你的客戶？”……這些問題對初創階段正在思考的方面做了有效補充，並重點突出“人們想要什麼”是極爲重要的。 作者提到“不要隨隨便便地就開始創新，你需要制定一個計劃”，但在書的後半部分他又提到“如果你不想創新的話，那麼試一試從一開始做到完美吧”，這種一拉一放的表達也在提醒創新者：創新有風險，但“風口”很重要，一旦錯過了時機，“讓大象飛”就很難了。如果要創新，先行動再完善，遠比一份完美的計劃書要強。 起初翻閱時，我以爲這本書只針對“初創企業”，但讀到中後段（包括附錄部分）才意識到作者提到的“創新”方法論適用於所有初創公司以及任何已存在企業的創新項目。 總的來說，該書是一本可讀的商業類實用書籍，不僅針對企業或項目，更爲讀者搭建瞭如何從0到1到最後起飛的一整套商業思維邏輯。

又是一本乾貨滿滿的工具書，撒花撒花🌸那究竟如何創業+創新呢，根據本書撈乾的講： 🦩一.先成立一個2-5人組成的團隊 1.原因：團隊越小，團隊成員之間的合作、溝通以及協調也就越好，人和人之間的關係也更親密、平等，決策迅速能跟得上市場變化，讓每個人都參與決策發表自己觀點；人多變得謹小慎微，組織架構冗長，形式主義，效率低，不利於創新，投票會產生派系鬥爭，派系政治會取代創新過程 2.團隊成員 第一人：CEO 第二人：首席技術官 第三人：最好是一個創意設計負責人。 第四人：一個特定領域的專家（Phd或者實際經驗豐富） 其他人團隊成員：首先要按照性格特徵選有好奇心，不墨守成規那類，要有獻身精神，喜歡挑戰有責任感，對於他們的使命要有激情，有自驅力。但團隊成員也不能都是一個類型，需要百花齊放百家爭鳴，不同國家，不同文化背景，教育背景，專業背景的人們聚集在一起，能夠互相碰撞想法。 3.可以一個人身兼數職，但不能單槍匹馬 ①一個人無法獨立運作一個大公司 ②多元文化溝通互相質疑碰撞出創新火花 ③多人團隊的另一個好處是這樣的團隊可以完成更多的事情。 ④團隊肯定會比一個人單幹具有更高的產出效率，遇見困難更有毅力克服並堅持下去，一個人很容易放棄 ⑤重新融入一家企業對於一個孤獨的創業者來講，要遠比一支運作良好的團隊困難得多，一個人不希望自己成果被他人分享 ⑥可以2-5人小公司，也可以大公司中設立一個獨立自主的創新小團隊 🦩二.如何創新 1.思維培養 ①對於個人來講，要有除了工作外的愛好和興趣，獲取知識方面，比如看書，也要涉獵廣泛，這樣就能將很多世界上的瑣碎信息拼湊起來找到一個新的社會浪潮的初始跡象。因爲大部分創新都不是憑空想象出來的，而是借鑑模仿了其他人從而產生靈感，或對已存在的概念重新排列組合。 ②父母和學校也應該支持孩子培養自己內心真正渴望學習的學科，即使是各種藝術類專業，而不是隻挑選社會上最能掙錢的那幾個專業。 2.時機選擇 要在正確的時間做正確的事情，踏準社會浪潮，不能太早也不能太晚，否則即使其他所有條件都是完美的，也不會成功。比如有些創意太過於超前，市場還未產生需求，這時就會失敗，但過幾年需求出現，其他公司用同樣的創意就會成功。 3.是小確幸 ①偉大的創意一般並非來自大的願景，也不是喊着要改變世界，而是源於一些小實驗、偶然的發現或者失敗的啓發。便利貼的出現就是發明強力膠失敗的副產品，Youtube的爆火也是幾位創始人搜索和上傳視頻時發生了不便，於是設計了個簡單的視頻分享機制而一炮而紅的。 ②在剛開始的時候，初創企業應該專注於爲一個狹窄的特別市場提供產品，但其業務也必須要在未來有潛力擴展到一個足夠大的市場。 4.產品設計 ①產品應該要能提供出色的客戶體驗，以恰到好處的方式來響應客戶的需求，而回應客戶需求的方式應該是極其簡單的，精準到點，因爲樸素的產品往往能提供最佳的體驗。 ②世界上最具創新能力的企業知道如何進行迭代，不會一上來就花過多的時間推出一個完美的產品，而是快速推出一個相對粗糙的版本來收取客戶意見，然後不斷根據客戶和市場反饋進行修改，循環迭代。 5.速度優勢 ①對於新興市場，要注重速度，技術日新月異，網絡讓世界無祕密可言，公司之間互相抄襲已成常態，只有比競爭對手更快到達終點纔行，只要形成了網絡效應，其他競爭者就沒有機會超越了。但也並不是所有最早佔領大部分市場的企業就能存活，自己有致命缺陷一直沒有妥善解決的企業會被後來者更好的創新取代。 ②對於團隊成員，需要營造緊迫感，設置截止時間，會激發出其不意的創意。人都是被逼出來的，沒有壓力，就沒有動力，沒有絕境，就沒有突破。硬性設置截止時間，具體到幾月幾號，不要軟性模糊的時間範圍；較長時間的時間段分成以一週爲單位的階段目標效率更高。但注意在這種現實扭曲的極端創新後要安排休整期。 6.客戶價值 ①花時間來理解客戶的需求，對於設計師來說，客戶是她們最好的信息來源 ②基於客戶需要的結果對客戶正確提問來得到客戶切實需求，不要針對一個點提出問題，而是提出一個開放式問題，在多種解決方案中選最優解；同時要向正確的人提問，不僅僅是高級使用者，普通使用者也要參與，不能人爲縮小範圍 ③現場觀察客戶使用過程來發現客戶需求，以求改進或創新 ④儘可能早且儘可能多地蒐集特定客戶的數據是開發一件產品最有效的方法，可以利用谷歌關鍵詞工具，谷歌趨勢（都是爲了看你的產品搜索量多少），客戶訪談，博客等，還要分析競爭對手，收集他們的數據 ⑤設計一個網頁去測試一系列的關鍵設想，並對每個設想蒐集相關數據。比如A/B測試，AB兩個樣品分別用於不同的客戶測試，看反饋分析數據。最爲常見的“有針對性的原型”是完全用現成的技術製造出來的、用於臨時應急的MVP，因此它能夠被快速投放以用於蒐集數據和測試市場。 ⑥要爲客戶增加價值，擴大市場份額，不要想短期利潤。給客戶提供更多的價值前期肯定要燒不少錢提供各種免費服務，但亞馬遜等大公司都這麼做下來的 ⑦對於有些公司，不是淨推薦值越高越好，比如無法維持長時間燒錢模式的，成本太高；售賣種類過寬，無法單獨顧及每個種類，只能一起反響平平；壟斷企業，客戶無其他選擇 ⑧當涉及維繫客戶的事情時，價值總是高於金錢，所以降價只是一個臨時性的解決方案，它並沒有改變基本的方程式，贏者總是把價值放在金錢之上。 7.企業文化 ①企業要在公司建立一個創新團隊，然後動員創新團隊與其他團隊交流合作，甚至讓全公司參與創新形成一種創新企業文化，項目成功後也要給予其他部門榮譽和獎勵，失敗也不要讓其他部門承擔責任，由創新團隊承擔責任，因爲它們本來就需要從失敗中學習哈哈哈。 ②包容失敗，從失敗中學習，獎勵成功也要學會慶祝失敗，再迅速投入到下一個創新中。 ③創新首先要從企業高層開始，然後推到全公司，尤其要制定規則讓其他部門獲得相應獎勵，且給創新團隊的獎勵要跟別的部門一樣，防止其他部門的嫉妒心從中作梗影響創新 ④讓所有的合作伙伴參與進公司的生態系統，甚至競爭對手也需要參與進來一起創新。創新團隊要付出極大努力融入內部以及外部的整個生態系統 ⑤與企業內不想改變的守舊派作鬥爭，抵制消極情緒 8.拓展市場 要打造一家公司的核心競爭力並取得成功是很難的，如果想拓展核心競爭力以外的鄰近市場更是難上加難。對於一項無法100%與企業核心優勢相契合的業務，大多數公司都無法忍受持續的、一連串的失敗。因此開發核心優勢圈以外的產品前，必須堅定信念，承諾會全力以赴走下去，哪怕面臨的是持續的失敗、時間上的損失以及代價高昂的錯誤。學會系統化地擴張核心優勢範圍，用分類定義的產品和服務把公司帶入鄰近的市場：先在一個變量上創新，成功了再在下一個變量上繼續創新，而不是一股腦一個新產品的所有變量都在創新。 🦩三.融資策略 ①融資太多不行，給自己一種高枕無憂的假象，而且大預算導致大團隊的出現，導致大項目的規劃和執行，與創新的過程背道而馳 ②融資早於摸索出商業模式之前也不行，敗光完錢了還不知道路怎麼走。融資實際上要對投資人負責，爲其提供一份詳細提案，但過早地縮小關注的範圍將會是有害的。創新實際上是在探索，一旦提交了一份詳細的提案，就意味着對投資人做出了承諾，爲自己束縛了手腳，而在現實中所瞭解到的東西還不足以制訂以及執行一份正確的計劃。所以過早融資與其說打開了新的可能性，還不如說最終關上了創新的大門。 🦩四.創新陷阱 1.創新不一定是技術上的，技術可能會限制創新的發展，產生技術陷阱。比如擁有一項專利技術，就很可能圍繞這項技術去開發市場，而不是研究這市場中客戶真正需要什麼，其結果就是創造了一個客戶和市場不需要的“好產品”。 2.不要盲目信奉商業信條，不要盲目從衆，那些放之四海而皆準的商業信條有可能都是錯的，比如成本越低的低利潤產品獲利越大是錯的，讓員工承擔過錯責任的規定也是錯的，通過獎金去激勵員工也是錯的。而且就算正確的商業信條也會隨着變動的市場而變化，就不是一成不變的。學會質疑自己的一切，什麼商業企劃書，自己擁有的任何商業信條，有批判性思維，公司內部和外部一起批判 3.時常記得要顛覆行業，利用新出現的技術，即使這個行業的領頭羊是你自己；不僅僅是新技術，新的市場也可以輕而易舉地通過設計思維被創造出來。 4打破規則。商業模式的創新就是研究遊戲規則，然後通過打破、改變和扭曲規則來進行系統化“作弊”。只有通過重寫劇本，初創企業才能獲得一定的優勢接管一個數十億美元的市場。 5.不要陷入製造者陷阱，因投入了心血而愛上你的作品，導致發現方向錯了也不願意放棄或調整。避免製造者陷阱就是要意識到大多數“有針對性的原型”和最終產品是完全不同的，它們的任務只是幫助蒐集數據。你需要做的是，列出與你的業務相關的所有設想，然後設計出一個獨一無二的實驗測試你所列出的每一個設想。這些實驗通常會涉及某種特殊類型的原型，而這種特殊原型就是用來測試和驗證某些特定設想的。 6.創新過程中要寬容失敗，不能恐懼失敗 7.不要自以爲是，以爲自己有上帝視角，認爲自己不會犯錯 8.給創新企業絕對的自由，無論是金錢上，還是流程上，還是合作伙伴上等等，都應該給創新團隊讓路 9.雖然新興市場注重速度，但成熟市場上，可以花更多的時間來完善你的產品、提高質量、降低成本等。 10.創新經常是思索一些老概念並將這些概念運用到一個新的領域 11.爲企業培養不公平競爭優勢，無論是通過市場壟斷，專利，政府支持還是法律壁壘等形式 🦩五.總結 這本書太乾了，太乾了🥴這作者太乾了，太乾了🥴這書評太乾了，太乾了🥴

《讓大象飛》 這本書可謂是從0到一的實踐版，裏面講到了如何選擇創業方向，如何組建團隊、如何設計產品、如何打造企業核心競爭力等等，看完獲益匪淺。 首次創業第一步就是先找到創業方向，第一步找準賽道是關鍵，在風口上豬都能飛起來，第一步需要順勢而爲，找到一個變化十倍速的市場進入，高成長的行業，書中霍夫曼船長講到最好從小處着手，好的創意都是找到一個好的問題去解決，比如Facebook扎克伯格，扎克伯格之前非常內向非常靦腆，他不會和女生交流，他很希望跟別人交朋友跟別人說話，所以小扎很希望能有這個平臺、然後互相可以聊天打賞等等。所以創業從小處着手，最開始夢不要太大，不要想着開始就改變世界。 第二呢就是團隊建設，書中講到初創企業最好在5人之內，書中引用貝索斯兩張披薩原則、就是如果你的團隊大到買了兩張披薩餅都喫不飽飯的話那這個團隊就太大了，初創團隊四種角色是必不可少的，第一種就是CEO就是決策人，CEO就是要組織大家的人，要帶着員工意志堅定朝着目標走的人、第二個是CTO、第三個是要有一個創意設計師、第四個要有一個專家。 第三步是打造產品、書中講到可以愛自己的產品但是不要太愛、很多初創企業一開始一直在琢磨技術琢磨了好幾年結果一出來發現是僞需求，所以最開始可以做一個最小化MVP去驗證看看有沒有人爲此付費，就像樊登讀書一樣，最開始就是賣PPT的一年50頁PPT、結果當時就有幾百個人付費、但是付費過後沒有幾個人用，後面樊登就轉到微信羣裏面直播講書了、再後來做了樊登讀書，所以創業是演繹法而不是歸納法，你的產品一定要能真正解決問題，爲客戶創造真正的價值。 第四個抓住客戶、誰是你的客戶？你在客戶身上花了多少時間？爲什麼很多發明家很難創業成功，就是因爲發明家只關注自己的技術，天天專研技術琢磨技術、也不知道自己客戶是誰、書中給出的建議就是設立客戶反饋、比如我看吳曉波寫騰訊傳的時候騰訊的戰略就是小布快跑，試錯迭代、有問題馬上改進、所以創業公司最開始可以設立一個客戶反饋信箱。 總之這本書值得每一個創業者或者想要創業的人去讀，因目前自己也在學校讀書、只是心中有非常強烈慾望想創業、非常想過一種特行獨立、與衆不同生活、相信自己在未來創業的道路上會越來越好！

適合精英羣體的創業指南。本書主要針對的是互聯網技術行業的創新思路，講了很多初創者容易陷入到的思維誤區。但因爲作者的觀點比較多，內容也比較碎，所以在看完後很容易就有一種，回想起來好像什麼都沒記住的感覺，所以以下內容是我做的一個簡化版的框架，希望自己以後有機會能用得上。 🎯 《作者把創業分爲了6個步驟》 尋找方向。（時機是關鍵） 準備起航。（團隊是基礎） 打造產品。（產品是核心） 鎖定市場。（市場是導向） 持續創新。（內部創新是動力） 高速運轉。（高速運轉是保障） 🎯 ➡️ 《序》 創新是混沌中求確定性的高風險探索，失敗本是常態。創業者既要以持續學習試錯突破認知邊界，錘鍊硬技能，也要搭建包容文化，尊重客戶、員工與差異以降低風險。拋開商業神話，聚焦市場需求，將好創意落地爲可行業務，是創新核心要義。 ➡️ 一、尋找方向。（不管是否寒冬總有浪潮） 《技術並沒有那麼重要》 技術不一定是創新最重要部分。任何新技術通常有二十五年的接受和採用週期，多數新發明成爲有活力的商品前常被埋沒數十年。 很多成功初創企業，他們所使用的技術都是現成或者開源的。他們更關注商業模式和設計的創新和現有技術相融合。 《技術陷阱：（反向搜尋需求）》 沒有明顯商業機會。但你相信你的技術會給你帶來獨特的市場優勢。日常經營會圍繞技術尋找機會。推出解決不存在問題的方案。 採用新技術的動力，應該是來自商業上的需求而不是相反。所以把發明轉化成生意是件不容易的事，大公司做的也不比其他人好。 找到一個能讓你創立一家企業來滿足客戶真實需求就很難。爲技術找到一個能匹配的市場，要比之前開發技術更難，更耗費金錢。 重大突破往往來自下代創業者，因爲他們只關注市場機會，而不被特定技術侷限。所以特斯拉是個發明家。愛迪生是個創新者，愛迪生善於運用新技術，開啓新的商業機會。 所以，不要去走那條研發上花費巨資卻不知道最終結果怎麼樣的道路，相反，你應該去觀察這個世界，找出存在的問題，測試是否存在需求？在結合現有技術探索市場機會。 《硅谷的優勢是：聚集多樣化的人才》 技術和智力不是硅谷成功的關鍵。美國人也不比其他國家的人聰明。事實上硅谷的優勢在於衝勁和多樣性。創造力之所以能在硅谷引爆，是是因爲硅谷文化的包容性。 一個工商管理的，一個藝術家。和一個書呆子，一個科學家，一個嬉皮士在同一個房間裏互相碰撞各種奇思妙想，正是這種碰撞催生不止一家改變這個世界的企業。 硅谷還有另一個文化上的優勢是，具有權威性的人不是自動獲得尊重，而是你自己必須要贏得尊重。這是平等精英體制。你認識誰過去幹什麼不重要，你在做什麼更重要。 《正確的時間做出正確的東西就是時機》 很多好技術和創意，其實存在了很多年，只不過現在時機終於到了。所以，創造力、團隊、客戶、產品或者技術不是初創企業成功最主要的因素，時機纔是。 浪潮或者趨勢決定了人們如何去思考，行動以及做生意。而如何抓住浪潮取決於你的速度。所以聰明的企業者使用現成能夠買到的技術，這樣才能更速度的向前走。 所以不管你有多棒的創意，多好的技術，項目多有潛力，如果時間上過早或者太晚，都意味着最終要失敗。哪怕你有最好的管理團隊，充足的資金，都不會走很遠。 因爲太早的話，你會成爲先例，或者你的東西太超前。市場需要培育，太晚的話錯失良機，市場白熱化。所以順應潮流，比逆流而上，成功概率會高很多。 浪潮趨勢成長起來之前很難觀察到。所以多樣化的團隊就非常重要。團隊中必須有人天生具有強烈的好奇心。所以，不要成爲工作狂，要享受生活，多觀察世界。 同時無論是何種浪潮，不要過於關注特定浪潮或趨勢。關注下一波浪潮，要遠好於去追趕已經過去的浪潮，入場晚了，再努力去嘗試，也很難追趕上前面的浪潮。 《創新之前別說你不屑於模仿》 模仿能行時，就不要去創新承擔風險。因爲發明和創新極其困難，失敗率比較高。中國以前是模仿時代，但現在中國模仿越來越困難。那這種情況沒有模仿只能原創。 所有的獨創性只不過是明智的模仿。所有的創新，都是從模仿之前某種東西開始的，但是偉大的創業者不僅僅是模仿，而是把模仿轉化成自己的東西。這就是創新。 ➡️ 二，準備起航。（拉一支隊伍一起幹） 偉大的作品，都是由一系列的細節匯聚而成的。如果要創新，不是從大處着眼，你必須從小處着手。因爲實際過程中一些細微的創意，常常具有改變整個產業的力量。 大多數創新所經歷的過程，走過的路基本相同。偉大創意一般不是來自大的願景，而是源於一些小實驗或者偶然的發現，或者是來自生活中的兩次小小的不爽。 所以，必須從小處着手，挑選一個對你們的方案很認可的客戶，然後專注於滿足這個客戶的需求，所以三個人的初創企業和三十萬員工的公司，過程都是非常相似。 《將初創團隊成員控制在5人以內》 無論什麼時候，一支優秀，快速，精幹的團隊都能擊敗一支龐大緩慢的團隊。所以理想的團隊一般是由2--5人組成。因爲越小團隊之間的合作、溝通、協調也就越好。 小團隊之間關係更親密，更熟悉，能建立更深層的關係。所以能更好的團隊合作，更緊密的溝通。小團隊可以快速做出反應，一些創意進行測試的時候能反應更快。 大團隊很多人隨大流，因爲組織架構等級分明。羣體越大人們更加謹小慎微。溝通也會更正式。甚至羣體面前，說話都得斟酌措辭怕犯錯，怕自己在公共面前顯得愚笨。 一般超過十人時，人們的工作節奏就會慢下來。人們的行爲方式會從個體行爲模式，轉向羣體動力學行爲模式。人際關係網絡更復雜，都需要扮演特定的角色。 《組成團隊的4個關鍵人才》 CEO：懂業務，客戶和市場。這個人必須是一個出色的團隊領導者和外界的溝通者。能夠把自己的願景和產品推銷給世界的人。 CTO：非常精通技術的人。技術大牛願意幹一些枯燥的工作，幹一些實際的事，懂得如何用技術重塑和顛覆這個世界。 創意負責人：初創企業中，設計往往是創新的核心，細微的改變能產生巨大影響。任何團隊開始時候都需要一個設計師。 特定領域的專家：針對特定問題的時候，這個人具備深層次的理解，關鍵技術突破的時候需要知識深度遠超普通管理人員。 所以，每個團隊都需要一個黑客，一個拉皮條的，一個設計師和一個專家。當然有的時候一個人可以兼顧多個角色，或者根據業務類型也不一定非得侷限如此。 《爲什麼需要一個團隊而不能單槍匹馬》 團隊的組成會產生化學反應。團隊構想出一個新的創意只是第一步，真正困難的是如何來證明創意能達到預期的結果，需要團隊一起來加快測試和驗證過程。 並且，一個孤獨的創業者很容易被某個點卡住，沮喪氣餒，遇到一個虐心的障礙，很容易輕易的放棄，而團隊的話，會互相給力量容易繼續的戰鬥下去。 再好的產品也得需要強大的團隊來做。所以投資本質投的是人，一個項目能不能幹成還是團隊這些人，所以團隊成員的背景非常重要，團隊的力量也不是1+1=2。 《過多的資金可能是一味毒藥》 小預算會有約束的感覺，能激發團隊和個人的創造力。而大預算，當你有了更多的資金時，往往需要更多的資源，更多的人手以及更快的進展和更好的結果。 創新本是一種探索，快速調整路線方向是創新的核心，如果你按計劃執行就容易把範圍縮小，而且初期現實中，我們所瞭解的東西還不足以讓我們制定一份正確的計劃。 大預算需要設定目標、制定時間、和分配任務、追蹤項目進展。而這些正好和創新團隊相反，因爲創新團隊早期，更應該把創業的關注點放在發現和實驗上。 很多初創企業，大多數創新都是在公司根本沒有任何預算的時候做出的，所以一旦資金開始湧入企業，一般就會停止創新，開始關注如何擴大他們的企業規模。 而且有錢時，會讓你變得很樂觀，開始輕視問題，你將變得不再理性，不再有耐心去驗證商業模式，投資人也期待擴大業務，你會面臨使用這些錢的壓力，你會不得不花。 相反初創企業因爲沒有錢，他們沒有錢發明新技術，因此會使用現有的技術和工具，創新就源自這樣的過程。你也能夠避免浪費寶貴的時間，重新發明早就存在的技術。 另一個關鍵優勢是與新技術相比，現有技術可以傳播的更快，更遠，這是因爲現有技術已經得到充分的測試，用戶熟悉現有技術也更容易接受，而且你不會亂花錢。 例如：馬雲說當初我爸給我200萬，我可能就做不起來阿里了，樊登說如果我當初按計劃執行，我可能只會賣PPT，如果我有2000萬，我會擴大團隊，想辦法賣更多的PPT。 《逼自己一把，你才知道你有多優秀》 如果你花太多時間思考一件事兒，那麼就永遠無法做成這件事。所以大多數成功的初創企業都會實行某種形式的現實扭曲，所以永遠不要低估截止日期。 假如，你讓某些人六個月時間來制定一份商業計劃書，他們就會用六個月的時間。如果你給他們六天的時間，他們就會找辦法在六天內的時間裏的想辦法完成。 喬布斯就非常善於營造一種緊迫氣氛，一個看起來無法完成的任務和一個荒謬的截止日期，他會說服團隊可做到，且必須完成，團隊一般也會找一種方法滿足這種過分需求。 《創新衝刺》 去營造一種緊迫的氣氛，並賦予團隊一個使命，以及找到壓力下團結一起的方式，讓工作變得更有意義和更重要，排除所有干擾專注一項活動，去增強團隊成員溝通合作。確定主題和確定嚴格的截止時間，對接指事件賦予意義，讓團隊放手去幹，最後需要交付的成果在加以說明，讓每個人記住他們該幹什麼，同時過程要富有趣味… 當然，這種狀態無法長久持續，所以要有效的利用，而且，衝刺過程分爲幾個不同的衝刺階段。如：有可能的創新領域進行頭腦風暴，推出一個新產品，開發一個可行的商業模式，驗證並測試市場大小，建造一臺能實際工作的原型機，客戶反饋，驗證產品和市場的匹配度，設計場市場推廣活動，整理業務需求數據，設計銷售路演… 《創新休整期》 截止時間也是一柄雙刃劍。也會有負面的效果。極端時間壓力下，想要創造性思考是困難的，如果這種壓力已經持續很長時間，那最好的方法是，過程分爲獨立的單元。 你可能會，心煩意亂，無法集中注意力。感覺每天都在忙東西，感覺工作缺乏意義，感覺自己在跑步機上，感覺計劃時間太多，然後拖延，讓自己積累到最後一刻改變。 所以，衝刺和休整的時間長度可以調節，但要考慮的關鍵核心是，你要嘗試解決什麼問題？是你的團隊能力？還是獲取的資源？以及團隊的成員人品？還是什麼？ 《決策點》 決策通常只有兩個選項，要麼沿着目前方向繼續前進，要麼這條路走不通，重新回到辦公室白板前。做決策時，請確保你所做的任何決定了都已經獲得了有數據的支撐，而不是任何個人的觀點和設想。如果無視差的數據，不以爲然的繼續向前，只能掩蓋事實的真相，導致後邊更大問題發生的概率。要思考如何正確的管理好創新的過程。創新的衝刺和修整兩者之間的平衡。既高效，又不會壓力下精疲力竭。（勞逸結合的平衡） 《停止空想，先把眼前的事兒做好》 大願景通常都會有一個很大的項目。擁有一個宏大的視野和野心是一件容易的事兒，但實際上是想做的太多的失敗率，遠比開始做的太少的失敗案例更多。 創業者抓一個宏大的願景，卻沒能弄清楚如何才能實現落地的產品。所以通常成功初創企業首先處理是一些較小的問題，只是到了後期事情才變得明朗化。 首先關注產品核心功能，然後再從核心功能向外延伸，而不是相反。做到這一點，需要儘快把產品送到客戶手中，然後獲得反饋開始迭代，直到弄明白客戶想要什麼。 所以，真正開創性的產品，幾乎不可能在產品發佈的時候就趨向完美。通常都是有非常多次的迭代。而且，產品越有創新性，所需要的迭代次數就越多。 且一開始讓所有事情儘可能保持簡單，非常重要。所以要找到客戶真正想要的東西，如果產品不足以構成一項事業，那就要從頭開始，否則產品上增加再多功能也沒用。 《細微的調整》 革命性創新並不源於思想上的重大轉變或者技術上的突破，而是源於做事方式上的細微調整。所以一開始將業務維持一個小的範圍內，真正明白了客戶要什麼再開始擴張。 很多最佳的創意和最大的機會，在最初的時候相對來講似乎是很小的業務。但如果你一開始想獲得巨大的成果，這種壓力會讓你忽視培養小創意的能力，最後適得其反。 創新是一個過程，需要時間來令其成熟，管理團隊太急於求成，把任何不具備改變實現願景的項目過濾掉。會違反大的構思，從小處着手纔有可能成功的原則。 《毛蟲和蝴蝶》 沒有人能夠在早期階段就判斷出，哪些是毛毛蟲哪些是蝴蝶，企業方程式中有太多數的變量。初創企業具有很強的可塑性。所以遇到成千上萬不同事物中的任何一件事都可以使他脫軌，或者根本上的改變。 這些事可以是一個節點，市場的改變，概念的突破，法律的變化，股票市場的崩潰，競爭對手的出現，技術的失敗，創始人之間的爭執，專利問題等等…不斷羅列，所以你根本無法預測哪些纔是關鍵因素。 所以預測未來幾乎是不可能的事，我們需要謹慎爭辯和探討。哪怕投資人押寶了一支好團隊，但這也是很多變量中的一個而已，很多創新也是如此，不知道哪支團隊或者某個角落無人關注的項目能從公司未來。 所以，聰明的人不會把雞蛋都放在一個籃子裏。同時對投資的企業，在不同的節點會提供一筆資金，資金金額足夠讓企業達成下一個節點，然後在投資時，在新的節點評估是否繼續對該公司提供資金上的支持。 ➡️ 三，打造產品。（不要太愛你的產品） 普遍的商業信條或者設想，在面臨實際問題的時候不一定好使。哪怕你並沒有接受錯誤的，普遍所持有的商業信條，你也依然要挑戰原來所持有的商業設想。因爲商業世界始終是一種不斷變化的狀態。 新的商業模式代替老的商業模式，新的技術顛覆有一個產業技術上每一次進步都是新的機會。今天的商業形態下要不斷質疑自己的商業信念和設想。因爲所有的設想都是在特定的時間段內才能成立的，或者有效。 《霍夫曼船長的方法》 如何着手測試你的商業設想？那就是和團隊一起列一個清單，然後系統化設想每一個步驟，不斷的設想質疑和反問，過程會激發各種全新的創意，從未想過的機會。 在設想的過程中，儘量不要留下任何疏漏和細節。不僅要自己質疑，團隊質疑，還需要外部人提出質疑。最好將這些機制過程制度化，過程用批判性思維進行深度思考。 《你最大的優勢就是輸無可輸》 隨着技術和發展，擾亂和顛覆市場的機會不斷出現。所以商業策略上，有時候你需要吞噬自己的業務，你需要從自己身上偷走你的客戶，哪怕短期有損失。 就像亞馬遜商城，也賣對手的東西，因爲你這裏買不到，客戶可能就從其他地方買。就像微軟自己出盜版。所以不損失短期的利益可能會輸掉一切。 《設計創新就是爲用戶解決一個真正問題》 相比任何其他類型的創新，有更多的產品分類，會通過設計創新被重新改造，這也不需要巨量的資本。而且新市場可以輕而易舉的通過設計思維被創造出來。 《重寫商業規則才能真正的成功》 相同的產品服務或者技術可能會成功，也可能會失敗，這取決於你所選的商業模式。商業模式創新就是研究遊戲規則，然後通過它打破改變，扭曲規則，進行系統化作弊。所以商業模式無論多麼離奇的想法，只要數據能支撐他們的願景，那就沒有任何問題。 《不要輕易愛上你的作品》 你對一件事情投入的時間越長，對這個事兒的期待越深。並且對於這些事情，價值判斷也高於其他人的判斷。所以有的時候你只是做了一個感動自己的產品。 避免製造陷阱，最好的辦法就是製作有針對性的原型。能夠花最少的時間和精力能夠建成，然後能讓你的團隊測試你的業務的基本設想，過程不斷迭代。 整個過程，通過將反饋迴路和創造過程進行融合，然後你和你的產品之間的情感聯繫就會最小，你的產品就成了你發現的過程，從對產品感性到了理性。 ➡️ 四，鎖定市場。（喫透用戶用戶纔想喫你） 開始的時候不要在你商業模式上花費太多精力，最重要的任務是，首先做出人們想要的東西。同時打造企業核心競爭力所帶來的問題是：如果沒有契合度很高的業務，大多數企業無法忍受持續一連串的失敗。打造核心競爭力要圍繞着自己業務生態。而不是新的領域。新的領域和現有業務結合需要一次一次失敗。這不是一夜之間能發生的。谷歌最大成功來自企業核心向臨近領域拓展過程中的創新。企業新的核心競爭力需要有新的分銷渠道，市場推廣方式，新技術，新的生態系統。所以從公司核心優勢出發，向外擴張成功率就會大大提升。 《用戶的建議正是創新的靈感來源》 讀一本書，參加一次會議或者組織一次調研是無法爲你帶來這一類知識的，只有你在現場才能獲得這些知識。也需要深入和用戶接觸才能知道這些知識。（顯性和隱性） 《提出正確的問題》 客戶建議也不是一定的。喬布斯說客戶並不是想了解自己想要什麼，按照他們觀點，所有人還都在騎馬的時候，什麼樣的客戶纔會想到要的是一輛汽車呢？亨利福特有一句名言，如果我問客戶他們想要什麼，他們會說更快的馬。或者誰又能想到要一部蘋果手機呢？（客戶自己有時候也不知道想要什麼） 客戶說是需要一口井，實則需要水。所以太相信於調研也是不行的，也要基於自己的判斷和深度理解。所以調研時候，客戶在表達想法，提意見的時候要問爲什麼？瞭解背後深層次的原因，更有助於你更好，更深的判斷。所以如何提問和你問什麼都很重要。除了提問也要多聆聽客戶的表達。 提問人羣要更多樣化，多層次，多維度，除了內部，也要有外部，除了客戶也可以是專家。外行人員等等… 《蒐集數據並用它檢驗你的創意》 沒有數據，你只不過是另一個持有這一個觀點的人而已。所以，想要創新收集數據是必不可少的，因爲你深入研究後發現很多非常有前途的創意，最終想只不過是一枚啞彈而已。數據是很關鍵的東西，沒有數據團隊所討論的只不過是胡亂的猜測。並將不可避免浪費大量的時間和金錢。 ➡️ 五，持續創新。（基業常青是靠內部創新） 失敗並不能令你停下腳步，令你停下腳步的是你對失敗的恐懼。而且越是有創意的項目失敗概率越就越高。創新項目中存在着很多未知因素。而且大多數人都喜歡確定性，本能的迴避承擔任何風險。 《像科學家一樣對待失敗的態度》 假設，然後一系列實驗驗證，這個假設如果走不通，再提出其他設想。越是重大的失敗從中學習到的也就越多。科學就是不斷的嘗試和失敗。實驗所獲得的結果與你所提出的假設不一致，不是什麼恥辱，這只不過是整個過程的一部分罷了。 失敗是創新過程中一個必要組成部分，因爲失敗會爲我們帶來教訓，迭代適應以及通過一個反覆迭代的學習過程，建立起來新的概念和物理模型。照顧各方利益，務必讓所有人都參與進來。天才贏得一場比賽，但是團隊合作和智慧能贏得冠軍賽。 ➡️ 六，高速運轉。（一定要走在市場的前列） 真正衡量成功的標準是你能擠在二十四小時之內進行的實驗數量。這個世界並不會因人的智商而受到限制。但我們每個人都會受限於我們的勇氣和創造力。具有強烈的好奇心的人更容易成爲一個好的探索者。好奇心能推動某人去創造一樣東西的激情，對新的體驗保持開放的態度，絕不墨守成規等思想結合在一起，這就是一個理想的創業者。我更喜歡做事，所以天生不喜歡批評家。批評他的言論並不能說明什麼。 《創新需要多元化。別隻看到明星員工》 要有機會主義者。要有領域專家。要有高情商的溝通者。要有會講故事的人。要有推進者。也要有組織者以及外來者。創新創業不是無中生有，他是將你之前所學到的以及經歷過的事情組合在一起，然後再經過你的意識加工。愛因斯坦把這稱爲組合遊戲。 從某一種領域借用概念，並將之應用另一個領域的做法就是開展創新的方法。多元思維模型，用不同的角度看待問題。我們大腦是一臺進行組合的機器。從我們經驗中出的素材，以一種全新的方式將他們拼接起來。直到我們能夠獲得某種行得通的東西。 《人們不喜歡新的想》 激進的思想會威脅現有的權利結構。你無法在不挑戰既得利益的情況下獲得思想上的突破，人們會抗拒任何能威脅到他們職位和錢包的變革。所以好的創意不是一開始就能勝出的。光有一個偉大的創意還不夠，你還必須得讓人們能接受他，併爲它追求相關的支持。新思想能夠讓人們所接受的關鍵是？要把他打扮的對現有秩序沒有任何威脅，並且還要對所有的利益相關方強調，新思想能夠爲他們帶來好處。 《創新的類別》 增量創新，激進式／根本性創新。顛覆式創新，架構式創新，技術型創新，商業模式創新設計創新，簡約式的創新，可持續性的創新，開源式創新，開放式創新。 《創新的領域》 產品創新，生態系統創新，服務創新，品牌創新，渠道創新，盈利模式創新，結構化創新，流程創新，體驗式創新，網絡創新。 ➡️ 最後總結： 即便你是一個天才，也並不意味着你在所有方面都非常出色。方向和時機大於一切，設計和商業模式大於技術。多元化的團隊是創新的基礎。數據收集是商業模式的基礎。產品的設計創新來源於用戶的反饋，但不僅限於客戶，也要脫離客戶後，有自己的深度思考。創新要有一種包容文化，迭代的速度要快，但也要勞逸結合。產品初期核心功能要簡化，事業產品要從小處着手，先爲客戶解決一個真正的問題，簡單就是最好的創新。

創新是認知的打碎和重組，不斷試錯和迭代，是互聯網時代認知升級的唯一路徑。 創業先要認準方向，分析“用戶、需求、場景”，結合自身定位，提出MVP，不斷迭代。 創業8問 🔘賺誰的錢： Ta是誰？ Ta的標籤？ Ta要什麼？ Ta在哪裏？ 🔘怎麼賺： Ta能得到什麼？ Ta怎麼知道我？ Ta爲什麼選我？ Ta會推薦給別人麼？ 關於產品 1、所謂的時機，就是正確的時間做出正確的東西。 2、早期能模仿就模仿，無法模仿就創新。但要知道爲什麼模仿，並與自身完美結合。 3、一切從用戶真實需求出發，重要的是用戶的體驗是否解決了真實需求，而不是功能多少。 4、早期產品只需要一個核心功能，來滿足用戶真實需求即可，少即是多，簡潔、簡潔、簡潔。 5、根據目標，提出核心假設，製作MVP，驗證核心指數，反饋，迭代，循環。 關於團隊 1、需要一個拉皮條的，一個黑客和一個設計師。 2、保持團隊的精幹、快速響應，成爲特種兵型自組織。效率至上。 3、發揮每個人的自驅力，權利與責任並行，適當給予壓力。 4、統一的目標，每個人都知道這個清晰、具體可執行的目標。 5、雖然計劃趕不上變化快，但仍需要指定計劃，核心目的是爲了讓每個人有方向，都知道階段性目標在哪。 6、不但要讓用戶成爲你的粉絲，還要爲了認同的企業使命，自發參與到企業職能。 關於自己 1、保持好奇心與探索欲，拓展未知領域，提升知識的多樣性。 2、逼自己一把，你才知道你有多優秀。 3、你最大的優勢是已經輸無可輸。 4、認知升級；即刻行動；刻意練習。 偉大的作品是由一系列的細節匯聚而成——梵高

本書的作者是史蒂夫·霍夫曼，他被譽爲“硅谷創業教父”，也是著名投資人，他所創辦的Founder Space孵化了很多創業公司，併爲創業公司提供各種創業指導和服務，所以，他也被大家尊稱爲“霍夫曼船長”。本書提到一個很重要的概念，作者認爲技術並不是創新的核心，他告訴創業者應該關注什麼問題，是一本很好的從0到1的創業指南。 作爲創業者，很容易陷入的一個誤區就是認爲技術是核心，他們並沒有意識到，技術本身不是最爲關鍵的。現在很多成功的公司，如騰訊、阿里、滴滴等，他們的成功並不是因爲技術創新方面的成功，恰恰相反，他們的成功是因爲應用技術的成功。例如，馬化騰他們開始創業的時候，其實就是學習一家以色列公司做的一款即時通訊工具，叫ICQ。馬化騰看到裏面的商機，直接複製一個本土化的、適合國情的即時通訊工具QQ（原名稱叫：OICQ）。這種模式，在互聯網行業裏，叫“Copy to China”（複製到中國），在國內的很多大公司，在國外都有相應的標杆公司。如百度，是學習谷歌的，滴滴是學習Uber的，商業就是勝者爲王，技術是誰發明的，其實並不重要。包括我們偉大的蘋果公司，他們做出來的iPhone，幾乎所有的部件，都是已經存在的技術，喬布斯只是在整合技術方面的創新，也就是熊彼特所提倡的“組合式創新”。蘋果的創新，更多是設計和用戶體驗上的創新，他們通過科技與人文的結合，把原來冰冷的設備，變成有溫度的產品，體現出人性化的設計，讓用戶愛不釋手。因過於關注技術本身，而導致問題的例子，在日本就體現得淋漓盡致。在央視熱播的《互聯網時代》紀錄片中，當記者採訪日本互聯網協會會長時問到，日本也有很多高精尖的儲備技術，爲什麼索尼、松下會衰落。會長回答說，因爲這些企業認爲技術比商業模式更重要，所以它們一直試圖獨享，他們認爲一旦拿出去會顛覆自己現有的商業模式。所以長期以來他們一直埋頭苦研新技術，而忘了皮之不存毛將焉附。儘管是發明者，如果過於關注技術本身，而沒有很好的跟商業結合，結果很可能也不會太好。歷史告訴我們，大多數發明家終其一生都沒有賺到什麼大錢或者創立什麼新的行業。讓我們來看一下尼古拉·特斯拉（Nicolai Tesla）令人驚歎的一生吧。他發明了日光燈、收音機、遙控裝置、電動機、激光以及無線通信，但臨終卻身無分文並且還被人完全遺忘。但是我們幾乎都知道另外一位發明者，他就是愛迪生，他的偉大之處，就是能很好地把商業與技術相結合，這其實是跟他的成長經歷有關的。1868年，愛迪生髮明瞭一臺自動記錄投票數的裝置，它會加快國會的工作，愛迪生認爲有市場需求。但一位國會議員告訴他說，他們無須加快議程。你知道是什麼原因嗎？我直接告訴你答案吧。我們不能用直覺來判斷這件事情，表面上，這個裝置爲國會提高效率，但實際不是需求，反而慢點好。原因是：在競選時，競選者想利用這個機會，親自跟選中近距離的接觸，增加曝光率，提升知名度，是一個很好表現自己的機會，對選票有利，如果都通過系統自動完成，就沒有這樣的優勢了。所以，愛迪生把這條經驗總結成一句話，“我不做無人買單的東西。”從這些例子，一再證明，技術並不是最重要的，我們不應該太拘泥於技術本身，作爲創業者，要學會從商業的角度來看待自己所做的事情，這樣的成功率會更高。理解了這個創業的誤區後，作者還要讓我們明白，有效的創新，其實來自於商業與技術的結合。所以，一個技術出身的人，如果能提升爲一個有商業思維的人，這樣的人是很厲害的，如今日頭條的張一鳴，百度的李彥宏和騰訊的馬化騰等。 在組建團隊方面，作者給出了一些建議。首先，強調要小團隊，最好5人以下，這樣的團隊，更容易溝通。作爲初創公司，相比大公司來說，在資源上沒有優勢可言，唯一可以跟大公司競爭的就是初創公司的創新和靈活性。靈活性特別重要，因爲在成熟的市場裏，大公司有足夠的優勢，資源充足，更重要的是，在成熟的市場裏，大公司也有先發優勢，按《商戰》這本書提到的戰略，如果初創公司要向大公司發起正面攻擊，沒有勝算的機會。如果是比拼資源的話，初創公司是沒有任何優勢可言的，這就決定了初創公司要走差異化。這就決定了初創公司只能走創新之路，也就是新市場或新技術，甚至使用新技術來進入新市場。如果是新市場，其實背後隱含的意思是“不確定性”，不確定性就意味着會犯錯。我們不應該把犯錯認爲是一種失敗，而應該把它看作是一種成長，每一次的試錯，那怕是暫時的失敗，對於初創公司爲說，都是一筆寶貴的財富。現在互聯網創業都講精益創業，也是因爲這個原因。這種小步快跑，快速試錯的方法是很符合創業節奏的，這樣就可以用最少的成本，找到創業方向。既然我們要不斷地試錯，轉型是很正常的，這也是創業的必修課。沒有什麼公司是一成不變的，在創業的過程中，或多或少地改變過方向，經過不斷地試錯才找到正確的方向。以化妝品領域的雅芳爲例，創始人原本是一個旅遊類書籍的銷售商，他喜歡做的事是，無論誰買了他的書他都會贈送他一瓶香水的試用裝。在他敲了很多顧客家的門後，他意識到香水要比他的書更受歡迎。後來，他們才進行全面的轉型，最終找到了合適自己的創業方向。其實，這裏面沒有對與錯，可能有些創業者，繼續做旅遊類書籍的銷售商，一樣可以成功，因爲每一位創業者的性格和特質不一樣，包括他們擅長的、熱愛的方面都不一樣，合適與否是因人而異的。我們講述這些例子，只是想說明，創業轉型是很正常的，甚至是必要的。其實，這些跟世界運行的本質有關係的，按量子物理學說法，世界是不可預測，是混沌的狀態，我們也知道有一個叫“測不準原理”，我們人類是無法預測這個世界的，最起碼我們當前的科技水平，還不足以預測未來，就連天氣預報，其實我們都是無法準確預測的。據統計，如果拿歷史數據來分析，得出的天氣預報，可能會更準確。然而，我們很多人以爲自己瞭解這個世界，其實瞭解的東西太少，或者獲取的信息太少，不足以做出科學明智的決策。既然我們無法預測未來，如果做一件事情，一條道走到黑，那麼，失敗是必然的。所以，試錯、轉型就是初創公司的基本節奏，那麼，小團隊是勢在必行了。按亞馬遜的貝索斯的“兩個比薩”原理，如果一個團隊裏，團隊成員用兩個比薩喫不飽的話，那麼這樣的團隊可能就是太大了，而貝索斯說自己的胃口比較大，一個人就可以喫掉半個比薩，那麼，像他這樣的人四個就夠了。 小團隊除了靈活外，還有一個好處就是容易建立良好的氛圍，溝通更簡單直接，這種坦誠的溝通方式，對於創新來說，是非常重要的。正如皮克斯公司那樣，他們的創意無限，正是因爲他們鼓勵有話直說，消除層級，營造一種輕鬆的環境，讓大家可以自由提出自己的創意，集思廣益。如果你是做互聯網產品的，就更要營造這樣的輕鬆環境，因爲互聯網行業，最重要的資產就是人才，而創意是無法在壓抑的環境中產生的。 對於組建團隊方面，霍夫曼船長還給出了關於角色與職責分工方面的建議。他們分別是CEO、CTO、設計師和行業專家。 關於CEO，作用不容置疑了，他是整個公司的核心人物，也是把公司帶領到正確方向的人。作爲CEO，需要非常熟悉整個產品、整個行業，幾乎就是這個事情的全才，他知道找什麼樣的人來做什麼事情。另外，CEO有三個重要的職責，分別是“戰略”、“融資”和“團隊”。確定好公司的戰略，可以說是CEO首要的任務，當然，戰略是動態的，並不是靜止的，我們要善於觀察市場的變化，靈活地調整公司的戰略，甚至轉型。這裏說的融資，不完全是傳統的融資，更多是一種資源，相當於公司的血液，是保證公司正常運營的關鍵。不管你的創業方向多有前景，如果資金耗盡，任何夢想都不能實現了。所以，作爲初創公司，一個重要的戰略就是生存。先生存，再發展，就是初創公司最重要的任務。生存無非有兩種，要麼能自我造血，產品或服務自我贏利，這也是最理想的，要麼能融到錢。另外，團隊的建設，也是CEO重要的職責，最起碼在合夥人選擇方面，必須要正視，並不是誰都可以合作的，可考慮“先合作再合夥”的方式。那怕是員工，也要親自招聘，特別是前期的員工。因爲一個團隊的前10名員工，會直接影響公司的企業文化，然而，企業文化一旦形成，後期幾乎是沒有可能改變的，除非重新組建一個新公司。因爲人都有“從衆心理”的，羣體的習慣和價值觀，會直接影響到後來者。正因爲前10名員工的重要性，CEO一定要自己親自面試，找到符合公司文化和價值觀的員工，這樣執行起來才更高效。大家都知道阿里巴巴是一家很有願景的公司，他們的企業文化也很好，叫“江湖文化”。這些都離不開馬雲的影響，在阿里巴巴前500名員工中，幾乎都是馬雲親自面試的，只有這樣才能把一個企業的根基打紮實。所以，CEO在團隊建設方面，偷懶不得，否則後期要付出10倍的時間和精力成本。 第二個職位，就是CTO，他是一個技術的負責人，如果開始的時候，沒有找到合適人技術人員，作爲CTO要自己親自上陣，解決前期產品的框架和技術難點。關於CTO的重要性，其實，我們不用講太多。因爲在未來，幾乎所有的公司都將會成爲互聯網公司，他們都或多或少地會利用上互聯網技術，提升企業自身的競爭力。互聯網技術，已經成爲一個標配，也是一種工具，誰能更好地應用這些技術，提高公司的效率，對於成功來說，是至關重要的。創業初期，因爲人員不足，如果團隊中，有一個CTO的角色，對於剛起步的初創公司來說，是很重要的。 第三個職位，就是設計師，在作者看來，這個職位是相當重要的，特別是那些以人才爲主的公司，如互聯網公司。如蘋果公司的喬納森·伊夫，就是一個例子，蘋果的很多產品都是經由他設計的，包括iPod、iPhone、iPad和iMac等很多成功的產品。他在設計方面的簡潔和美感，大家都已經見識過了。蘋果公司的成功，更多是設計和生態建設上的成功，而且，他們的設計部門是很重要的部門。所以，作者說，設計其實是核心。這也很好理解，因爲互聯網的產品，是直接面向用戶的，中間沒有中間商之類的，用戶說你的產品好纔是關鍵。所以，包括騰訊在內的很多公司都強調“用戶價值爲歸依”，特別強調用戶體驗、用戶價值和用戶爲中心的設計就是這個道理。 第三個職位，就是行業專家。創業時，要做自己熟悉的、擅長的和喜歡的事情，這些都是有道理的。我們做一件事情，要做自己能力圈內的事情，成功率才更高，否則，只是碰運氣。做自己熟悉的事情，可以大大減少學習的成本，那怕開始有一個方向，但也只是創始人頭腦中的一個想法，通過試錯，就可以快速地學習到新的認知，在自己能力圈內做事情 ，就算要學，你也學得也比別人快。在整個創業的過程中，不斷地學習，不斷地提升自己的認知，這個進步的速度，很大程度上決定了一個創業團隊能否成功的關鍵。因爲市場有太多不確定性，沒人能預見未來，所以，犯錯是不可避免的，聰明人也知道犯錯是不可避免的，他們能做的，就是快速試錯來得到正確的認知。硅谷也強調“快速試錯，快速失敗”的理念，失敗不可怕，我們要的就是，通過快速學習來調整自己的創業方向。所以，我們要想辦法做自己熟悉的事情，如果一個團隊中，有一個行業的專家，他會給創業團隊提供很好的指引，減少犯錯的概率。 關於融資的問題，我們上面也講到，CEO必須要認真對待融資這個問題，一個公司沒有了資金，就可以宣告失敗了。那麼，融資是否越早越好呢？作者給出的答案是否定的。因爲過早地融資，容易讓創業團隊，誤以爲自己的方向正確，那怕市場已經證明是不明朗，他們很可能還會一意孤行，爲什麼呢？因爲商業設計書是這樣寫的。當一個創業團隊拿到了融資後，其實就是告訴投資人，他們已經找到了創業的方向，現在是把生意做大的時候了。其實，這些都是錯誤的，開始的時候，很可能方向是錯誤的，但拿到融資的團隊，他們是不會相信你說的話，雖然那是顯而易見的問題。在美國的90年代，就有一家公司叫Webvan，他們是一家網上雜貨零售商，當時投資者投了很多錢，不管是投資人還是創業團隊，都非常看好這個市場。最終的結果是：Webvan在2001年宣佈破產。儘管在市場很不明朗的情況下，他們還是斥資10億美元建設先進的倉庫，他們已經不管有多少客戶使用他們的服務，按當時的用戶量來看，這些倉庫的建設，顯然是多餘的。他們這樣做的原因，正是因爲商業計劃書裏是這樣寫的，他們必須按商業設計書的計劃去執行。其實，創業從整體上來說，可以分兩大階段，它們分別是“產品與市場匹配前”和“產品與市場匹配後”。初創公司在產品還沒有得到市場驗證前，還是處在一直試錯的過程中，試錯纔是初創公司的基本節奏。這也是《精益創業》提倡的創業方法論，我們要用最少的時間，達到“產品與市場匹配”（即：PMF），只有這樣，纔可以進入下一個階段。但很多失敗的公司，正是因爲沒有找到市場的需求，而做一些沒有人用，或很少人用的產品，不足以支撐一個成規模的公司。只有產品與市場匹配後，再利用資本的力量，放大影響力。所以，互聯網產品，在前期，就是利用減法策略，做好用戶真正需要的產品，而在後期，就要利用資本的力量，利用乘法策略，放大影響力，快速推廣。我們在網上看到的新聞，很多是一些產品與市場已經匹配的公司，我們剛創業時，不能學習那種方式，因爲你還在試錯階段。融資，要看準時機，並不是越早越好，但也不能太晚，按一般的經驗，如果賬目上，只剩下9個月的資金，當然這裏沒有一個標準，考慮到不確定性，最好預留12到18個月的備用資金，這樣更加科學。因爲有些投資可能是美元資本，從融資到最終能使用，還有一段時間，甚至一年以上。以上僅供參考。 現在我們講一下產品設計方面，我們要愛自己的產品，但不能太愛自己的產品。如果一個人太愛自己的產品，就容易出現愛屋及烏，同時產生“管窺效應”，從而看不到產品自身的問題。爲了防止這種因慣性思維，我們要從小白的視角來看待產品。通過這種視角，我們可以更好地找到用戶的痛點。明確了用戶需求後，我們還要過濾無用的需求，防止需求氾濫。做產品時，不僅僅考慮功能本身，還要考慮其他方面，如用戶體驗等。在體驗方面，蘋果做到了極致，在蘋果之前，手機出廠時，電池是沒有充滿電的。當客戶購買產品後，還還要充電，這很糟糕的用戶體驗，因爲用戶想迫不及待地使用產品，但如果還要充電的話，良好的體驗就被破壞了。但蘋果手機，在出廠的時候，會確保電池都充滿電。後來，這已經成爲了一個行業的標準，蘋果再一次引領潮流。除了電池外，蘋果公司還保證了開箱體驗，當客戶拿到蘋果產品後，包括開箱在內的整個產品使用過程，都做到了極致，已經超出了用戶預期。真正的用戶體驗，就是要“超預期”。 最後，我們講一下如何打造競爭力，作者告訴我們應該關注長板，也就是說要做自己擅長的事件，構建自己的核心競爭力。只有那些讓競爭對手無法複製的競爭力，纔是你真正的核心。每個企業都有自己的DNA，自己不擅長的事情，不要做，否則，會處在競爭的劣勢。就算是谷歌，他們在社交領域，都無法做好，推出的Google+產品還是無法跟Facebook競爭。在國內，騰訊在涉及到線下業務時，也做不好，如當年的拍拍、團購業務。這是非常正常的，因爲騰訊是一家純線上的公司，他們是從社交產品起家的，公司所有的沉澱，都跟社交有關，如果他們做自己不熟悉的領域，就沒有優勢了，這不是資金的問題，也不是人才的問題，而是一個企業DNA的問題。所以，我們要儘自己最大的努力，發揮自己的長板，隨着科技的發展，現在與外界溝通協作的可能性會更大。我們可以外包專業，把自己不擅長的領域外包出去，自己抓核心，這也符合“源創新”生態的原則。