全面預算之美：連通戰略和經營的利器（珍藏版）（雙色）

1、預算實際上應該是企業的一項系統工程。預算管理是非常好的系統管理的工具。做企業永遠都是在收入和支出兩者之間找關係，所有的企業行爲都應該是事先設計的。企業對預算設計的能力越強，對未來問題發生的可控性就越高。分析昨天——我們有什麼，預測明天——我們要什麼，然後才能決定我們的今天——去做什麼。每一家企業都能建立起“昨天、今天、明天”這樣的思維，企業的管理團隊也都能用這樣的方法去思考，那麼企業管理的整體思維首先就被打通了，並能確保後續計劃和執行的一致性。 2、企業實際經營來說，一個好且有效的管理體系，需要做到三個方面：第一個方面是事與事之間要有很強的關聯性，能將事情進行合理的邏輯推演；第二個方面是計劃要具有極強的實操性，並且能將所有的方法和工具結合起來；第三個方面是一定要做到大道至簡。這個“簡”體現在可實行、可歸納上。 3、企業爲什麼要預算：預算反映的是企業的綜合管理水平，它不是一個簡單的工具。預算是將企業的財務、經營、管理全面打通的一項系統工程，企業經營的問題絕不是一兩個簡單的公式就能迎刃而解的。管理而言至關重要？那就是“知行合一”，也就是知道和做到。預算不是預測，而是老闆應該考慮問題究竟是什麼，要達成的結果到底是什麼。 4、老闆（管理者）在預算確立之初想要達成的目標，就要做好以下五個方面的工作。用戰略落實行動；讓管理歸於簡單；結果把控精確；資源統籌分配；做企業一定要善於用小的測試來換取大的成功，所以資源的合理佈局也不完全是設計出來的，而是在過程中進行不斷調整的結果。信任歸於行爲。信任永遠是對的，不信任的成本是最高的。世界上有兩類人：一類人是別人的“成本”；另一類人是別人的“價值”。 5、讓財務融入經營。企業經營永遠不變的主題是經營，一個人想省什麼，就會失去什麼；一個人想付出什麼，就會得到什麼。事後置於事前。提升財務層次。只要財務不亂，公司就不會亂。財務工作再高一個層次被稱作“財務預測”，更上一個層次的財務工作被稱作“財務管理”；最高層次的財務工作被稱作“財務運營”，也就是用財務的思維運營整個公司，把公司做通透。 6、最低層次的角色是幹活型的老闆；第二層的角色是監工型的老闆；第三層的角色是管理型的老闆；第四層的角色是領導型的老闆，在企業裏抓變革。但其實做老闆的最高層次是股東型。提升自身職權。提升經營能力。獲得信任授權。努力與業績掛鉤。從服從到統領。“定戰略”“建班子”“帶隊伍”。定戰略其實就是“我要什麼”；建班子是要“組合資源”；帶隊伍就是爲了“保證執行”。 7、戰術其實是資源的配置。心力表現在耐心、堅持力、承受力上。企業越大，需要的心力就越大。預算就是要把戰略、戰術、戰鬥貫通起來。在制定預算的時候，要決定年度應該做什麼事情，用什麼方法做到。戰略就是計劃，戰術就是策略，而戰鬥就是我們的操作手冊。 8、預算不僅是財務部的事情，更是公司各個業務部門的事情。所有的預算都要從業務部門抓起，這是爲了推動績效的完成，而不僅僅是一個財務問題。預算不是下屬的工作，而是一把手的工程。預算不是鬥爭的武器，而是協調的平臺。預算不是造假的文章，而是真正的執行。預算不僅是業績的考覈，更是系統的工程。 預算不僅是年初的設計，更是貫穿全年的工程。預算不是數字遊戲，而是公司能力的體現。 9、做好企業預算：全面預算可以分成三個層次。第一個層次叫作財務預算，第二個層次叫作績效預算，第三個層次叫作全面預算。第一，爲什麼要通過績效來使預算落地？第二，在做績效的過程中如何進行設置？第三，以一家制造類企業爲例，剖析多年來在做績效的時候碰到的很多問題，以及它是如何解決的。第四，給要做績效階段預算的企業家一些忠告。 10、給客戶創造價值，實現共贏，纔是人間正道。業務預算主要指的是與本企業基本生產經營活動相關的預算，主要包括：銷售預算、生產預算、材料預算、人工預算及費用預算。資金預算是指對本企業下一年度的資金使用狀況做一個初步合理的預測。 11、總額控制、定額管理、銷售配比、進度花錢。預算的作用與財務總監的組織、實施、監督、協調的角色是相輔相成、密不可分的。做企業，追求利潤是最主要的任務，而做好預算，就可以保證利潤的實現。預算的執行主要由三個部分組成：預算方案的制訂、執行和兌現。 12、全面預算的執行步驟。搭班子——如何搭建班子。 召開初次會議——動員會。財務部對各項預算指標進行測算並制定責任書；各部門主管簽訂責任書，同時需遞交任務目標分解責任書。“三上三下”質詢會。通過大家的反覆質詢，把風險降到最低，最後符合公司多數人的利益。 13、一上：各部門單位根據要求，結合本部門實際，綜合測算、編制、審覈、匯總本部門收支預算計劃，在規定時間內報送全面預算管理部門。二下：全面預算管理部門在各部門預算計劃的基礎上，結合企業預算內外財力情況，集中時間和力量進行審覈，提出綜合收支預算指標控制數，並下達給各部門單位。二上：各部門根據輕重緩急，並且兼顧需要和可能等實際情況，在下達的預算指標控制數總額範圍內，進行項目優化調整。 14、三上：全面預算管理部門根據各部門單位上報調整後的預算指標控制數，認真審覈、細化部門預算，在確保當年財政收支平衡的前提下，審覈、彙編後報企業負責人批准，初步覈定各部門收支綜合預算。三下：經批准後，最後覈定部門預算，於全面預算管理部門批覆後一個月內直接下達到各部門單位。 15、分配機制：獎勵機制對全面預算的重要制約。獎勵機制分爲兩個：一個是基本目標，另一個是衝刺目標。公司有兩類人：一類人叫作“壓艙石”，另一類人叫作“風帆”。船要走，靠的是風帆的力量，所以這類人會給公司起到推進的作用，但是公司要穩定就需要壓艙石。在企業中，壓艙石和風帆同樣重要，以穩定地使公司發展，將產品制度化。 16、企業構建三層次。第一，戰略層面是佈局，包括以下四個方面：治理結構、戰略定位、目標設定及預算分工。第二，戰術層面是組織，包括資源配置、組織設計、資金成本及過程管理。第三，戰鬥層次是管控，包括集權與分權的設計、計劃與預算的調整、績效與考覈的支持以及現金流管控。 17、股東會往往決定公司所有最重要的事。董事會是做決策的。董事會下面還有四大委員會，即戰略委員會、審計委員會、薪酬委員會及提名委員會。監事會監督董事會。總經理的作用執行公司決策以及提出方案。 18、組織管理其實靠兩個原則：第一，離客戶更近；第二，向一線傾斜。企業的預算編制主要分爲三大塊：第一塊是業務預算；第二塊是資金預算；第三塊是財務預算。管理就是老闆和管理者設定規則，設定期望的結果，然後時時刻刻監督檢查，而不是什麼事都帶着各部門員工做。一定要知道，付出什麼樣的代價，纔有什麼樣的期望。 19、預算就是將所有的投入和產出，所有的價值和成本放在一個整體框架中去平衡。預算編制十步法：預算管理的過程循環。預算編制十步法的具體內容：第一步：定戰略。第二步：建組織。第三步：明價值。第四步：有什麼。第五步：配什麼。第六步：找什麼。第七步：資金流。第八步：估成果。第九步：備應急。第十步：通上下。 20、平衡的五大決策就是：銷量、售價、直接成本、變動費用和固定費用。第一靠的是策略，第二要求資源到位，第三才是努力和能力。從資源到資本再到盈利，我們要思考的是：昨天，我們手上有什麼；今天，我們要什麼；明天，我們該做什麼。

微信讀書讀完的第308本書，《全面預算之美：連通戰略和經營的利器》。 書中詳細闡述預算的概念、編制方法與編制程序等，不同規模、不同行業的公司適用不同的預算編制方法。 預算是個考驗人力、物力的工作，大公司適合全面預算，中小公司適合業務、財務預算，適合自己公司的預算纔是好的。 公司從戰略到戰術、戰鬥，從股東會、董事會、職業經理人到具體執行者。 董事會看重的是股東回報率、資產負債率、收入增長率，這是公司的核心目標。 考覈職業經理人的是EVA，利潤現金比，爲股東創造溢出價值（相對無風險投資回報），用利潤現金比衡量利潤的“含水量”。 首先，確定公司的目標，完成多少的收入與利潤。其次，組建團隊，利用資源，通過績效考覈與獎勵等，齊心協力，完成目標。 預算是公司的目標與戰略的體現，完成多少的收入與利潤，預算貫穿整個管理流程。 利潤預算比較常見，數據來源於業務預算。 業務預算從收入開始，基於對歷史數據的深入瞭解，根據新老客戶羣分佈、市場等，計量本年度收入，再根據收入，計量成本、費用等。 收入，各部門佔比，各產品佔比，可看出戰略。 費用分固定費用與變動費用，每種費用的取數邏輯，來源於歷史數據或比例計算。 利潤兩大決定指標，一是毛利率，二是費用率，利潤率接近毛利率—費用率。 再把年度利潤表拆成月度利潤表，每個月財務管理分析報表與預算對比，找出差異並覈對。 除了利潤預算外，還有現金流量表、資產負債表預算，具體公司業務可以參照再深入做預算。

還是那個感覺，可能在多年前是先進思想，對於現在的有一定經驗的財務人員來說內容過於簡單了，可以給剛出學校的學生用來培養企業財務的思維

預算，從戰略出發的打通企業企業財務與經營的企業全面管理，包含業務預算.資金預算和財務預算. 1.預見性的管理思維，制定長遠的戰略.策略，在此前提下開展經營活動，通過組織設計，績效考覈執行落地，建立動態循環的預算管理體系. 2.生活處處皆是財務哲學的體現.長遠的目光看待事物，過程管控.學會在生活中運用財務的哲學，做事有預見性，計劃性是第一步.有策略不魯莽.那些工作上有條不紊的人生活也是秩序井然. 3.本書實操性太強，部分地方讀起來還是有些喫力，一方面是需要企業實踐經驗的豐富，一方面還需要財務各方面知識的補充來構建自己的財務知識體系

真感覺講得不透，有種食之差點味道，丟了又有點可惜的感覺！很多地方邏輯奇怪

閱讀此書大概瞭解了預算到底是什麼，由哪些人蔘與，各方角色分配；如何巧妙的設置績效來服務於預算目的，各種預算表的具體內容、編制的先後順序。史老師是傳說中的“中國利潤學之父”，希望有時間再讀讀他的其他書 一些印象深刻的點： ～預算是什麼？ ·預算是一項由一把手設計，通過各個部門的承諾和協同，全面打通企業的財務、經營和管理的系統工程 ·預算中，“準確”不是最重要的，回答並調整“爲什麼不準”纔是最重要的。 ·預算指標的整體分解其實是整體生產經營計劃上下貫徹的過程 ～如何解決採購/生產部爲降成本過度屯貨，銷售部將商品滯銷甩鍋的問題？ ·將採購、銷售、商品“權利分離，相互制約”，商品決定採哪類，採購去篩具體產品，銷售決定要不要 ·將銷售、生產通過“銷售計劃完成率、成本控制率、訂單更改率”串成利益共同體（協同的目的是爲了完成總業績，而不是爲了考覈，雖然考覈有用） ～考覈不良品時，部門內部如何設置控制方式？（真的好巧妙） 不能簡單的將指標分解到每個人能偏差多少，而是發生一個，找到根本原因，控制其他人犯類似錯誤，從整個部門的流程上對這個指標進行總控制 ～如何開一場高效的會議？ （重點，召集人做的工作需要足夠細緻；難點，不處理的後果；新穎點，輪流質詢，沒壓力沒效果） ·會議前 收集會議議題的各方觀點及需要討論的矛盾點 ·會議中 陳述一致意見，將矛盾點展開討論併力求達成一致意見 質詢會的方式，不棄權輪流質詢（保持思考）+懲罰措施（活躍氣氛） ·會議後 陳述整個會議的重點及達成的一致意見，以及確認相關問題處理人，處理大致方式，處理時限和監督人，不處理的後果 跟蹤相關問題的處理進度 ～預算各表編制順序？ 1 銷售預算表&預計收款表 2 生產成本預算&預計付款表 3 人力成本預算&變動預算費用預算 4 預計現金流量表：業務預算+公司收付款的歷史政策+資金預算 5 預計利潤表：根據業務預算編制 6 預計資產負債表：期初預計資產負債表+預計利潤表+預計現金流量表 ～書中印象比較深刻的圖 費用管理的魚骨圖 資金管理的整體方案 預算編制的程序 各種預算表的結構借鑑 最後，財務述職彙報的空話哈哈哈哈哈哈原文背誦 找到提高利潤和盈利水平的有效途徑與方法 建立了清晰的成本控制意識 強化了現金流意識，提高了資金的運作效率 學會了使用財務管理工具，加強企業內部的管理 完善了各部門組織機構，增強了實際操作能力，有效地防範和控制了風險 掌握了提高企業整體效益的方式方法

我們需要的是分析昨天——我們有什麼，預測明天——我們要什麼，然後才能決定我們的今天——去做什麼。 如果每一家企業都能建立起“昨天、今天、明天”這樣的思維，企業的管理團隊也都能用這樣的方法去思考，那麼企業管理的整體思維首先就被打通了，並能確保後續計劃和執行的一致性。 對於企業實際經營來說，一個好且有效的管理體系，需要做到三個方面： 第一個方面是事與事之間要有很強的關聯性，能將事情進行合理的邏輯推演； 第二個方面是計劃要具有極強的實操性，並且能將所有的方法和工具結合起來； 第三個方面是一定要做到大道至簡。這個“簡”體現在可實行、可歸納上。

企業管理諮詢公司寫的預算管理，瞭解了裏面的一些裏面和方法，預算知易行難，在於戰略定位

一天之內讀完此書，確實感受到了財務的美。對我有很大啓發，但是我做財務工作不久，又是小公司，而本書主要着眼點是實力強，制度完善的大公司，因此對我有空中花園的感覺。但萬變不離其中，裏面的一些思路思想還是非常有啓發性的，比如商貿企業要某品類大額銷售但可以低利潤已攤薄固定費用和佔據市場，同時想辦法提高剩下20%的盈利能力已實現盈利策略

轉： 1、預算實際上應該是企業的一項系統工程。預算管理是非常好的系統管理的工具。做企業永遠都是在收入和支出兩者之間找關係，所有的企業行爲都應該是事先設計的。企業對預算設計的能力越強，對未來問題發生的可控性就越高。分析昨天——我們有什麼，預測明天——我們要什麼，然後才能決定我們的今天——去做什麼。每一家企業都能建立起“昨天、今天、明天”這樣的思維，企業的管理團隊也都能用這樣的方法去思考，那麼企業管理的整體思維首先就被打通了，並能確保後續計劃和執行的一致性。 2、企業實際經營來說，一個好且有效的管理體系，需要做到三個方面：第一個方面是事與事之間要有很強的關聯性，能將事情進行合理的邏輯推演；第二個方面是計劃要具有極強的實操性，並且能將所有的方法和工具結合起來；第三個方面是一定要做到大道至簡。這個“簡”體現在可實行、可歸納上。 3、企業爲什麼要預算：預算反映的是企業的綜合管理水平，它不是一個簡單的工具。預算是將企業的財務、經營、管理全面打通的一項系統工程，企業經營的問題絕不是一兩個簡單的公式就能迎刃而解的。管理而言至關重要？那就是“知行合一”，也就是知道和做到。預算不是預測，而是老闆應該考慮問題究竟是什麼，要達成的結果到底是什麼。 4、老闆（管理者）在預算確立之初想要達成的目標，就要做好以下五個方面的工作。用戰略落實行動；讓管理歸於簡單；結果把控精確；資源統籌分配；做企業一定要善於用小的測試來換取大的成功，所以資源的合理佈局也不完全是設計出來的，而是在過程中進行不斷調整的結果。信任歸於行爲。信任永遠是對的，不信任的成本是最高的。世界上有兩類人：一類人是別人的“成本”；另一類人是別人的“價值”。 5、讓財務融入經營。企業經營永遠不變的主題是經營，一個人想省什麼，就會失去什麼；一個人想付出什麼，就會得到什麼。事後置於事前。提升財務層次。只要財務不亂，公司就不會亂。財務工作再高一個層次被稱作“財務預測”，更上一個層次的財務工作被稱作“財務管理”；最高層次的財務工作被稱作“財務運營”，也就是用財務的思維運營整個公司，把公司做通透。 6、最低層次的角色是幹活型的老闆；第二層的角色是監工型的老闆；第三層的角色是管理型的老闆；第四層的角色是領導型的老闆，在企業裏抓變革。但其實做老闆的最高層次是股東型。提升自身職權。提升經營能力。獲得信任授權。努力與業績掛鉤。從服從到統領。“定戰略”“建班子”“帶隊伍”。定戰略其實就是“我要什麼”；建班子是要“組合資源”；帶隊伍就是爲了“保證執行”。 7、戰術其實是資源的配置。心力表現在耐心、堅持力、承受力上。企業越大，需要的心力就越大。預算就是要把戰略、戰術、戰鬥貫通起來。在制定預算的時候，要決定年度應該做什麼事情，用什麼方法做到。戰略就是計劃，戰術就是策略，而戰鬥就是我們的操作手冊。 8、預算不僅是財務部的事情，更是公司各個業務部門的事情。所有的預算都要從業務部門抓起，這是爲了推動績效的完成，而不僅僅是一個財務問題。預算不是下屬的工作，而是一把手的工程。預算不是鬥爭的武器，而是協調的平臺。預算不是造假的文章，而是真正的執行。預算不僅是業績的考覈，更是系統的工程。 預算不僅是年初的設計，更是貫穿全年的工程。預算不是數字遊戲，而是公司能力的體現。 9、做好企業預算：全面預算可以分成三個層次。第一個層次叫作財務預算，第二個層次叫作績效預算，第三個層次叫作全面預算。第一，爲什麼要通過績效來使預算落地？第二，在做績效的過程中如何進行設置？第三，以一家制造類企業爲例，剖析多年來在做績效的時候碰到的很多問題，以及它是如何解決的。第四，給要做績效階段預算的企業家一些忠告。 10、給客戶創造價值，實現共贏，纔是人間正道。業務預算主要指的是與本企業基本生產經營活動相關的預算，主要包括：銷售預算、生產預算、材料預算、人工預算及費用預算。資金預算是指對本企業下一年度的資金使用狀況做一個初步合理的預測。 11、總額控制、定額管理、銷售配比、進度花錢。預算的作用與財務總監的組織、實施、監督、協調的角色是相輔相成、密不可分的。做企業，追求利潤是最主要的任務，而做好預算，就可以保證利潤的實現。預算的執行主要由三個部分組成：預算方案的制訂、執行和兌現。 12、全面預算的執行步驟。搭班子——如何搭建班子。 召開初次會議——動員會。財務部對各項預算指標進行測算並制定責任書；各部門主管簽訂責任書，同時需遞交任務目標分解責任書。“三上三下”質詢會。通過大家的反覆質詢，把風險降到最低，最後符合公司多數人的利益。 13、一上：各部門單位根據要求，結合本部門實際，綜合測算、編制、審覈、匯總本部門收支預算計劃，在規定時間內報送全面預算管理部門。二下：全面預算管理部門在各部門預算計劃的基礎上，結合企業預算內外財力情況，集中時間和力量進行審覈，提出綜合收支預算指標控制數，並下達給各部門單位。二上：各部門根據輕重緩急，並且兼顧需要和可能等實際情況，在下達的預算指標控制數總額範圍內，進行項目優化調整。 14、三上：全面預算管理部門根據各部門單位上報調整後的預算指標控制數，認真審覈、細化部門預算，在確保當年財政收支平衡的前提下，審覈、彙編後報企業負責人批准，初步覈定各部門收支綜合預算。三下：經批准後，最後覈定部門預算，於全面預算管理部門批覆後一個月內直接下達到各部門單位。 15、分配機制：獎勵機制對全面預算的重要制約。獎勵機制分爲兩個：一個是基本目標，另一個是衝刺目標。公司有兩類人：一類人叫作“壓艙石”，另一類人叫作“風帆”。船要走，靠的是風帆的力量，所以這類人會給公司起到推進的作用，但是公司要穩定就需要壓艙石。在企業中，壓艙石和風帆同樣重要，以穩定地使公司發展，將產品制度化。 16、企業構建三層次。第一，戰略層面是佈局，包括以下四個方面：治理結構、戰略定位、目標設定及預算分工。第二，戰術層面是組織，包括資源配置、組織設計、資金成本及過程管理。第三，戰鬥層次是管控，包括集權與分權的設計、計劃與預算的調整、績效與考覈的支持以及現金流管控。 17、股東會往往決定公司所有最重要的事。董事會是做決策的。董事會下面還有四大委員會，即戰略委員會、審計委員會、薪酬委員會及提名委員會。監事會監督董事會。總經理的作用執行公司決策以及提出方案。 18、組織管理其實靠兩個原則：第一，離客戶更近；第二，向一線傾斜。企業的預算編制主要分爲三大塊：第一塊是業務預算；第二塊是資金預算；第三塊是財務預算。管理就是老闆和管理者設定規則，設定期望的結果，然後時時刻刻監督檢查，而不是什麼事都帶着各部門員工做。一定要知道，付出什麼樣的代價，纔有什麼樣的期望。 19、預算就是將所有的投入和產出，所有的價值和成本放在一個整體框架中去平衡。預算編制十步法：預算管理的過程循環。預算編制十步法的具體內容：第一步：定戰略。第二步：建組織。第三步：明價值。第四步：有什麼。第五步：配什麼。第六步：找什麼。第七步：資金流。第八步：估成果。第九步：備應急。第十步：通上下。 20、平衡的五大決策就是：銷量、售價、直接成本、變動費用和固定費用。第一靠的是策略，第二要求資源到位，第三才是努力和能力。從資源到資本再到盈利，我們要思考的是：昨天，我們手上有什麼；今天，我們要什麼；明天，我們該做什麼。