華爲研發（第3版）

💕強烈推薦。 這本書講述了華爲從最初代理香港交換機到成爲中國高科技龍頭企業的傳奇故事。 任老爺子，這種尊重客戶，真誠待人，捨得讓利的精神，對華爲影響深遠，在培養人才和營造華爲文化上打下了夯實的基礎。 近幾十年，中國發展如此迅速，全仰賴“拿來主義”，通過購買美國公司專利，來實現快速發展，這也創造了全球企業命運共同體的形成，大家都成爲鉅艦上的一員。 如今deepseek，豆包等一衆大模型工具興起，我推薦大家也成爲“拿來主義”者，把大模型總結的思想和邏輯拿來，自己站在巨人的肩膀思考問題，這樣提升自我是巨大的。 華爲史： 一、創業初期（1987-1995年） 核心內容：從代理銷售到自主研發的轉型 華爲成立初期以代理香港交換機爲主，1990年啓動首款自主產品BH03的研發 。1993年，鄭寶用團隊成功研發出C&C08數字程控交換機，採用自主設計的ASIC芯片降低成本，標誌着華爲技術積累的重大突破。該產品通過“農村包圍城市”策略，在國內通信市場迅速鋪開，1995年銷售額突破15億元 。 關鍵案例： C&C08交換機研發：早期華爲缺乏資金和技術，鄭寶用帶領團隊在深圳民宅中日夜攻關，甚至睡在辦公室（“牀墊文化”雛形） 。通過自主研發ASIC芯片，C&C08交換機成本比國外同類產品低40%，爲華爲打開市場奠定基礎。 二、研發體系構建（1996-2003年） 核心內容：引入IPD體系與研發管理規範化 1997年，華爲開始向IBM學習IPD（集成產品開發）體系，通過“先僵化、後優化”的策略，逐步建立標準化的研發流程 。2001年，IPD 2.0在30%產品線推廣，2003年升級至3.0版本，研發週期縮短50%，故障率從10%降至0.3% 。同時，華爲成立中央研究部，推動技術預研與產品開發分離。 關鍵案例： IPD試點與推廣：1998年，華爲首個IPD試點項目（VMSC6.0交換機）通過IBM顧問指導完成，研發週期縮短50% 。2001年，IPD在無線、數據通信等產品線全面推廣，5G基站開發週期從18個月壓縮至9個月 。 三、技術突破與國際化（2004-2011年） 核心內容：海思半導體成立與3G技術突破 2004年，華爲成立海思半導體，專注芯片研發 。2009年，餘承東領導團隊開發WCDMA項目，歷時十年使華爲在全球WCDMA市場取得領先地位 。同時，華爲加速國際化，2005年海外業務收入佔比達58%，並在歐洲設立研發中心 。 關鍵案例： 海思芯片研發：2004年海思成立初期，首款手機芯片K3V1因工藝落後失敗。2010年，王勁團隊推出巴龍700基帶芯片，2014年麒麟910採用28nm工藝，與高通同代競爭 。 WCDMA技術突破：餘承東團隊在2003年啓動WCDMA研發，初期因技術難題多次受挫。2013年，華爲WCDMA基站全球市場份額躍居第一，支撐歐洲運營商網絡升級 。 四、消費者業務崛起（2012-2017年） 核心內容：從B2B到B2C的轉型與終端業務爆發 2011年，華爲終端開啓消費者業務轉型，推出P系列和Mate系列高端手機。2015年，華爲手機出貨量突破1億臺，全球市場份額穩居前三 。研發管理方面，IPD與敏捷開發結合，產品迭代週期縮短30% 。 關鍵案例： Mate7成功：2014年發佈的Mate7搭載麒麟925芯片，首創按壓式指紋識別，憑藉長續航和商務定位，單款銷量超700萬臺，推動華爲品牌高端化 。 研發投入與專利積累：2016年，華爲研發投入764億元，佔營收14.6%，累計專利授權超7.4萬件，其中90%爲發明專利 。 五、研發管理深化與創新（2017年後） 核心內容：持續優化與全球化研發網絡 華爲進一步優化IPD體系，2015年引入敏捷開發，2025年升級至IPD 7.0，強化需求工程和數字化協同 。同時，建立“2012實驗室”，聚焦基礎研究與前沿技術，如5G、人工智能 。 關鍵案例： GaussDB數據庫研發：2007年啓動內存數據庫GMDB研發，2012年大規模商用。2019年，GaussDB正式發佈，支持招商銀行等金融機構核心系統，日均處理8500萬筆交易 。 5G技術領先：2013年華爲啓動5G研發，2019年推出全球首款5G基站和終端芯片，累計獲得25份5G商業合同，基站發貨量超1萬臺 。 …… …… …… 看完華爲史，我隱隱對華爲的未來感到擔憂。 ❶華爲在人才成本和研發平臺上的優勢以後會變成劣勢。 中國因普教和龐大人口基數造就了大量廉價高級工程師（工資僅國外1/10左右）。未來隨着中國的高速發展和人口下降，這方面優勢會蕩然無存。 當然，如果有某種黑惡勢力試圖把中國人民一直壓制在廉價勞動力層面上，試圖在戰略層面上，把這個當成我方優勢，忽略人民對幸福生活的嚮往，恐怕到時候這股黑惡勢力，也要掂量中國人民的劍是否鋒利了。 研發平臺，讓新人也能成“高手！”，這是華爲的智慧結晶，也是致勝的法寶，但最終也會成爲背在華爲人身上的巨石，壓的他喘不過氣來。 水能載舟，亦能覆舟。 ❷聚焦與孤注一擲的“英雄主義” 集中優勢兵力打殲滅戰，是毛主席作戰方針，在戰鬥中分化敵方大部隊，形成我軍以多打少的局部優勢局面。 而在華爲的數次押注中，它所對抗的敵人，都是兵力比自身強大的對手，此爲兵家大忌。 任老爺子，餘承東都有一股不服輸，勇於拼搏的“英雄主義”氣概，常常在形式不明中拍板決定公司未來，華爲成於此，敗也在此。 試想一下，如此巨大的企業，每次重大決定都拍板正確，那它的市值會翻倍到多少？ 它要面對的敵人又是多少？ 這從概率學和增長邏輯上都說不通。 ❸灰犀牛。我國還未經歷像美國那樣的大蕭條時期，悠久的歷史告訴我們，它一定會來，而且，會讓我們刻骨銘心。 ❹山頭主義，內部腐敗貪污問題。這是企業，乃至國家都無法根除的腫瘤，藏在每個人的底層架構中，一念之間就可能把持不住原則和底線。 企業只要維持大戰略方向正確，獲得源源不斷的現金流，再經常清理內部幹部，倒也不用太擔心。 🌱美國曆史上諸多“巨無霸”公司的破產案例： 一、能源巨頭：安然（Enron）的崩塌 核心原因：財務造假與監管失控 安然曾是全球最大能源交易商，2001年因虛報利潤6億美元、隱瞞24億美元債務破產 。其通過“金字塔式”關聯交易虛構收入，將虧損轉移至子公司，同時利用美國會計制度漏洞（如SPE特殊目的實體規則）掩蓋真實負債 。審計機構安達信因銷燬文件被定罪，最終倒閉，成爲史上最大審計醜聞。 深層啓示：過度依賴資本運作而非核心業務，將企業命運綁定在股價泡沫上，最終導致系統性崩潰。安然事件直接催生《薩班斯-奧克斯利法案》，強制要求CEO/CFO對財報真實性簽字，強化內部控制 。 二、金融海嘯：雷曼兄弟（Lehman Brothers）的覆滅 核心原因：次貸危機與風險管理失效 作爲2008年金融危機的標誌性事件，雷曼兄弟因持有300億美元次級抵押貸款相關資產，在房價暴跌後資不抵債 。其商業模式依賴高槓杆（資產負債率超90%）和短期融資，卻未能預判房地產泡沫破裂的連鎖反應。政府拒絕救助的決策（“大而不能倒”理論首次失效）引發全球信貸凍結，股市單日蒸發1.2萬億美元 。 行業共性：金融機構過度參與衍生品交易（如CDS信用違約互換），導致風險敞口遠超自身承受能力。雷曼破產後，美聯儲建立壓力測試體系，要求系統重要性銀行提高資本充足率 。 三、汽車業困境：通用汽車（GM）的重生與代價 核心原因：成本結構僵化與戰略滯後 通用汽車2009年破產的直接導火索是金融危機，但根本問題在於長期積累的高人力成本（每輛車承擔1500美元退休金）、產品線老化（依賴高油耗SUV）和管理官僚化 。儘管通過破產重組剝離債務並獲得政府救助，但品牌形象受損、市場份額被日系車蠶食的教訓深刻。 對比啓示：同期福特因提前轉型（出售非核心資產、聚焦節能車型）避免破產，凸顯戰略靈活性的重要性。 四、零售帝國的黃昏：西爾斯（Sears）與玩具反斗城（Toys "R" Us） 核心原因：電商衝擊與管理層短視 1. 西爾斯：作爲百年零售巨頭，其2018年破產主因是未能適應電商崛起。管理層將資金投入房地產而非數字化轉型，導致庫存積壓、品牌老化。例如，門店仍銷售卡帶錄音機，卻削減廣告預算，最終失去年輕消費者 。 2. 玩具反斗城：2017年破產時負債50億美元，核心問題是私募收購後背負高額債務，同時忽視亞馬遜等平臺的玩具銷售份額從10%飆升至40%。供應商因擔憂風險要求“見錢交貨”，直接切斷供應鏈 。 行業共性：傳統零售業若不能在供應鏈效率（如沃爾瑪）或體驗創新（如宜家）上建立壁壘，終將被電商淘汰。 五、科技顛覆：柯達（Kodak）與Wolfspeed的轉型困局 核心原因：技術路徑依賴與市場誤判 1. 柯達：作爲數碼相機發明者，其因膠捲業務的暴利而延遲轉型，最終在2012年破產。諷刺的是，其專利庫中擁有1100項數字技術專利，但管理層選擇“雪藏”以維持傳統業務利潤。 2. Wolfspeed：2025年申請破產的碳化硅半導體公司，因過度押注電動車市場而陷入困境。其8英寸晶圓廠良率不足25%，疊加車企削減碳化硅用量（轉向更便宜的IGBT），導致65億美元債務無法償還 。中國廠商通過工藝創新將襯底價格壓至國際水平的30%，進一步擠壓其生存空間 。 教訓：技術領先不等於商業成功，需平衡研發投入與市場需求的匹配度。 六、航空業危機：美國航空（American Airlines）的成本困局 核心原因：人力成本剛性與行業週期性 美國航空2011年破產時負債296億美元，主因是飛行員薪酬比競爭對手高30%，且未能通過合併降低成本。儘管破產重組後削減薪資，但品牌忠誠度受損，最終被達美、美聯航超越 。 行業共性：航空業受油價、經濟週期影響顯著，低成本航空（如西南航空）通過簡化服務、單一機型等策略實現差異化生存。

《華爲研發》中的知識要點主要包括以下幾個方面： 研發理念：華爲公司的研發理念是以市場爲導向，創新爲手段，團隊協作爲核心。這種理念確保了華爲的研發方向與市場需求保持一致，同時也鼓勵團隊間的協作與交流，以實現技術的創新和產品的優化。 研發流程：華爲公司的研發流程是一種閉環式的流程，包括產品規劃、需求分析、產品設計與開發、測試與驗證、發佈與部署、維護與升級等環節。這個流程保證了產品從需求分析到最終發佈的整個過程的規範化、科學化和高效化。 研發管理：華爲公司的研發管理採用了矩陣式的管理結構，通過跨部門、跨領域的協作，實現了資源的共享和優化。同時，華爲公司也注重人才的培養和激勵，通過提供良好的工作環境和職業發展機會，激發員工的創造力和創新精神。 研發文化：華爲公司的研發文化是一種開放、包容、創新和學習的文化。華爲公司鼓勵員工不斷學習新知識，嘗試新技術，同時也鼓勵員工提出自己的想法和意見，以實現產品和技術的持續優化和升級。 總之，華爲公司的研發實踐爲其他企業提供了很多有價值的經驗和借鑑，而《華爲研發》這本書則通過深入淺出的方式，將這些經驗和借鑑進行了總結和歸納，對於想要了解企業研發管理的讀者來說，是一本非常有價值的參考書籍。

關於華爲提倡狼性文化的原因，狼性文化是華爲企業文化的一部分，它強調的是敏銳的嗅覺、不屈不撓的進攻精神和羣體奮鬥的意識。華爲認爲狼具有讓自己活下去的三大特性，這些特性使得華爲能夠快速成長，成爲通信產業的巨頭。狼性文化也與華爲的團隊精神緊密相關，華爲非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：良好的嗅覺、反應敏捷、發現獵物集體攻擊。這種文化使得華爲在面對市場競爭時能夠保持敏銳和攻擊性，從而在激烈的市場競爭中取得優勢。 至於華爲辭退35歲員工的問題，這與狼性文化中強調的持續奮鬥和保持團隊活力有關。有觀點認爲，華爲通過不斷引入新鮮血液來保持公司的活力和創新力，避免公司內部形成固化的既得利益階層。這種做法讓新員工看到實現夢想的機會，同時也避免了公司被既得利益集團所壟斷。然而，這種做法也引起了一些爭議，因爲它可能會影響到一些長期爲公司貢獻的員工的職業發展。 對於華爲研發的評價，華爲的研發實力是其在全球科技舞臺上取得成功的關鍵因素之一。華爲成功地規範了公司內部既得利益者的利益邊界，並通過利益共享機制，使得員工與公司的發展息息相關，這有效地解決了公司內部利益分配的問題。華爲的研發團隊以其敏銳的市場嗅覺、快速的執行力和團隊合作精神著稱，這些都是華爲能夠在技術創新和市場競爭中保持領先地位的重要原因。華爲的研發人員也展現出了高度的犧牲精神和團隊精神，願意衝到一線去，到客戶身邊去捕捉機會。因此，華爲的研發被廣泛認爲是高效、創新且具有競爭力的。

作者作爲華爲的經歷者，在撰寫是應該儘量客觀的敘事，讓讀者可以客觀的瞭解華爲的心路歷程，不應該用後來的成就過於鋪墊。

在這本書中，能夠看出華爲的真正偉大。這麼大的投入，這麼強烈的使命感，這麼靠譜的創始人。 華爲對生意的理解是真誠和簡單的。 華爲是中國的驕傲，也是這個世界上最偉大的企業之一。

329，關於任正非，關於華爲，我讀過的書籍並不少，也寫過好幾篇讀書心得，但對《華爲研發》一書觸動最大，不僅是對華爲公司的經營策略、發展歷程，還對華爲人、華爲高層和任正非，更對華爲的研發、管理理念和技術引進，這種觸動也讓我對自己的工作和思維有了一個覆盤式的全面思考。論及企業，談及研發，當然不能與華爲的人才濟濟、起起伏伏、發展壯大相提並論，但從研發的發展歷程、創新演變和鑽研精神方面，還是有很多值得我們借鑑和學習的。結合我快十年的研發工作經歷，思考一下我在勁牌走過的路，也做一個自我批評和反思。 1， 對企業的思考 華爲從一個倒買倒賣的小代理商型的外貿公司，發展成爲現在獨立自主創新的大企業，一路磕磕絆絆，經過華爲的冬天，不斷堅實自己，可謂一路艱辛、一路成長。對比我們勁牌，1953年創業以來，也是經歷了各種變革的，尤其是營銷驅動，市場渠道、銷售理念等都可以說是行業內的典範，營銷培訓班還被稱爲行業內的“黃埔軍校”，營銷戰士也都成爲了精兵強將，給初入職場的營銷人提供了很好的歷練平臺。可作爲研發隊伍裏的一員，對比華爲的研發，從戰略規劃，到實施執行，再到流程建設，其實都是比較落後的。在創業初期，資本很重要，市場也很重要，但人才更重要。有了人才，資本會被創造出來，市場會被開發出來，有競爭力的口碑產品也會被人才從無到有地開發出來。當然，勁牌已經過了創業期，但現在也是處在穩定期或者說瓶頸期，要想得到更大突破，更上一個臺階，需要對研發進行一個系統的佈局和規劃，解決市場問題，研發創新立足於客戶爲其創造價值。 企業核心競爭力主要表現在兩個方面：一是對內高效管理，二是對外高效服務。對內，要做到高效管理，應該有對事而不對人的合理流程，不能事事請示，減少人爲的主觀臆斷，才能提高管理效率，爲企業服務；對外，要以客戶爲中心，以消費者的健康爲己任，研發實實在在的產品，成爲真正的大健康企業。那麼研發管理呢？華爲有一點做得很有高瞻遠矚的氣勢，知識產權戰略。首先在自己的核心領域不斷積累自身知識產權，進行全球專利佈局，保持參與市場競爭所必須的基礎和能力；其次，積極參與國際國內標準的制定，推動自有技術方案納入標準，成爲領頭軍，積累基本專利；最後，始終以開放的心態去學習、接納、遵守和運用國際國內知識產權知識，遵紀守法，敬畏規則，保障自己的權益。就是有這樣的頭腦和規劃，截至2016年12月31日，華爲累計獲得專利授權62519件；累計申請中國專利57632件，累計申請外國專利39613件。其中90%以上爲發明專利。雖然勁牌也有不少授權專利，但在技術研發這一塊，授權專利也就40多項，行業領域固然有差異，但這樣的數字是完全沒有可比性的。主要落腳點，還是公司在知識產權上不夠重視，沒有系統的規劃，也沒有專業的人員來實施這件事，一個知識產權部統管公司的法律業務，難免顧此失彼。另外，專利申請等促進方案也是形同虛設，沒有激勵效果，不像華爲對申請專利的員工有專利申請獎、專利授權獎、專利提案獎、專利實施獎，對研發人員還特設薪酬管理體系、職業晉升體系等，用機會牽動人才，人才再牽動技術，技術再牽動產品，產品再牽動更大的機會，形成一個良性循環，爲企業創造更大效益。 2， 對個人的思考 進入勁牌，走上研發崗位，在研究的路上不怕辛苦，不怕寂寞，不怕失敗，但快十年了卻沒什麼成就感，感覺不到自己有多大的成績，總感覺少點什麼。雖不至於疲軟，但還是有些困惑。通用電氣要求員工具備5個方面的能力：高度的自信心、首創精神、分析能力、應變能力及人際關係藝術。自信心在研發人員身上是容易經常被打擊的，項目失敗、數據不理想十有八九，但在華爲人的觀念裏，“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救，絕不讓雷鋒喫虧”，集體拼搏比單打獨鬥強，所以在以後的工作中，要學會主動“求助”，發揮“1+1＞2”的力量，調動了集體奮鬥的昂揚鬥志，也鼓舞了自己，自信心也會“爆棚”。首創精神，在職場摸爬滾打幾年的人身上是難以發現的，似乎也慢慢被淡忘了，這時或許需要外界的一些鼓勵和激勵，但更多的還是需要自己內心的修行，自己鞭策自己才最有效。那就保持學習的熱情，拓寬自己的“流量池”，積累創新思維，積聚力量！然後是分析能力，當然在研發崗位上，對數據的分析，實驗參數的分析，對失敗結果的分析，都有不同程度的鍛鍊，但綜合分析能力又如何呢？在華爲的產品更新換代中，市場易代的速度是非常快的，需要華爲人能更快分析產品特性，分析市場潛力，分析客戶需求，這些都是在“疾風暴雨”中不斷錘鍊出來的。想想自己，不在風雨中成長，也要學會創造“風雨”歷練自己。應變能力和人際關係藝術都是在成長中不斷鍛鍊的，隨着工作時間的積累，也會得到很大的提升，但也是需要不斷學習的，對於人際交往，在研發人員面前總顯得有些侷促，因爲不愛打交道的本性，總感覺跟陌生人說話都會臉紅，但這個能力跟隨你的閱歷而改變，不急不躁便好。 華爲之所以有冬天，主要原因是華爲領導人的驕傲自滿、故步自封、專權所致，華爲人能順利度過冬天離不開從上到下的自我批判精神。在我們的研發工作中，這種自我批判精神值得擁有和提倡，覆盤自己做過的技術項目，很多時候結題了就是結束了，並沒有去細細想想項目的缺陷或優點，完成的質量到底怎麼樣，即便有些項目，是爲了項目而項目，但存在就有合理的理由，從多角度去剖析、去分解，總有收穫的知識點。這種自我批判精神，不光在工作範疇裏，還可以延伸到自己的思想上，不時反思，總結心路歷程，你會思考問題的着眼點和出發點，觸發多思路開展工作，也是不斷創新的源泉。 有成功有失敗，纔是研發的常態，但學習和創新是研發人員不斷前行的動力！

這本書整體讀下來，給我的感覺是中規中矩。大部分內容是回憶錄，小部分內容是自己的一些觀念看法，極小部分是道聽途說。因此讀到後面總有一種公衆號推文堆砌的感覺。 個人感覺，如果想了解華爲的故事，不如找一本企業回憶錄之類的書看一看；如果想學習研發流程，小微企業可以讀一讀阿朱的《走出軟件作坊》；大一些的企業可以讀一讀周輝的《產品研發管理》，可能能夠獲得更多有建設性的意見。 隨筆記錄一些觸發我的點，很多都與我的個人工作經歷有關，因此不一定客觀。 1. 對於引入外部流程，可以遵循“先僵化，再改進，最後固化”的原則； 企業是由人組成的，但是不光由人組成。曾經有位領導告訴我，“某項業務發展不順暢，是因爲人不行”，這個觀點不完全對。通過先進的管理方法，有效地組織力量，應該說更加的重要。然而，科學的組織方式一般是難以自然產生的，而是通過自我改革、學習而產生的，這個過程就涉及到了利益再分配的問題。作爲管理者，一種思想是不願意破壞當前的平衡，這是消極態度；還有一種是蠻幹亂幹，不顧員工情緒，損害了大多數人的利益，這是蠻幹態度。都不可取。“先僵化，再改進”，一方面增強了信心——不論如何先推進下去吧，另一方面協調了情緒——長期來看是公平的。因此這個原則，是有其先進性的。 2. 先在組織內形成共同認識，再推進具體改革 不論是企業的不斷自我革命（文中體現則是不斷引入外部諮詢）；還是企業遵循長期主義（文中體現爲在芯片、系統等領域的不斷投入）。這種決策能夠產生，並在基層持續不斷推進下去，必然是存在極大阻力的，趨利心態驅動着每一個決策的參與者。而參考《思考，快與慢》中的觀點，當人們意識到某種規則的存在時，就不容易被矇騙。換句話說，只有這些決策的價值被大多數人所認同，這些決策纔有可能被良好的執行。這種共同認同不是一次會議，一個文件能產生的，而是長期性的環境影響。 3.定製化對小微企業的價值 之前在小公司做產品總有誤區，願意做標品，不願意做定製化。總認爲對於技術團隊而言，同樣的資源投入，標品能夠產生更大的回報。這裏面忽略了一個問題，同樣是做標品，相比於大企業，小公司是沒有任何競爭力的，因此一不小心就被碾死了。因此當產品需求由特殊到通用轉變的時候，產品的差異性也徹底喪失了，市場也就隨之消失了。抓住定製化的機會，完成前期的資金和技術積累，可能是創業公司的破局道路。

感覺和那句名言很像“幸福的家庭，家家相似，不幸的家庭，各有各的不幸。”偉大的企業和牛逼的老闆都有很多相似之處，遠的是華爲，近的是胖東來。一個企業，一個組織要發展，要壯大，首先也是最核心的一點，人 人 人 ，只有聚攏一批批優秀的人才在一起，凝心聚力才能從小變大，從弱變強。而要達到這一點，就是要老闆不自私，敢於分享財富，敢於承擔損失，寬以待人，嚴以律己 才能擁有企業第一筆無形且寶貴的財富，人力。 第二點 stay hungry ,stay foolish. 企業順風發展過程中很容易麻痹，從上到下都容易。而麻痹終將導致後面的慘敗，遠的如諾基亞，摩托摩拉手機，那個不是由盛轉衰感覺就是那一兩年的事，而華爲避免的這樣的結局，很大原因是華爲雖然也犯過這樣的毛病錯誤但能很快糾正過來，而糾正的起點就源於任老在公司千人大會上的自我批評，自我承認，這個非常難得，也足見任老的擔當。是人都會犯錯，犯錯不可怕，可怕的是犯錯了不能認識到自己的問題，而把責任推卸給下級和同事。第三點 企業既要學會市場的錢，也要學會花成才的錢，一般企業都滿足投入更多的資源掙更多的錢，這個沒錯，但錯的是 資源不能只投到“來錢快的”事上，也要投錢在“不怎麼”來錢的項目和資源上。這點華爲做的絕對是行業領袖，掙錢的同時也花10-20%利潤投入到外部諮詢，如請教IBM，請教日本，請教德國，美國等一系列比自己優秀的企業員工做自己的顧問，幫自己挑毛病，幫自己改造。態度謙虛，全盤接受後在適當優化，這點就劃掉70-80%的企業。然後就是花大價錢在未來項目研究上的投入，這些都是當下看不見“來錢快”的項目，但華爲要投而且敢投，哪怕有些後面發現的確是“打水漂”了，但華爲依舊保持這個定力不放鬆。這種遠見卓識基本劃掉了95%的企業了。所以 華爲強是天理應當。沒有任何僥倖在裏面。這個企業 尊重人才 給予人才高薪高待遇 使人盡其用。本身的組織架構也在一次次 優秀外部諮詢顧問幫助以及內部危機的克服中逐漸完善成熟，使組織架構上打破了大公司的大公司病，消除部門隔閡，消除人才，信息 交流溝通 的隔閡。實現了公司資源最大化，效率利用最大化。兩個字點評 “優秀”。當然最後在寫點別的雖然當下國情和市場 有華爲 “遙遙領先”嘲諷的噪音在這個市場內，但也不見的是壞事，如果市場都是一片歌功頌德，那很有可能是下一場危機的開始。相信華爲自己可以篤篤而行，再接再厲創造更好的未來。

華爲是中國高科企業的標杆。讀了張利華女士的《華爲研發》和《華爲創新》，對我投資AI時代的高科技企業深有啓發和幫助。

關於下游供應鏈精華內容分享： 1、行業特徵 例如電子元器件行業，一般分爲兩大部分 1）特殊電子元器件：專機專用，例如iPhone手機就是專屬的online面板，特徵就是設備器件不能通用； 2）一般電子元器件：這類元器件特徵業內叫它富有柔性的元器件，因爲將它改造的話可以衍生出非常多的功能。 這個行業最核心的資產就是設備，設備就是它的固定成本，如果固定成本越高，經營槓桿就是越高的。 最典型的特徵（1）就是，當這家企業已經購買一批設備但沒有一分盈利的話，這時企業的經營狀態就是虧損的，因爲設備需要折舊（買過來不用，不利用它去贏了，就是虧損），隨着這個設備運轉起來生產出了設備再賣出去，逐漸把設備都攤薄了。這個現象可以看出潛在的規則就是 電子元器件是重資產的行業，但是不同電子元器件的子領域特徵也不一樣，比如說A公司產生100塊錢的收入投20塊錢賬面設備就可以實現目標了，B公司投入100塊錢的設備才能產生100塊錢的收入。固定資產週轉率（收入/賬面資產淨值，比率越高證明賬面成本佔比越低，利潤率波動越大）。 消費電子行業 最典型的特徵（2），生命週期特別短且技術需要迭代，一年或半年產品需要迭代1次。例如蘋果手機每年要在9月份大量量產新一代的iPhone，但在這之前的半年，公司就要告訴供應商我們已經重新換了哪部分的元器件，你們需要更新改造哪條生產線，或者是新的工藝再去投資一批新的設備，所以在電子元器件行業每年都存在大量的開支。在資產負債表中可以看到大量的固定資產的限制。另外，在利潤表中也可以看出，工程資源也是消耗佔比較重的一個部分，因爲當公司開發出一項新的技術的時候，工程師需要花大量的時間與供應商溝通交流。 客戶集中度非常高 最典型的特徵（3），終端品牌變得越來越集中，結果會導致客戶的議價權非常強烈，拓展性也會隨之增強。 總的來所這個行業，固定資產高（資本開支較高），研發費用就會高，銷售費用低（就那幾個大客戶），毛利率比較低（客戶議價權比較強）。 行業拓展性強，是整個行業最大的優勢，例如同一條生產線可以做不同的產品，既可以做聲學也可以做光學 二）行業格局 整體行業格局已經從日、韓、臺轉移到了中國，因爲中國電子行業（系統、組裝、元器件）的生態已經成型了。企業家在電子元器件供應鏈轉移的過程中起到了非常大的作用，因爲不需要層層的決策機制使得執行力非常強大。 三）發展驅動力及所處階段 1）技術創新 TMT未來投資機會 電子元器件+IT設備 數字化轉型 國產替代