價值爲綱：華爲公司財經管理綱要

民企的標杆和典範 讀過很多很多企業家的傳記，在我心中排名前三的企業家，任正非，李嘉誠和馬雲。 華爲是一家頂天立地的企業，任總是一位有大格局，大視野，大胸懷的企業家。 6月底畢業，7月初步入職場，每天讀書的時間越來越少了，將近一個月的時間，讀完了一本紙質書，還有這本《價值爲綱》，還是在學校裏面好，時間自由，有很多時間讀書，有業餘的時間運動鍛鍊。 我現在只希望每天能按時下班，週末不用上班，還可以有時間讀書，打球，健身，唉，工作不容易，社會比我想象的要難一些，花錢的地方很多，畢業了也不好意思，也沒有啥理由再向父母伸手要錢，慢慢適應，堅持走向獨立，一切會變好的，只是感覺理想很遙遠。 本書的經典語錄: 財務是創造不了任何數據的，財務的數據來自業務，所以數據的準確性要從業務源頭抓起。如果業務源頭的數據創造者們不提高數據質量的話，財務基於失真數據的分析，並不能起到支撐經營和監控風險的目的。 ——孟晚舟 權力下放後要有效監管，要建立問責機制。審批不能代替監管，審批是業務體系，監管是在業務流程之外的。 ——任正非 公司將致力於行政改革，努力將公司從一箇中央集權的公司，通過將責任與權力前移，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。從而推動機關從管控型，向服務、支持型轉變，形成一個適應現代需求的現代化管理企業。 ——徐直軍（華爲副董事長） 賬務管理的口號是“不爲客戶負責，不爲業務負責，不爲領導負責，爲真實性負責，跟所有業務管理組織脫鉤。 ——任正非 監管融於業務，控制基於流程，在業務中實現監管。最主要的監管還是在流程中。流程本身就是防線，完善了流程就已經建立了良好的防範系統。 ——任正非 現金流是大問題，是命脈，一旦我們沒有錢發工資，樹倒猢猻散，我們二十多年集聚的戰略成果就崩潰了。 ——任正非 不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關多元化經營。 ——任正非 公司考慮的是企業的長遠利益，是不斷提升企業的長期競爭力。員工主要考慮的是短期利益，因爲他們不知道將來還會不會在華爲工作。解決這個矛盾就是要在長遠利益和短期利益之間找到一個平衡點。 ——任正非 我們到底如何去判別和取捨機會？我們到底做什麼，不做什麼？做是當戰略做，還是按買賣做？當戰略做可以允許短期虧錢，當買賣做，虧錢就關掉。 ——任正非 成本和質量是工業經濟時代的產物和主要靈魂。 ——任正非 讓最聽得見炮聲的人來呼喚炮火。我們既要及時放權，把指揮權交給一線，又要防止一線的人亂打仗，所以監控機制必須及時跟上。 ——任正非 要不斷加強權力下放，讓聽得見炮火的人發揮指揮作用，同時，也要加強監督和管理的作用。 ——任正非 面對未來的風險，華爲的方針是，用規則的確定性應對結果的不確定性，用法律遵從的確定性應對國際政治的不確定性。 ——任正非 收購是爲了彌補主航道競爭力的不足，不是爲多元化經營。 ——任正非 不以成敗論英雄，從失敗中提取成功的因子，總結、肯定、表揚，使探索持續不斷。對未來的探索本來就沒有“失敗”這個詞。 ——任正非 當公司決定在某一戰略方向發展時，要在相背的方向，對外進行風險投資，以便在自己的主選擇出錯時，贏回時間。當事物還處於混沌狀態，自己沒有主選擇時，要同時在多種方向進行均衡的風險投資。只有當事物的主線越來越明晰後，才大規模組織隊伍撲上去。 ——任正非 資本在尋找在有優質基礎的地方發展，它像候鳥一樣，總在不斷尋找豐美的水草。 ——任正非 現代企業競爭已不是單個企業與單個企業的競爭，而是一條供應鏈與其他供應鏈的競爭。 ——任正非 只有容天下才能霸天下。 ——任正非 創新是站在別人的肩膀上前進的，同時像海綿一樣不斷吸取別人的優秀成果，而並非是封閉起來的“自主創新”。華爲開放就能永存，不開放就會曇花一現。 ——任正非 一個不開放的文化，不會努力地吸取別人的優點，逐漸就會被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成爲一潭死水。 ——任正非 我們還是要以優質的產品和服務打動客戶，惡戰、低價是沒有出路的。 ——任正非 我們不要太多錢，只留着必要的利潤，只要利潤能保證我們生存下去。把多的錢讓出去，讓給客戶，讓給合作伙伴，讓給競爭對手，這樣我們纔會越來越強大。 ——任正非

商界毛選，行文方式略有差別。全文體現了以任正非爲核心的管理者高度的格局，財經及價值創造深刻的理解，極強的辯證法及現實借鑑意義，常讀常新。 但要讓“諾曼底登陸”的人和“挖巴拿馬運河”的人拿更多回報，讓奮鬥者和勞動者有更多利益，這纔是合理的。 大家看F1比賽，賽車在直線跑道從來沒有超車的，因爲超不了。在直線上大家都是拼命加速，你怎麼超得了呢？ 學會給盟友分蛋糕，用開闊的心胸看世界，世界慢慢都是你的。 我們不知道信息社會未來會是什麼樣子，要研究未來信息社會的假設，沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不可能出來正確的戰略。思想研究院研究未來的思想和方向，然後2012實驗室再形成理論，經過驗證，2012實驗室是在做這些假設思想中的實驗。我們一定要搞清楚未來走向哪裏去。 未來的不可知性使我們的前進充滿了風險，面對着不確定性，各級主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實現這些目標的合理節奏與灰度；多做一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化。 古人云，三人行必有我師。對於我們，這三人中，一個是競爭對手，一個是敢於批評我們設備問題的客戶，另一人就是敢於直言的下屬。 千古興亡多少事，悠悠，不盡長江滾滾流。歷史是一面鏡子，它給了我們多麼深刻的啓示。忘卻過去的艱苦奮鬥，就意味着背棄了華爲文化。 我們加強了正現金流和正利潤的考覈，已經給這些衝鋒的將士戴上緊箍咒了，但是不能再給他們戴上腳鐐，不然的話我們公司停下來整頓，這個風險太大了。 從財務的角度來講，我們通過“4個3”的運作機制來監管整個公司的風險。什麼是“4個3”？首先是三類風險，把公司的經營分成戰略風險、運營風險、財務風險；其次是三角聯動，設在倫敦、紐約與東京三個藍軍團隊獨立作業去挑戰紅軍；第三是沿着業務的每個業務活動我們建立了三道防線；最後是通過三個獨立組織，CFO組織、賬務組織與資金組織，建立了所有業務活動的三層審結機制。 老子云：“將欲歙之，必固張之；將欲弱之，必固強之；將欲廢之，必固興之；將欲取之，必固與之，是謂微明。” 在華爲的管理哲學中，尤其值得注意的是任正非總裁提出的“亂中求治，治中求亂”的思想。 大慶人“先生產後生活”的精神在華爲得到了全體員工的理解。 人類社會要轉型了，沒有方向和實力的奮鬥是沒有價值的。 所以我認爲我們的計劃體制是用來作戰的，而不是用來向總部彙報的，一定要記住。這一點一定要重視，如果不是這樣的話，我們公司是會逐漸萎縮的。 前方作戰部隊兵精將強，聚焦目標，追求成功；後方決策中心把握方向，制訂戰略，充分授權；各種能力中心責任清晰，對準作戰，形成聯合支持平臺。 所以對於賬務體系，就是提供一個標準篩子，把絕大多數“沙子”都篩過去。只剩兩個沙子過不去，上報到有關部門，靈活研究處理措施。 搬磚頭的時候不能忘了在修教堂。 以銷售額爲中心，是BG的責任；以利潤爲中心，是區域的責任。 我們先要抬頭看目標，低頭思責任，然後纔是去研究如何用計劃預算驅動。 我認爲數字是打出來的，絕對不是做出來的。我們一定要將主要精力放在分析市場、關注客戶上。 一線的計劃體系是用於作戰，而不是用於向公司彙報。各地區部、各產品線的計劃是用於作戰的。擔負主攻任務的部門，一定要有清晰的目標方向，以及對成功的策略。 小國要率先實現精兵戰略，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。 不要搞一個研發費用率的統一降低率，分產品線計算出來總的研發費用率降低多少就是多少，不搞指標主義。 預算必須與貢獻關聯，與戰略關聯。是戰略領域，我給你錢；不是戰略領域，你必須給我錢。 成本管理部門不是去壓成本、控成本，而是去指導它們，不該控的應該放開，應該控的要怎麼控。不能做表面文章，要發現實質問題。成本控制要推行，但不要對戰略產生影響。 華爲公司能不能精簡？能精簡。我們無效的勞動太多了，老是事前請示，郵件滿天飛，溝通、溝通、溝通……浪費了很多時間和精力，這就是成本。我們就是要實行大部門制，實行首長負責制，有問題事後回溯首長的責任。 計劃部門不僅是做計劃，包括覈算也要抓起來纔是閉環的。既然覈算做出來了，我們就會摸索不同地區、不同國家、不同產品的不同喫水線，我們以這個爲基礎，考覈的標準就清晰化了。 聚焦戰略，簡化管理 三個中央集權堅決不能下放：資金管理權、賬務管理權、審計權。 滿腹學問是需要實踐檢驗的。事非經過不知難，只有在實踐中，才能獲得真知。 要把握好灰度，善於堅持原則，我們是要通過賬務的力量發現公司管理的漏洞，尋找改進突破點，提升財經數據的真實性和業務的合理性，而不是對人進行評判。 多產糧食，增加土壤戰略肥力，“糧食”不僅是指銷售收入，還包括利潤和現金流。有利潤的收入，有現金流的利潤，這就是我們對多產糧食的定義。 《春江水暖鴨先知，不破樓蘭誓不還》——在“出征·磨礪·贏未來” 財務人員不承擔業務合理性（炮彈是否應該打出去）的責任。按業務的需求把炮彈打出去，是財務的責任。同時，財務要做好記錄並事後報告。 國將霸者士皆歸，邦將亡者賢先避 依法納稅也是稅務管理最基本的要求。稅務管理工作應圍繞“合理稅賦、管理風險、安全運營”展開。 番茄爛就爛了，大家對這個爛番茄沒什麼反應，那這個番茄完全沒有意義，從流程組織建設上，就應該去摘掉它。 審計工作抓住一個事件就要出結果，不強求理想化的結果，要堅持實事求是、因地制宜，不要爲了100%查清楚而付出高昂的代價，對於一些案件，查清到足夠判定的程度（比如20%~30%）就可以先結案，但我們保留進一步清查的權力。這個世界非完美世界，追求完美是不科學的，不現實的。 CFO的三個核心角色，參與及支撐戰略決策、業績評估及價值判斷、首席溝通與協調官。 PFC第一步最該做的就是“滾一身泥巴”，真正理解業務，只有這樣，“三點閉環”纔是可能的。否則PFC就是“空軍司令”，不接地氣，多少年後不給你“加油”就會掉下來。

值得反覆閱讀。帶領華爲這樣一家民營企業從無到有，走向行業巔峯，走到前面已沒有路可走，任正非老先生靠的不是技術、不是管理、不是資源的堆砌，而是樸實的、堅定的哲學理念。我想最基本的就是認準一個目標，團結帶領儘可能多的認同這個目標的同志，堅定不移地走下去，不爲任何誘惑所影響。用華爲文化來闡述就是：以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥。 書中對於價值爲綱有一段生動描述，創新的目的是爲客戶和公司創造更大價值，要關注降低成本，更要聚焦創造價值，變革的目的就是要多產糧食和增加土地肥力。互聯網總是說顛覆性創新，我們要堅持爲世界創造價值，爲價值而創新。我們還是以關注未來5~10年的社會需求爲主，多數人不要關注太遠。我們大多數產品還是重視延續性創新，這條路堅決走；同時允許有一小部分新生力量去從事顛覆性創新，探索性地“胡說八道”，想怎麼顛覆都可以，但是要有邊界。這種顛覆性創新是開放的，延續性創新可以去不斷吸收能量，直到將來顛覆性創新長成大樹苗，也可以反向吸收延續性創新的能量。 這真正地把價值創造融入了所有工作中。 反觀我們自身，政策前後不一、相互矛盾、各自爲政。理念喊的震天響，具體落實一臉茫然。往往都是顧此失彼，反覆變來變去。本質上來說，就是缺少一種最基本最核心的邏輯。比如說 以客戶爲中心、以產品爲主線，比如說以價值創造爲本，這些具體地體現到工作全局和具體中，又能多少呢？ 由此來看，思想統一是個大問題，也是個大課題。這既包括個體思想統一，也包括了組織架構和流程這個集體的思想統一。 這些 我們至少需要十年努力。

《價值爲綱：華爲公司財經管理綱要》 作者：黃衛偉（華爲首席管理科學家） 出版社：中信出版集團，2017-09 ISBN：978-7-5086-8077-4 一、全書定位 華爲“財經管理綱要”首次系統公開，回答： “在業務快速變化、高度不確定的 ICT 行業，如何用財經能力把‘奮鬥者’創造的利潤持續轉化爲公司長期競爭力。” 一句話：財經不是後臺，而是戰略作戰部隊。 二、主要觀念（6 大模塊 22 條可落地結論） 1. 財經戰略觀：利潤是戰略選擇的結果 1.1 長期有效增長 > 短期利潤最大化——研發投入佔收入≥10%，犧牲當期利潤換技術領先。 1.2 現金流是生命線，利潤只是面子——“有利潤的錢必須變成現金流的錢”。 1.3 財務戰略與業務戰略同步規劃，預算從“機會清單”倒推，而非歷史數據加成。 2. 全面預算觀：資源跟着機會走 2.1 “彈性預算”機制——市場多大規模，資源就配多少人、多少錢，杜絕“會哭的孩子有奶喫”。 2.2 預算單元=“機會+人才”雙維度，先鎖項目再鎖費用，費用包與收入/回款雙掛鉤。 2.3 壓強原則在預算中顯性化：戰略機會點資源可一次性翻倍，非主航道零基預算。 3. 責任中心觀：利潤壓力穿透到最小作戰單元 3.1 分層責任中心：投資中心（集團）→利潤中心（BG）→成本中心（地區部/產品線）→費用中心（平臺）。 3.2 內部定價市場化——上游部門對下游部門“銷售收入”即爲下游成本，自動傳遞盈利壓力。 3.3 讓“聽得見炮聲”的人承擔 P&L——地區部總裁就是“總經理+CFO”雙重角色。 4. 運營資產觀：少投、快轉、低風險 4.1 存貨週轉天數≤90 天，應收賬款週轉天數≤60 天，超期即停發獎金。 4.2 合同質量三要素前置財務評審：可交付、可驗收、可回款，缺一不可。 4.3 現金池全球集中管理， 90% 資金歸集到深圳總部，境外子公司“零現金”運營，降低匯兌風險。 5. 風險管理觀：底線思維，彈性設計 5.1 “藍軍機制”常態化——財經體系設紅軍（業務財務）+藍軍（風險挑戰）雙團隊，重大投資必須出兩份報告。 5.2 匯率、利率、原材料價格“自然對沖”優先，金融衍生品≤敞口 30%。 5.3 內控三層防線：業務 owner 自控→財經監控→內部審計，每年必須發現可量化改進問題≥上年營收 0.5%。 6. 價值分配觀：利潤再投資比例≥60%，奮鬥者分享剩餘 6.1 勞動所得與資本所得 3:1 繼續執行，虛擬股分紅與當年可分配利潤強掛鉤，杜絕“躺贏”。 6.2 獲取分享制下沉到項目——項目毛利達成率≥110%，項目組可提取增量利潤 15% 作爲獎金包。 6.3 財經體系自身 KPI：營收增長率、利潤率、現金流、ROIC 四權重各佔 25%，與業務共背指標。 三、思維導圖（文字版，可一鍵導入 XMind） 中心主題：華爲“價值爲綱”財經飛輪 ├─ 1. 財經戰略：利潤是選出來的 │ ├─ 長期有效增長 │ ├─ 現金流生命線 │ └─ 預算從機會倒推 ├─ 2. 全面預算：資源隨機會走 │ ├─ 彈性預算 │ ├─ 機會+人才雙維 │ └─ 壓強預算 ├─ 3. 責任中心：利潤穿透到細胞 │ ├─ 四層中心 │ ├─ 內部市場化定價 │ └─ 地區部雙角色 ├─ 4. 運營資產：快轉少投 │ ├─ 兩週轉硬指標 │ ├─ 合同三可前置 │ └─ 全球現金池 ├─ 5. 風險管理：底線+彈性 │ ├─ 藍軍機制 │ ├─ 自然對沖優先 │ └─ 三層防線 └─ 6. 價值分配：再投資+分享 ├─ 3:1 分配比 ├─ 項目獲取分享 └─ 財經四權重 KPI 四、一頁紙總結 華爲財經的底層邏輯只有一句： “用財經規則把市場機會、奮鬥者、現金流三者鎖死在同一根賽道上，讓戰略、業務、財務三表合一，任何機會都必須經得起‘長期有效增長’的現金流拷問。”

我的主要感受如下—— 1、財經管理者是公司的價值整合者，而不能僅僅只是計分員。 2、財務必須要懂業務，業務必須會用財務，現在玩的都是跨界能力，但是把握好度。 3、從職業化到電子化，從電子化到數據化，其背後的推動力是技術基礎學科的邊界拓展與革新，未來，數據是大公司最重要的資產之一。 4、數據，尤其是在線的，活的數據，能給公司財經管理者賦能，數據的精髓在於使人、財、物的多維度網絡化，用的好，爆發出的能量是宇宙級的。

堅持聚焦管道的針尖戰略，有效增長 第一，一個領導者首先要能夠洞察未來，包括產業未來的走向、趨勢和變化。 只是看到還不夠，還要能抓住未來，能牽引整個產業走向未來，時時刻刻扮演主導者的角色。 第二，一個領導者要建立產業鏈的利益分享機制，讓整個產業鏈掙錢多一點，風險小一點，這樣大家才願意跟着你往前走。 爲什麼大家都願意跟着蘋果走，因爲蘋果盤子大，跟着它有市場空間和前途，而且蘋果利潤高，對供應商和合作夥伴沒那麼摳，跟着它賺錢多、風險小。 第三，一個領導者一定要做取捨，有所爲有所不爲，而且一旦做出選擇就不要動搖。 爲什麼愛立信不做WiMax，因爲它一做WiMax，別人就不知道領導者到底要幹啥，如果領導者今天做這個明天做那個，大家跟着他就沒有信心。 第四，一個領導者要構築有效的競爭環境，尤其是產業整體的贏利空間。 如果領導者到處搶市場，把價格壓到底線，別人就沒法玩了，因爲這個行業沒有生存空間了。

財務是創造不了任何數據的，財務的數據來自業務，所以數據的準確性要從業務源頭抓起。如果業務源頭的數據創造者們不提高數據質量的話，財務基於失真數據的分析，並不能起到支撐經營和監控風險的目的。 ——孟晚舟 權力下放後要有效監管，要建立問責機制。審批不能代替監管，審批是業務體系，監管是在業務流程之外的。 ——任正非 公司將致力於行政改革，努力將公司從一箇中央集權的公司，通過將責任與權力前移，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。從而推動機關從管控型，向服務、支持型轉變，形成一個適應現代需求的現代化管理企業。 ——徐直軍（華爲副董事長） 賬務管理的口號是“不爲客戶負責，不爲業務負責，不爲領導負責，爲真實性負責，跟所有業務管理組織脫鉤。 ——任正非 監管融於業務，控制基於流程，在業務中實現監管。最主要的監管還是在流程中。流程本身就是防線，完善了流程就已經建立了良好的防範系統。 ——任正非 現金流是大問題，是命脈，一旦我們沒有錢發工資，樹倒猢猻散，我們二十多年集聚的戰略成果就崩潰了。 ——任正非 不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關多元化經營。 ——任正非 公司考慮的是企業的長遠利益，是不斷提升企業的長期競爭力。員工主要考慮的是短期利益，因爲他們不知道將來還會不會在華爲工作。解決這個矛盾就是要在長遠利益和短期利益之間找到一個平衡點。 ——任正非 我們到底如何去判別和取捨機會？我們到底做什麼，不做什麼？做是當戰略做，還是按買賣做？當戰略做可以允許短期虧錢，當買賣做，虧錢就關掉。 ——任正非 成本和質量是工業經濟時代的產物和主要靈魂。 ——任正非 讓最聽得見炮聲的人來呼喚炮火。我們既要及時放權，把指揮權交給一線，又要防止一線的人亂打仗，所以監控機制必須及時跟上。 ——任正非 要不斷加強權力下放，讓聽得見炮火的人發揮指揮作用，同時，也要加強監督和管理的作用。 ——任正非 面對未來的風險，華爲的方針是，用規則的確定性應對結果的不確定性，用法律遵從的確定性應對國際政治的不確定性。 ——任正非 收購是爲了彌補主航道競爭力的不足，不是爲多元化經營。 ——任正非 不以成敗論英雄，從失敗中提取成功的因子，總結、肯定、表揚，使探索持續不斷。對未來的探索本來就沒有“失敗”這個詞。 ——任正非 當公司決定在某一戰略方向發展時，要在相背的方向，對外進行風險投資，以便在自己的主選擇出錯時，贏回時間。當事物還處於混沌狀態，自己沒有主選擇時，要同時在多種方向進行均衡的風險投資。只有當事物的主線越來越明晰後，才大規模組織隊伍撲上去。 ——任正非 資本在尋找在有優質基礎的地方發展，它像候鳥一樣，總在不斷尋找豐美的水草。 ——任正非 現代企業競爭已不是單個企業與單個企業的競爭，而是一條供應鏈與其他供應鏈的競爭。 ——任正非 只有容天下才能霸天下。 ——任正非 創新是站在別人的肩膀上前進的，同時像海綿一樣不斷吸取別人的優秀成果，而並非是封閉起來的“自主創新”。華爲開放就能永存，不開放就會曇花一現。 ——任正非 一個不開放的文化，不會努力地吸取別人的優點，逐漸就會被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成爲一潭死水。 ——任正非 我們還是要以優質的產品和服務打動客戶，惡戰、低價是沒有出路的。 ——任正非 我們不要太多錢，只留着必要的利潤，只要利潤能保證我們生存下去。把多的錢讓出去，讓給客戶，讓給合作伙伴，讓給競爭對手，這樣我們纔會越來越強大。 ——任正非

價值驅動，一開始就是威武巔峯。 有人遠離初心，有人堅守準則。 有人探索新路，有人幡然醒悟。

我也是個財務出生的雖然目前不做財務的但工作跟財務有關係的人。因爲服務管理層，所以特別特別贊同書裏的很多內容與觀點。尤其是在見識到某些所謂的CFO以後，在看這本書裏CFO真正的樣子，覺得他可真配不上他的地位跟收入。 與此同時，也提醒自己，一個真正的、踏實的，腳踏實地的人。

任總是中國少有的有大格局，有家國情懷，非常了不起的企業家，華爲公司非常的優秀，書也寫的非常的好都是些公司高管的講話