海底捞你学不会

又是一个合上书本的清晨，心里像被一张磨砂纸慢慢地磨——不疼，却压着一股沉甸甸的清醒。读《海底捞你学不会》之前我以为这本书在讲成功，读后发现它在讲代价。原来真正动人的商业故事，从不是凯歌高奏的神话，而是血肉与制度摩擦时，发出的那缕带着喘息的光。 张勇和他的海底捞，像一群在钢筋水泥丛林里固执点灯的人。他不光在经营生意，也在经营一群普通人的尊严：给漂泊在异乡的年轻服务人员租小区房、配保姆的“家”；给底层劳动者抹掉身份焦虑的平等感。读那些员工眼里闪着光的段落时，我忽然鼻子发酸：这哪里是管理案例？分明是一个关于“尊严如何被轻轻托起”的中国故事。 黄铁鹰的文笔很诚实，他让我们看见了光背后的影子：海底捞从小火锅店变成上市公司，“咱是一家人”撞上千亿市值，“家”这个字便渐渐轻了、薄了、需要被解释了。书里最刺痛我的，是那些无声的悖论： 1：给员工权力，却也可能纵容江湖气； 2：用情感联结，却也可能困住彼此； 3：想对抗异化，却不得不被资本洪流推着走向自我异化。 而最无奈的是，这些悖论似乎无解。 就像童年，我们走得再近，也回不去了。 我们学不会的，或许从来不是方法，而是在一切都讲求效率、数据、闭环的今天，依然敢于相信“人值得被好好对待”的那份勇气。海底捞像个从旧时光走来的愣头青，笨拙却有力地证明：生意是可以有人情味的，成功是可以带着体温的，除了利润和增长，人与人之间那点叫“情义”的东西，也配被郑重计较。 哪怕后来它也开始收缩、被抱怨、陷入所有企业都逃不过的生命周期，但至少它曾真实地、重重地做过一件事：让那些端盘子的、擦桌子的、在后厨低头洗碗的人，觉得自己被当人看。 就凭这一点，多少本教人“如何极致优化”的管理学教材，在它面前忽然失了声。 合上书时，窗外城市依旧灯光闪烁。我忽然想念书中那个细节：服务员为独自吃火锅的女孩对面放一只玩偶熊，令我很感动，这也不再是“顾客与服务员”的交易，而像是一个人看见另一个人孤单，顺手递了点儿温暖。那些管理学算不出的附加值（贴心服务），那些报表里填不下的“多余关怀”，但多年以后，我们却会因为它，依然相信光。 看完书我相信了：最难模仿的不是它的管理方法，而是当初那群人，明知道费钱、费劲、还可能吃亏，却偏要在冷冰冰的规矩里，用自己善意的初心，发心硬生生腾出一点温暖。 就像我们知道说真话可能惹麻烦，但还是选择开口。那一瞬间的光，才是真正学不会的东西。 尾页显示＂己读完＂的此刻，这束光仿佛也轻轻烫了一下我的心。

评价一家企业的优秀与成功，不能只停留在财报上，更应看这家企业的员工尤其是基层员工是否工作和生活中有尊严！是否真正发自内心的以企业为自豪！不能只关注“企业飞得高不高”，更要关注“员工飞得累不累”。 《海底捞你学不会》：这本书的价值在于，它记录了一个几乎所有企业都向往，但极少能达到的理想状态。海底捞发展的核心动力是“人心红利”，是以“家文化”和“双手改变命运”为核心，员工充满自驱力；海底捞的员工状态是“被点燃的人”，员工为保护公司财产敢于和闹事者对峙，视公司为家；海底捞的管理模式是“信任与授权”，通过“放手”来激发一线活力，满足客户需求；海底捞的战略焦点是极致服务，通过超出预期的服务建立品牌护城河。 我很喜欢《道德经》中的“圣人无常心，以百姓之心为心”和“百姓皆注其耳目，圣人皆孩之”。它提醒所有管理者，人不是工具，激发员工的善意和创造力是企业最深的护城河。快乐的员工创造惊喜的客户，极致服务不是流程训练出来的，是内心充盈、动力满满的员工自然流淌出来的。客户感受到的温度，恰恰是公司给予员工温度的传递。从这个意义上说，它的“学不会”，恰恰是它最宝贵的地方。

看到一半弃读。刚看完《胖东来你要怎么学》，回来看2009年出版的这本书，感慨一家公司的核心竞争力还是公司文化，文化和人紧密关联；文化培养人才，文化也是留人的重点——人才是公司的核心驱动力，而文化既是行动指引，也是自我认同的价值所属。 这本书前半部分基本通过员工访谈视角，讲海底捞对于基层员工有多好，员工有多忠心，但海底捞做的仅是提供了标准住房，在员工困难时伸出援手..这些看似很正常、很普通的福利乃至人之常情，反而揭示了真正做到的公司少之又少，及这些基层工作严重缺失价值感、尊重的现状——给了一些小温暖就让员工产生：‘再累（文中提到：很忙，不能走路要用跑）也要帮助这家公司；即使被高薪挖墙脚也要留下来，因为我被需要’的感恩戴德。2024年海底捞全国的平均薪资也就4000到5000多，在如今的餐饮业非常标配。张勇说，‘特色就是你比别人多了一点点，要在服务上做出差异化。’——或许海底捞真的只是多做了一点点呢？却比国内一半以上的服务业要好。 理念和价值的落实与胖东来无法比较。如于东来所言，胖东来的存在志在提供‘以人为本’的服务业标杆作用，让‘以人为本’不再是稀罕事，而是企业实现长赢必须要践行的责任。不光在三线小县城提供7000元的底薪（店长年薪50到100万）这种切实的分配，各个部门还自发地撰写上百页的工作经验总结，不断完善一切工作细节——这种自发的驱动，无疑受益于胖东来的文化与价值。

《海底捞你学不会》整体看下来这个公司深深的打下了创始人的烙印。 从张勇买老虎机时不怎么砍价可以看出来他是个本分的人，他愿意信任别人，他对别人诚信、真诚，这是要在人生过程中不断养成的。根据互惠的人性，你对别人信任，别人也会报信任于你。 通过海底捞的管理可以看出他们主要属于人治，制度看起来是次要的。这在企业早期能迅速凝聚人气，人气即心气、意志力、积极向上的精气神。这在企业规模小的时候能迅速爆发，业绩当然是蹭蹭上涨。 但到了企业规模大了之后，靠着创始人人格魅力的人治往下传的程度逐渐衰弱之后人治是会出问题的。个人认为，企业要长久还得需要可持续的制度创新，朝气蓬勃的企业精神，如此，企业才可以长长久久。

首先，说下去吃饭的一些情况：海底捞的服务确实好一些，但没有书里看到这么好到变态的地方，只能说是比一般的殷勤一些，之前公司聚餐经常去，以及和朋友约饭也都去过。或许是人多，主打还是一个自己动手的情况，没有被过多的打扰。 吃饭时会送塑料袋装手机，送皮筋让女生绑头发方便用餐，等餐的时候会送小包瓜子让人边聊边等，走的时候有时候也会送几包瓜子，然后会送人美甲卡，话说去过海底捞很多次，卡是一次都也没用过😂 单就口味来说，可能现在好吃的太多了，也吃不了多少，海底捞也不是从口味入手做差异化，反而没有觉得有特别出彩的地方，唯一让我念念不忘的是自调的牛肉粒芹菜番茄汤。 其次，关于看完书的一个感受：餐饮业来说，相对竞争很大，而行业的准入门槛低，市场整体百花齐放百家争鸣的意思，品类什么都多，就火锅来说就有很多种类、口味大差不差，如何能在这么多竞争里存活下来已非一件易事，海底捞作为一个街边麻辣烫小店，到后来的做大做强，成为上市公司，成功的杀出一条血路不得不令人敬佩。如何在服务，流程，口味，食品安全这些看似简单的事情上做出店与店差别大的问题，值得深思！ 海底捞的成功： 一、员工 1.差异化。任何行业里的竞争，能走的更远的都有其核心竞争力，以及区别于其他的差异化。 海底捞的差异化就是“服务”，餐饮业也可以说是一个服务的行业，海底捞的服务化差异就掌握在每一个员工的手里。把每一个人都当作人来对待，把海底捞成为第二个家 2.尊重个人，尊重就是相信相信就是放权。充分的调动了个人的积极性和参与感，每一个人既是工作服务的主体，同时也是创新的一个独立个体，一人一个创新，差异化逐渐扩大。 3.大家都是平等的。海底捞的员工大多都是学历不高来自五湖四海的农民工，而大多数都是不被公平对待的，服务员这一职业也通常不会被尊重。 追求公平从来就是穷人的DNA，因为穷人认为世界对他们不公平。人是群居动物，公平感主要来自于和同类的对比。海底捞追求公平的企业文化准确地打中了他们这一精神诉求。 当人受到了尊重，被公平对待，那么 4. 员工最值钱的是大脑，雇用员工的双手是最笨的。每一个员工都是一个创意者，调动员工的大脑，创意不是推行的，是员工满意的自然结果。员工满意才能带来顾客满意。 用打麻将的精神投入到工作中，比如你的牌掉我脚底下了谁去捡，不会抱怨，会先从自己身上找问题 心理学告诉我们，年纪大的人，行为多出自于习惯；年纪轻的人，行为多出自于模仿和思考。 二、管理者 1. 对管理者的最基本/最重要的要求—理解员工。对员工的关怀等等 2. 监督不是管理。信任放权给员工，更多的需要做好监督，让员工发自内心的去做，而不是为了完成kpi去做，就会使差异化变成标准化流程化，认为顾客的的需求都一样，效果呈现自然不一样。 3. 超值服务的真实意义，让顾客感觉到被尊重、重视。 4.领导的晋升都是从基层员工做起，相对来说会更有同理心一些，对上对下更好链接 所以造就了一个店能复制，但海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。 最后，再说说张勇： 有事在人为，人定胜天的拼搏；有希望大家都过的好都能赚钱，勤劳致富的苦尽甘来；也有学习知识认知变现改变命运的奇迹；也有对朋友合伙人这块儿变化的不解；但是人的变化不也是正常，正如文中来说，若一个人一直不变才不正常吧。 张勇的魄力，远见，爱学习，对人的信任，也都是成功不可或缺的，所谓得道多助 失道寡助，若非如此，朋友不会来帮他，或许是有利益的原因存在，至于后面关系的变化，未知全貌不予置评！

是什么原因许多投资银行要给海底捞钱，他却不要？ 是什么原因让一个拖拉机厂的焊工，一转身变成年营业额上亿的企业老板？ 是什么原因可以让北京市民三伏天顶着炎炎烈日，排2小时队等着吃海底捞家的火锅？ 是什么原因必胜客、肯德基200人组团学习，海底捞认为这是大象向蚂蚁学习？ 无数同行高薪挖海底捞的员工，都挖不动。无数同行学习他，模仿他，就是学不会。 这些问题每一个都令人费解。 直到前段时间，七郎看了黄铁鹰老师写的一本书，书名叫《海底捞你学不会》才化解了多年来我对这家企业的困惑。 首先，一家企业要能引起业界的现象级关注，必定有它和别人做的不一样的地方。那么海底捞成功的奥秘在那里呢？ 我认为黄铁鹰的总结重点在一段话：养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。 信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权—海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们“信任”与“授权”，让他们获得幸福感和成就感，所有就死心塌地跟着张勇干了。 信任不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。书中说，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，但我认为这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。 人之初，性本善。信任都是相互的，人和企业都是一样的，企业就是一个一个人组成的而已。与人交往，你对她好，久而久之，她也对你好。其实我们的老祖宗把道理都讲透了。孟子曰：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”这句文言文非常直白，道明了人与人之间的关系。 海底捞的人是怎么炼成的？ 张勇是海底捞的第一个员工。1994年，在四川拖拉机厂当电焊工的张勇，在简阳县城支起了4张桌子，在父母的帮助下，利用业余时间卖起了麻辣烫，这就是海底捞的雏形。 张勇说：“我不会熬汤、不会炒料，连毛肚是什么都不知道，店址选得也不好。想要生存只有态度好，客人要什么，快一点；客人有什么不满意，多赔点笑脸。刚开的时候，不知道窍门，经常做错；为了让人家满意，送的比卖的还多。结果，客人虽然说我的东西不好吃，却又愿意来。” 伸手还不打笑脸人呢，服务可以弥补产品自身的不足，毕竟人具有社会属性，去吃饭本身包含了许多东西。好的服务能够让人产生一种愉悦的感情，这些一开始就具备的小小因素，后来成就了海底捞帝国。 我记得书中讲到一件让有现在还记得的小细节，海底捞的工服是张勇让裁缝店老板，根据空姐服装的样子改造的，样子非常好看。有一次，一个喜欢海底捞小围裙的顾客，想要一件拿回家给小孩用，服务员直接把这条围裙送给了顾客，这就是海底捞高明的地方，懂得放权。 其实一件围裙也值不了几个钱，但是你要是免费让服务员送给顾客，这个顾客就会心里一直惦记着海底捞的好，下次吃火锅指不定就又来了。 本人也算是一个吃货吧，吃过无数的火锅，发现有些稍微高端一点的火锅店里都提供眼镜布，方便戴眼镜的顾客在吃火锅的时候擦眼镜，因为吃火锅上一次雾气很容易把眼镜给蒙上；还有方便装手机的手机袋，避免手机见水。最后才知道这些小小的发明创造，都是海底捞员工的功劳。 这样的事情在海底捞还有许多，比如： 冯伯英发明了豆花架；蒋恩伯发明了方便上菜的万能架；曾长河发明了小酒精炉；李力安发明了给小孩使用的隔热碗；陈刚发明了切割豆花的工具，可以一次将豆花分成35块…… 其实海底捞这本书，都是以小见大，通过一个有一个发生在海底捞员工身上的小故事呈现出来的。海底捞会计小王说：“现在很少有公司只看能力不看学历，哪一天我们离开海底捞，真不知道能干什么，所以我们很珍惜这份工作，再累再晚也要充电学习。我们不能选择出身，但我们能选择不断学习，改变命运。” 相信相信的力量。 首先你得学习学习再学习，海底捞的员工大多数都是农村来的，没有背景，没有文凭背景，踏实肯出力。 2009年，北京海底捞共有2 500人，大学本科生只有5个，初中毕业的占98%。于是，海底捞的各级干部也就只能从中学毕业生中产生。 火锅行业其实是科技含量是很低的，尤其是麻辣锅，重口味，吃到最后顾客的味蕾已经麻木了，拼到最后其实不是比的口味，而是其他的一些东西。 其实海底捞这个企业最主要的基因在于创始人张勇，张勇这个人不简单！我觉得他如果生活在古代，应该是一个行侠仗义的侠客，他身上有一股子气质，是一种走到哪里就能影响一群人的气味。应该是一种领袖气质吧。 这里面有一个生动的例子。张勇打算开一个火锅店，可是身上没有钱啊，这时候他召集了4个好哥们儿，每人2000，集资8000块开店，张勇一分钱没出，但他当老板其他人都没意见，其中有一个哥们创造了全年无休的记录，张勇的魅力可见一斑。 海底捞做的最好的不得不说是他的文化，特别是东亚国家深受儒家文化影响，对“家"的感情是很深的，古代皇帝，把老百姓叫做子民，皇帝更像一个大家长，所以自古以来就十分注重“孝”文化，海底捞无疑是无形贯彻孝文化最好的企业。 张勇很聪明，为了强化海底捞干部对家的责任感，海底捞每个月还给领班以上的员工父母们发一份工资。钱不多，按照不同干部的等级，每月也就几百元。 这几天马上过年了，春运开始了，全国有上亿人，就算在外忙碌了一整年，到了年底也一定要回到家，孝敬父母，阖家团圆。 《菜根谭》中说：“信人者，人未必尽诚，己则独诚矣；疑人者，人未必皆诈，己则先诈矣。”说的是，相信别人的人，尽管不见得人人都值得信任，但自己先诚实了；怀疑别人的人，尽管不见得人人都值得怀疑，但自己先狡诈了。谁不喜欢跟诚实的人打交道？ 这就是海底捞的取胜之道，也就是其他同行拼命学习却形似神不似的地方。除非有一家企业创新，不然就算和海底捞做到一摸一样也是第二。 海底捞不考核利润！ 海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标。不仅如此，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。 这一点很神奇，我们知道一般的公司，至少也要搞个营业目标多少多少万，每一个员工还有绩效KPI考核，每个月甚至每天都是要去做的。 海底捞没有，这些常用的考核指标张勇一个都不考核，那他靠什么管理这日益壮大的餐饮集团？答案是顾客对员工的满意度。这里面就很智慧了，我们可以去思考一下为什么。 这本书直到最后才抛出来一个很重要的问题，管理到底是科学还是艺术？ 黄铁鹰老师的观点是认为管理是一门艺术。从正反两面都提出来有力的依据。 首先，科学一就是一，二就是二，容不得半点马虎，艺术是一个抽象和有弹性的东西。 其次，全世界著名的企业家都不是学习管理出身，如果管理是科学，最优秀的企业家应该是商学院毕业，学的是工商管理，实际上非也。比如马云，比如盖茨，大学肄业。比如稻盛和夫，韦尔奇，任正非等。 因此，从科学和艺术的区别来看，管理应该更像艺术。比如有的企业用六西格玛、平衡计分法、ERP和SAP这些管理方法和工具就灵，有的企业根本不管用这些，管理企业应该是用大而无形的思想去，而不应该仅仅从一些管理层面的术的层次去思考。 原创公众号：战七（xzhyql），一个有独立态度的自媒体。 个人转载内容至朋友圈和群聊天，无需特别申请版权许可。 禅定时刻 请你相信我： 我所说的每一句话， 都是错的！

从采访的话语中，能看出，她们普遍文化水平不高，但话语中的那种真诚与实在，是让人能感受出来的，很实在又单纯的一个群体。 老板张勇很聪明，选员工的范围，以偏远地区，一群普遍文化不高的初中生或者中专生为主，这群人的普遍共性是： 1、接触社会少，思想单纯。 2、独立性增强但依赖性仍存。 3、对未来目标不明确，存在"边缘人"心理。 所以普遍存在较为明显的自卑情绪，而且是一种在极端自尊掩盖下的自卑。他们在某种程度上是自己瞧不起自己，但是自尊心又很强，如果其他人瞧不起他，他就感到非常伤心和难过。 如果给予的，对于她们来说，比家里更好一些的生活条件，给予尊重与公平，以心换心，又以相互推荐邻里乡里亲戚等作为同事，相互之间有照应，又会有道德牵制，高层再慢慢引导，她们的忠诚度会极高。 一方面是，老板很厉害，给她们创造了实现自我价值的地方，靠自己的双手改变命运，公司又大力培养有能力的员工，兼顾好员工的家庭，双保险的连锁反应下，员工们那肯定会死心塌地啊。好的企业文化，赋能和共赢，员工的归属感和集体荣誉感会极高，凝聚力也会很高。 而作为顾客，在“以顾客满意率为中心的优先法则。”的餐馆里，我们能得到更好的被服务感受。在等价交换中，利益最大化了，这也就是为什么会有那么多回头客和忠实食客了。 人本逐利，谁都躲不掉，这是事实。 另一方面是，商人逐利，这也是事实，从他对合伙人的做法和他改国籍的做法，引人深思啊！张勇不仅让合伙人施永宏下了岗，而且还以原始出资额的价钱从施永宏夫妇手中买回18%的股份，2007年，张勇夫妇成了海底捞68%绝对控股的股东。这种股权变更被外界视为张勇主导的“去家族化”过程。2017年张勇转为新加坡籍，2019年以138亿美元身家成为新加坡首富。‌ 几千年来，儒家文化对中华民族的性格塑造产生了深远影响，形成了独特且鲜明的民族特质。其核心理念“忠孝仁义礼智信”，已经深深烙印在每个中国人的心中。 张勇给员工灌输忠诚与孝顺，功成名就后改国籍，这和之前文中提到的价值观有些相违背啊，通过“家文化”（孝顺忠诚）引申出对“企业大家庭”的忠诚。 “孝顺”是中华名族几千年的优秀传统品德，也得祖祖辈辈推崇的理念，不仅指从对“父母”的小孝，也引申出对“家国”的大孝。所谓“修身，齐家，治国，平天下”，个人，家庭，和国家是紧密相连的。 其实，‌“金无足赤,人无完人”，个人选择自由，但道德与公众形象就不好说了。 见仁见智吧，各有解读。

《海底捞你学不会》，五星推荐！对于中国服务类企业，经营管理是因地制宜，没有最好，只有合适！对于此类企业，绝大部分的科学成分也是后发的。强调人性的经营管理对于超大规模企业就是类似于人治。能不能搞好？能不能超越企业周期？可以参考中国历史的多样性。 本书是有兴趣企业治理中式探索的必读书籍。企业战略、商业模式、梅特卡夫效应，似乎都有海底捞无关，但是张勇先生却一直在做正确的事情。科学和黑箱是人类发展的两个最重要的手段，经营管理也是如此。科学和艺术，彼此可以交融，中国的行业顶级企业一定如此！ 海底捞虽然苦，但是它支撑起了贫困群体如农民工的希望！公平、进取，还有家的味道！不怕苦，就怕没有希望！拼搏努力，实现自己的梦想。马云先生说企业家的社会责任就是赚钱，没毛病！但若是再加上海底捞的公平和进取文化，我们会发展得更为健康。向海底捞致敬！ 予五星评价，还有一个重要原因在于作者黄铁鹰教授。这是一位在北京广州深圳香港和澳洲生活过，做过上市公司主席的光华管理学院实战派教授。他以源于又高于的视角剖析海底捞，解读人与组织的互动。有高度且接地气，让海底捞更为生动，也让本书具有了实操的价值！ 海底捞，学不会！是因为每个企业都是具有特质的组织，不一样的过去和未来及认知。学不会，在于不能刻舟求剑，但可以领悟其企业精神的本质，既希望和清晰的实现路径是可以借鉴的。用双手改变命运！阅读是打开心灵的最好方式，也是最廉价的方式，特别是在微信阅读。

之前看《何以胖东来》，就有看到“海底捞以前也很火现在不行了”的说法，好奇来了解一下。 我没吃过海底捞，虽说久闻其名。上大学前和家人出去只吃牛肉火锅，上大学后觉得海底捞性价比一般，而且i人对热情服务更多是敬谢不敏…… 这本书写得很散乱不成体系，管理学那些没啥大用的废话来回说，举的好多例子令人咯噔，夸奖令人想吐，也许说者是真心的，但我通篇看到的是赤裸裸的三个字母：PUA。 海底捞最大的特点就是卷服务，放小权给员工（送菜、打折），让他们发挥主观能动性打动笼络客户，几乎相当于每个员工都是销售。 书里把海底捞夸得对员工多好、像家一样，经得起推敲吗？试用期3天不给钱，工资比行业平均高几百，包吃住但三居室要挤入几十人，再考虑每天至少12小时的高强度工作和监管，待遇还能算好吗……？ 但由于员工多是贫困农村没文化的小年轻（尤其女性），他们被剥削，但感恩戴德。后面大学生进去了不适应，还要被说吃不了苦。 老板张勇也是个说的比唱的还好听，格局吹得多大多满，实际压根做不到，又是移民新加坡又是上市的。 越写越气，我要给这书打一星。 最后，凤凰网有一篇《我在连锁店当服务员：微笑背后，“罚要罚得皮开肉绽”》，看得人好心痛……

虽然20几年以来我一次海底捞都没有去过，但是希望未来的某个冬天能够去一次，也希望未来海底捞的品牌能够越做越大，连锁店能够越开越多。一个餐饮品牌能够做到出书的地步我想应该是已经达到了足够的规模效应和品牌知名度，虽然我没去过海底捞，但是在新闻上经常会看到各种关于海底捞服务质量好、创新多的报道，所以就想看一看这本关于海底捞的书。 这本书贯穿全书的主线就是关于海底捞如何对待员工以及如何塑造用户体验。中国的火锅店可以说是遍地开花，但为什么只有像海底捞这样为数不多的几家能够做成品牌做成连锁？这是因为海底捞对待员工就像对待家人一样，海底捞对待每一位员工都一视同仁，让每一位员工都感受到受尊重和平等的感觉，而且竭尽全力地为每一位员工营造出家一样的工作环境，而且海底捞对待客户的服务上有很多创新，在一些其他商家不会注意的细节之处给予顾客以无微不至的关怀，比如，在顾客等待的时候为顾客提供擦鞋服务、为顾客提供防水的手机套、根据顾客的需求为顾客提供各种个性化服务等，正是这些细节换来了顾客的信任和支持，就像书中说的火锅的味道其实并不能够体现出差异化，但是服务却能够体现差异，能够感动人心，所以海底捞的回头客比任何一家火锅店都要多，最好的员工待遇、独一无二的员工培训和一切为顾客着想的用户体验塑造是海底捞的制胜法宝，希望未来海底捞能够不忘初心、不断发展壮大，也希望越来越多的餐饮企业能够学习海底捞的精神。 海底捞可能确实学不会，但是有一天我还是希望能够去体验一下海底捞的服务，感受一下舌尖上的海底捞。