人才盤點：創建人才驅動型組織（第2版）

有方法論有管理實踐 常倉老師的書果然名不虛傳 人才盤點離不開高層投入 我用了一個APP做了閱讀卡片，有興趣的書友可以共同交流 https://mubu.com/doc/vU9phM1aW0

這本書實用性足，不僅對於人資有很大啓發，對於個人成長也會有很大幫助，總體四顆星，適合看兩遍。

只能說能做到的企業，真的是鳳毛麟角。而且根據實際經驗，做到和持續做到是兩件完全不一樣的是，據我所知，案例中的企業，並不是在所有公司在執行人才盤點，畢竟要能做到的人對專業要求是一部分，人力資源的專業性也要有，再一個最重要的有權利做好人員流動的調崗工作，也許是處於別的目的，從結果上來看就是做到了盤點所需的條件

參與過集團年度的人才盤點工作，有基礎的認知和知道整體的流程，看了這本書之後覺得思路更加清晰，有更加深入的思考。值得一看^_^ 一，這項工作的重要性： 組織與人才盤點不是一項人力資源的流程，而是一項公司業務流程；對於公司的高層管理者而言，執行組織與人才盤點的要求是：深諳戰略制定和執行，善於識人用人，同時發現和培養未來領導者或繼任者必須責任到人，至少是資深高層領導者，能及時支持並引導個人發展計劃的執行。 二、思想與實踐結合比較重要的點： 人才盤點的目的並不是給員工“貼標籤”，而是從業務和戰略出發，盤點組織、崗位和關鍵人才，並通過系統的措施提升人才管理對戰略執行的支持度。 三，人才盤點的操作流程： 人才盤點的一個完整流程共分爲三個階段進行：①準備階段，包括對人才盤點的整體規劃和時間安排，人才盤點資料的設計和準備；②召開人才盤點會；③後期的結果跟進。 四、核心流程： 人才盤點工作的核心流程包括規劃、通路確認和培養、人才佈置三個階段。 最後還有發現了關於個人職業規劃的典型提問： ●你如何看待自己的職業生涯？你覺得成功嗎？（請舉事例） ●到目前爲止，你感覺自己的最大成就是什麼？ ●到目前爲止，你遇到過的最大挑戰是什麼？你是怎麼處理的？ ●請給我們分享一個故事來說明你是如何在業務上解決問題的？ ●對自己未來的領導力發展有哪些需求和期望？

一、核心定位：不是“查人頭”，是“戰略落地工具” • 定義（OTR）：對組織結構與核心人才進行系統審視、校準、規劃的高管層業務會議，目的是對齊戰略、識別差距、部署人才、推動執行。 • 解決4大問題： 1. 未來需要什麼樣的領導力與人才？ 2. 關鍵崗位人才供需缺口有多大？ 3. 誰是高潛人才，如何保留與重用？ 4. 如何加速人才發展，支撐業務增長？ 二、核心框架：人才盤點的“四重門” 全書圍繞四大步驟展開，形成從戰略到落地的完整閉環： 1. 戰略洞察（從“事”出發） • 先盤戰略，再盤人：市場趨勢、業務目標、創新焦點、商業模式。 • 核心：確保人才標準與未來戰略對齊，而非基於過去能力。 2. 組織盤點（先盤“結構”，再盤“人”） • 審視：組織架構、崗位設置、管理幅度、權責劃分、組織氛圍。 • 目的：組織先適配戰略，再談人崗匹配，避免“人對了，結構錯了”。 3. 關鍵崗位人崗匹配（核心環節） • 聚焦關鍵崗位（佔比≤20%，創造80%價值）。 • 三維評價：績效（過去）、能力（現在）、潛力（未來）。 • 核心工具：人才九宮格 • 縱軸：績效/業績 • 橫軸：能力/潛力 • 定位9類人才（如高潛、核心骨幹、穩定貢獻者、待改進），分類施策。 4. 人才地圖（繪製“人才家底”） • 輸出：人才分佈、繼任計劃、梯隊厚度、風險清單。 • 結果：誰上、誰下、誰培養、誰招聘、誰轉崗的清晰決策。 三、關鍵技術：人才評估的“工具箱” • 行爲面試（BEI）：深挖過去行爲，預測未來表現。 • 360度評估：上級、下級、平級、自評，全面校準。 • 心理測驗：性格、動機、能力傾向。 • 情景模擬：無領導小組、文件筐，測實戰能力。 • 領導力模型：提煉5-7項核心素質，作爲統一標尺。 四、運營體系：如何開好“盤點校準會” • 四大角色： • CEO：第一責任人，定方向、拍板 • 業務高管：評價主體，對結果負責 • HR：流程專家、工具支持、數據校準 • 委員會：監督公平、跨部門平衡 • 四步流程： 1. 定標準：建立能力/潛力模型 2. 預評估：收集數據、初評、填九宮格 3. 校準會：集體討論、質疑、共識、糾偏（最核心） 4. 行動：繼任、發展、招聘、激勵、淘汰 • 成功關鍵：高層重視、業務主導、HR專業、文化開放。 五、結果應用：從“盤點”到“用人” • 繼任計劃：關鍵崗位1-3名後備，明確梯隊。 • 人才發展： • 高潛：加速晉升、輪崗、導師、重點項目。 • 在崗：針對性培訓、行爲改善。 • 激勵與任用：差異化薪酬、晉升、淘汰、轉崗。 六、第2版新增重點 • 強化戰略—組織—人才的一致性。 • 新增5家知名企業實戰案例。 • 深化人才盤點推動組織變革的方法。 • 60%內容爲全新實踐總結。 七、一句話總結 人才盤點不是HR的報表工作，而是CEO牽頭、高管集體參與的“戰略校準會+人才審判會+行動發佈會”，最終目的是用對人、打贏仗。

一、盤點成功的前提：清晰的業務策略、開放的組織文化、高層投入與承諾、其他部門的參與、人力資源自身的整合 二、組織與人才盤點的系統流程（先甄選、再培養、後提拔） 1.       戰略洞察：有外而內的市場分析、戰略目標、增長策略、業務模式設計 2.       組織設計與盤點：組織結構設計、軟硬障礙梳理 3.       關鍵崗位人崗匹配：人才盤點核心，崗位要求和在崗人員的素質匹配情況 4.       人才地圖：核心指標是發展潛力（業績、能力素質、專業能力、潛力因子、敬業度、障礙因素） 盤點工具：九宮格、繼任計劃表 盤點目的：人才地圖——人才梯隊——發展計劃 三、如何甄別和培養領導者 1.       領導動機：成就動機、權利動機、親和動機 2.       品格：真誠可信、厚道、道德水平、胸懷和格局 3.       思維：分析思維、歸納思維、戰略思維 4.       人際能力：情緒的自我意識、同理心、洞悉人性 四、構建領導力模型 1.       通用領導力模型：戰略思維、追求卓越、勇於擔當、與人爲善、團隊領導 2.       企業個性化的價值觀要求：績效導向、創新和用戶體驗導向、客戶服務或客戶影響力、說服影響力和視野格局等 3.       通用管理技能：績效/責任/時間/品牌/成本/標準化/數據化管理、對標學習 五、人才盤點中應用到的測評技術 1.      行爲面試技術：行爲事件面試、案例/情景面試 2.      心理測驗：認知能力（圖形推理、語言認知、數字推理）； 個性測驗（類型學測驗：九型人格、學習風格、MBTI、PDP、DISC；特質類測驗：CPI、WPD測驗、動機測驗、Hogan、16pf 、OPQ） 3.      問卷調查：360度評估、員工敬業度調查（蓋洛普Q12員工敬業度、團隊氛圍調查）、領導風格調查； 4.      情景模擬技術：無領導小組、角色扮演、案例分析。 六、人才盤點操作流程 （一）  準備工作 1.      確認評價標準並收集評價結果； 2.      設計盤點流程及工具表格：組織現狀分析、組織結構與崗位分工、人崗匹配度分析、個人發展檔案、人才九宮格、被盤點對象的強制排序、繼任計劃樹、未來6-12個月的行動計劃。 3.      召開溝通說明會 4.      HR指導各部門 涉及到的具體工作：填寫員工發展檔案、提前思考崗位繼任計劃、對組織的整體情況進行盤點、制定改善的行動計劃、完成所有彙報材料的撰寫 （二）  召開人才盤點會 （三）  後期的結果跟進：選拔配置、績效管理、薪酬激勵、人才規劃、培訓發展、職業規劃

看完這本書，對人力資源管理及發展報以敬畏之心。 說實話，50%的內容沒有看懂，可能需要在工作實際中用到時，再對應着裏面各種各樣的方法論，重看一遍。 原來人力資源知識的系統與結構性太強大，如果沒有學過心理學，甚至對人才認識與考評的基礎都不具備，人才測試也大多以心理智能測試爲基礎，充分表達了科學性。 人力資源以充分契合企業的戰略結構與解構相關，這是一種相互依託與生存的因果關係。如果沒有人才，且不說戰略實踐，戰略研究與市場化視野信息捕捉的難度就是企業生存的命脈了。 中國大多數企業的人力資源管理，基本處於操作性時代，看完本書才知道科學的管理辦法纔是盤點、成長培育、梯隊更新、領導力發展、文化傳承的基礎，任何有價值的人才培養都是在企業所特定的環境裏研究出來的模型內進行規劃與延續，這一點相對於國外的先進性來說，國內差的就不是一個數量級了。 如果說當今處在一個人力資源管理的時代，那提升到人力資本化經營與人力智能管理時代，除了日常採集人力數據分析歸納分類整理以外，還需具備糾偏提升培養考覈落地的實操性。 本書案例很多，最符合中國企業的應該是聯想，國航和長安汽車，最符合製造業或建築業的應該是長安汽車吧，人力管理科學化的教科書，也曾給企業帶來過輝煌的改革成就。 從GE一百多年的人才發展歷史，到IBM無可挑剔的人力發展建設體系，國外的先進管理經驗，於我們這一輩來說，接觸到新層面的知識時，自我的無知與盲區，會引發很強的挫敗感與無力感，當然也會告誡自己，人類如此的渺小，知識的海洋蔓延到你無法喘氣。 非常感恩的學習，四顆星。之所以四顆星，是因爲書裏許多具體的方法論，真的看不懂或理解不了，研究起來應該不是一天兩天的事情。 人力資源管理大師以CEO的視野看待企業經營與運營細節問題的同時，還能把人才體系建設和培養到無縫銜接的查漏補缺，甚至戰略匹配，不得不說這是一項偉大的工作。 對任何系統性知識的渴望是理論學習，剩下的九十九步是實踐與完成，所以凡事成功不易。學海無涯，苦作舟吧~

公司發展的本質將業務需求和核心崗位人才成長相結合。 如何結合，需要人才盤點這個工具，識別組織分工的合理性、是否高效、協作是否順暢、關鍵崗位是否合理、核心人才是否充足，根據盤完的結果，把業務流程調的更加順暢，給關鍵人才更多培養和發展空間，實現雙贏，而不是僅僅把人當成工具在用，這也是組織長期發展甚至壯大的前提。 人才盤點，也不僅僅是HR的工作，人力資源是CEO的第一工程，也是所有部門負責人的核心任務，把人用好，業務結果自然是好的，好的業務結果和好的人才發展互爲因果。 推薦所有HR從業者和公司擔任管理崗位的人員閱讀。

實踐表格以及分析，很不錯，只是具體企業應用還需再綜合，案例都是大公司，其實現在中小型企業更需要應用落地，持續發展 書還是有很多幹貨，需要慢慢消化！！！ 習慣性分享目錄: 目錄 推薦序一挖掘組織中被忽視的寶藏 推薦序二突破人才經營的瓶頸 推薦序三　盤點人才　制勝未來 前言第一部分　理論體系 第1章　人才盤點創造競爭優勢 通過人才盤點落實戰略轉型　 通過人才盤點加速人才培養　 人才盤點是組織建設的內在引擎　 人才盤點要解決的關鍵問題　 人才盤點的成功因素　 第2章　人才盤點的四重門　 戰略洞察　 組織設計與組織盤點　 關鍵崗位人崗匹配　 人才地圖　 第3章　人才盤點中的領導力　 塑造領導者　 構建組織領導力　 第4章　測評技術在人才盤點中的應用 測評技術的應用情況　 行爲面試技術　 心理測驗技術　 問卷調研技術　 情景模擬技術　 第5章　人才盤點的運營體系　 影響盤點運營的幾個因素　 人才盤點的四種操作模式　 盤點運營成功的關鍵　 各成員的角色及分工　 人才盤點操作流程　 第6章　培養傑出繼任者　 有效識別需求　 推動領導行爲轉變　 在崗位實踐中發展　 在與他人互動中發展　 在學習活動中發展　 第二部分　最佳實踐 案例一　通用電氣公司：Session C　 導入　人才盤點的先驅　 融入公司戰略與業務運營的確定流程　 Session C人才盤點過程　 GE人才盤點體系的"祕密"　 附錄：Session C的流程　 案例二　聯想集團：OHRP　 人才理念　/ 人才盤點體系　/適應業務發展的人才標準　/ 人才測評　/組織與人才盤點實施　/ 人才發展　/ 輪崗：以經驗發展的方式培養後備人才　 案例三　長安汽車：述能會 　/長安汽車的轉型之路　/ 人才盤點支持創新改革　/ 素質模型引領人才方向　/ 述能會的應用與普及　/ 述能會幫助人才理念落地　/ 業務領導識人能力提高　/ 人才梯隊激發企業活力　 案例四　強生：以終爲始的人才盤點　/ 以"終"爲始　/ 人才評價討論會　/ 關鍵崗位繼任計劃　/ 關鍵崗位評估　/ 人才培養與發展　/ 強生的成功經驗　 案例五　IBM的人才盤點　/ 全球整合的人才管理　/ 人才盤點的核心流程　/ 採用的工具和方法　/ IBM的經驗總結　 禾思諮詢簡介　

能從這本書學習到一些人才測評的方法論和人才盤點操作流程，因爲沒有實操過，所以不確定自己掌握的情況，以及如果我自己執行中會遇到的問題，這塊我覺得不夠具體，偏理論多一點，而且這本書舉的案例都是比較成熟完善的大廠案例，更適合大廠的HR，不太適用於小公司；只能說能學到一些理論的東西