赢（尊享版）

真正的《赢》，是把简单事做到极致→ 《海底捞你学不会》→《胖东来，你要怎么学》→《原则》→《从优秀到卓越》→《高效能人士的七个习惯》→《干法》→《活法》→《影响力》→《卓有成效的管理者》→《定位》→《穷查理宝典》→《商业的本质》→《你要如何衡量你的人生》→《关键对话》 一、夯实基础 一家公司想要真正赢，首先要把最基础的根基打牢，也就是先明确使命和价值观，使命是公司存在的意义，让所有人知道我们在为谁做事、为什么努力，价值观则是大家共同遵守的做事底线，决定了团队的风气和底线，这是公司的灵魂。《基业长青》告诉我们，伟大的公司一定有清晰的使命；《从优秀到卓越》强调，价值观比能力更重要。同时公司一定要做到坦诚，不搞表面和气、背后议论的假团结，有问题当面说、有错主动认，减少内耗、提高效率，让信息和决策更顺畅。考评也不能搞大锅饭，要把优秀、普通、落后的员工区分开，奖励顶尖、培养中坚、处理不合格，让努力的人不心寒，混日子的人没空间，《绩效主义毁了索尼》对这类现象有着深刻警示。最后还要给每个人发言权和尊严，不管职位高低都能表达想法，哪怕是离开的员工也要体面尊重，让大家感受到公平，才能真心为公司付出，《人性的弱点》中对尊重的价值有着生动阐述。 【海底捞】真正的赢，精髓就两件事，对员工足够好，对客人足够真。 它先把员工当家人对待，吃住安排到位、尊严给到位、关心落到位，让员工在店里有归属感、有幸福感、有被重视的感觉。员工心里暖了、踏实了，才会发自内心地把这份温暖传递给顾客。 对客人，它不玩套路、不搞虚头巴脑，而是主动观察需求、主动提供帮助，小到递毛巾、送零食，大到解决各种麻烦事，把服务做到客人心里去。 正是先成就员工，再让员工成就顾客，最后顾客成就企业的良性循环，让海底捞靠人心、靠真诚、靠细节，做成了全国公认的好品牌。 二、带好团队 公司想持续赢，关键在管理和领导力，真正的领导不是发号施令，而是像教练一样带动团队，自己有活力、能激励别人、敢做决定、能落地结果，还要有发自内心的热情，让员工变得更优秀，《领导力21法则》对这样的领导方式有着系统总结。招人时不能只看能力，更要看人品和价值观是否合拍，技能可以学，但人品和态度很难改，所以一定要宁缺毋滥，《首先，打破一切常规》多次提到，选人比培养人更重要。平时管人要持续沟通、及时反馈，根据每个人的特点培养，给优秀的人更多机会，营造公平积极的氛围，《一分钟经理人》传递的正是这样简洁高效的管理智慧。如果员工确实不适合，就要坦诚沟通、体面分开，不拖延不指责，做到好聚好散，既保护员工尊严，也维护公司口碑，《别让无效努力毁了你》倡导的及时止损，同样适用于人才管理。而真正厉害的管理者，永远懂得激发员工潜能，《高绩效教练》的核心，也在于唤醒人的内在动力。 小胜靠智，大胜靠德；单打独斗难成大事，凝心聚力方可致远。真正厉害的团队，不是靠人多，而是靠心齐；不是靠管控，而是靠成就。把人带好，把心凝聚，把事做稳，再难的路也能一起走过去，再大的目标也能一步步实现。 三、应变求存 市场一直在变，客户在变，竞争对手也在变，如果公司不变，迟早会被淘汰，所以变革是企业必须具备的能力。《谁动了我的奶酪》早已点明，唯一不变的就是变化。推动变革时要让所有人明白不变的风险，同时讲清楚变革后的好处，用小胜利逐步建立信心，让大家愿意主动改变。而一旦遇到危机，千万不能隐瞒事实，捂盖子，最正确的做法就是第一时间坦诚说明情况，立刻采取行动，主动承担责任，越快处理越容易化解风险。《危机领导力》提出，危机最能考验一家公司的真实底色。可以说，敢于变革、善于应对危机，才是一家公司能长久活下去的真正底气。 【华为】早年华为只是代理商，没有核心技术，后来被外部全方位卡脖子：高端芯片不让用、先进工艺不给造、关键软件被禁用，手机、通信业务都被卡住命脉，几乎走到绝境。 华为没有低头妥协，而是死磕自主研发，把所有能投入的资源都用在突破核心技术上。芯片被断供，就自研架构、攻关国产工艺；系统被限制，就做鸿蒙生态；设备被封锁，就全链条国产替代。 它不搞投机取巧，不靠弯道超车，而是一步一个脚印，把一个个“卡脖子”清单，变成技术攻关清单。从无芯可用，到麒麟芯片回归；从依赖外部，到全链条自主可控，靠的就是顶住压力、死磕到底、长期投入、自主创新，最终硬生生突破封锁，把命运握在自己手里。 【蒙牛】在发展过程中曾遭遇重大信任危机，企业没有回避、没有推诿，而是第一时间公开面对，主动承担责任，快速整改问题、重建标准，用坦诚和行动重新赢回市场与信任，最终走出困境、稳步发展。这就是坦诚面对、快速行动的力量。 四、减少失误 在市场竞争中赢，核心是把战略、资源和运营做到位。战略不用复杂，就是选对赛道、明确优势、集中力量，知道该做什么更知道不该做什么，力争在细分领域做到前列，《好战略，坏战略》清晰阐释了这一思想。预算不是互相砍价扯皮，而是为胜利配置资源，目标要有挑战性，资金和人力向高潜力业务倾斜，并且灵活调整，《预算管理实战》传递的正是这样的配置理念。公司最稳的成长是靠自己练好内功，通过创新产品、深耕老客户、拓展新市场实现有机增长，而不是总想着靠收购走捷径，《创新者的窘境》提醒企业，自我革新才能走得长久。如果真要并购其他公司，不能只看财务数据，更要看人和文化合不合，合不来再便宜也不能做。六西格玛看上去专业，其实就是减少失误、提升质量、降低成本，让流程更稳定、客户满意、公司运营更健康，《精益管理》始终强调这类核心价值。 市场不相信眼泪，竞争不同情弱者。只有方向对、战略清、内功实、运营精，才能在风浪中站稳脚跟，在竞争中脱颖而出。真正长久的增长，从来不是靠运气，而是靠实力、靠坚持、靠一步一个脚印扎扎实实地走出来。 五、认人信任 对我们个人来说，职场想要赢，第一步就是找对适合自己的工作，不能只看工资和头衔，更要看喜不喜欢、擅不擅长、有没有未来，做适合的事才能长久和开心，《远见》可以帮助我们规划更适合自己的职业道路。晋升不靠熬年头、不靠搞关系，完全靠实实在在的成绩和靠谱的口碑，主动扛事、超出预期、让人信任，机会自然会来，《卓有成效的管理者》传递的正是这样的职场理念。如果遇到糟糕的老板，能学东西就忍耐沉淀，学不到东西、一直内耗就果断离开，别让一个老板毁掉你的职业前途。同时也要平衡好工作和生活，上班专注高效、下班守住边界，不拼命透支也不躺平敷衍，提高效率、懂得取舍，才能走得更远更稳，《高效能人士的七个习惯》为我们提供了实用的人生方向。 职场没有捷径，人生没有白走的路。选对方向是起点，踏实做事是过程，守住初心是底气。你付出多少努力，就会有多少收获；你有多靠谱，就有多幸运；你能扛住多少事，就能成就多大的事。愿每一个努力的人，都能被时光温柔以待，都能活成自己想要的模样。 六、坦诚务实 其实不管是公司还是个人，赢的道理都非常简单，没有任何神秘复杂的套路。问题永远都会存在，赢的人不是没有问题，而是敢于面对、主动解决，越解决越强；输的人只会逃避抱怨，最终被问题困住。《逆商》告诉我们，面对问题的态度决定了高度。对公司而言，赢就是方向清晰、坦诚务实、赏罚分明、带好队伍、做强竞争力；对个人而言，赢就是选对路、干成事、守好平衡、不断成长。说到底，赢不是一夜成功，也不是靠什么高大上的技巧，而是把最简单、最正确、最朴素的道理，日复一日坚持做到极致，一步一步把事情做好，自然就能持续赢下去。《干法》引导我们用心做事，《活法》提醒我们守住做人底线，《原则》帮助我们坚守行为准则，《细节决定成败》鼓励我们把小事做透，《长期主义》让我们懂得坚持的意义，把这些理念合在一起，就是真正的“赢”。 【胖东来】能被所有人尊重，核心精髓只有一句话，先做人，再做事；先走心，再走利。它不追求疯狂扩张，不搞资本套路，只守住诚信、品质、尊重、实在这八个字。对顾客不坑不骗，对员工不亏不负，对社会有担当有温度。它证明了，做生意最厉害的不是赚多少钱，而是赢得人心；赢得人心，才是长久的赢。 【格力】的成功，没有秘诀，就是年复一年、日复一日把一件事做到极致。 早年空调核心技术被国外垄断，想买都买不到，被狠狠卡脖子。格力下定决心，核心科技必须自己掌握。它不搞多元化赚快钱，不跟风炒作，几十年只盯着空调一件事死磕。 每天抓研发、抓质量、抓工艺，压缩机、电机、芯片等关键零部件全部自主攻关，把每一个零件、每一道工序、每一台产品都做到最好。不投机、不取巧、不浮躁、不打折，把质量当成生命线，把技术当成底气。 一年两年坚持不难，难的是十几年、几十年如一日，把简单的事重复做、认真做、做到极致。格力用行动证明，把一件事做深、做透、做到顶尖，就是最强大的竞争力；长期主义、较真坚守，就是最稳的成功。

本书的重点可以概括为四个维度： 1. ​​以“赢”为核心的价值观​​ 作者认为，“赢”不仅是企业在市场竞争中取得优势，更是在管理、工作乃至人生中都应追求的一种积极状态和结果。 2. ​​公司如何“赢”——组织内部的三大支柱​​ • ​​人​​：招聘、培训、绩效、激励与解聘都必须围绕“让优秀的人脱颖而出”来设计。 • ​​流程​​：用简单、透明、高效的工作流程取代繁文缛节，确保决策迅速落地。 • ​​文化​​：打造坦诚、互信、鼓励冒险的企业文化，使员工愿意主动改进流程、服务客户。 3. ​​领导力与管理方法论​​ • ​​领导者要亲自推动变革​​，敢于在关键时刻做出决策，并以身作则贯彻公司价值观。 • ​​全面预算管理、六西格玛质量改进​​等工具是提升效率与客户满意度的抓手。 4. ​​面向个人的“赢”​​ • ​​求职与职业发展​​：作者结合自身经历给出简历、面试和职场晋升的实操建议。 • ​​工作-生活平衡​​：强调个人时间管理与家庭支持的重要性，认为只有身心健康才能持续“赢”下去。 总而言之，本书把“赢”从企业层面延伸到个人层面，既提供了 GE 在组织治理、文化与创新上的实践经验，也给出了领导者和普通职场人可执行的方法论，帮助读者在竞争激烈的时代找到取胜之道。

看完这本《赢》，认识了杰克·韦尔奇。这是一位严苛、坦诚、睿智的原全球第一CEO。通用电气一个美国最大的多元化服务性企业，在全球100多个国家，拥有近30万名员工。 杰克·韦尔奇是一代商业传奇，如此复杂的全球市场，如此庞杂的多元化企业，市值从1981年的120亿美元增至1998年的2800亿美元，成为当时全球市值最高的公司。 这是一位商业实战家、管理巨匠，讲述何为赢，在商战、企业和个人人生三个维度该如何赢。 讲述了杰克·韦尔奇是如何一步步铸就一个商业帝国，分享了一名成功管理者的思维方式，受益匪浅。

蓓蓓读完的1365本书， 也是7月精读《赢》：管理的心法，做人的原则 先说说这本书的作者，杰克·韦尔奇。 他被誉为“全球第一CEO”，执掌通用电气20年，把这家公司的市值从130亿美元做到了4800亿美元，翻了将近40倍。 但你如果以为这本书是一本“成功学鸡汤”，那就错了。韦尔奇写这本书的时候已经退休了，他没有必要再包装自己。他写得非常坦诚，甚至坦白了自己犯过的错误。 这本书的中文名叫《赢》，但英文原名其实更直接，就叫“Winning”。他在书里反复强调一个观点：赢，不是打败别人，而是让自己和组织变得更好。 好，我挑三个让我印象最深的点来聊。 第一个点：坦诚——最便宜也最贵的管理工具 韦尔奇在书里说了一句话，我至今记得非常清楚。他说：“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。” 他说他职业生涯早期，曾经花了很多时间去“管理”别人的情绪，去“委婉”地表达意见，去“保护”别人的感受。后来他发现，这些所谓的“善意”，其实是对团队最大的伤害。 因为他发现，当你不坦诚的时候，团队里会出现三件事： 第一，信息不流通。大家猜来猜去，内耗严重。 第二，问题被掩盖。小问题拖成大问题，最后爆雷。 第三，人才留不住。真正优秀的人，他不怕被批评，他怕的是不知道真相、无法进步。 韦尔奇提出了一个要求：在GE，所有人都必须“坦诚地说出自己的想法，哪怕这个想法是错的。” 我给大家分享一段原文，韦尔奇是这么写的： “它并不是一种残酷的、破坏性的坦诚。它不是要你去伤害别人。它是一种让你把想法清清楚楚地放在桌面上的坦诚。当你有了这样的坦诚，你的组织里就不再会有‘房间里的大象’——那些大家都看到但没人敢说的问题。” 读到这里的时候，我自己反思了很久。 我在想，我自己在团队里、在家庭里，是一个“坦诚”的人吗？我有没有那些“看到了但没说”的事？答案是，有。 所以读这本书之后，我给自己定了一个规矩：每周至少主动说一次“我以为你知道但其实你可能不知道”的话。 怎么理解？就是那些你默认对方已经知道、但其实他可能根本不知道的事，你主动说出来。比如你对团队某个人的真实评价、你对某个项目的真实担心、你对自己犯的某个错误的自省。这些话说出来，关系不会变差，反而会变深。 好，这是第一个点。 第二个点：差异化——区别对待，才是真正的公平 韦尔奇在这本书里提出了一个在当年很有争议的观点。 他说：管理者的核心责任，就是把员工区别对待。 什么意思？就是你不能对所有人一视同仁。 表现最好的20%，要狠狠地激励；表现最差的10%，要坚决地淘汰；剩下中间70%，要持续地培养。 他说，这才是真正的公平。 我以前也总觉得“一碗水端平”才是好的管理者。读了这本书之后，我改变了想法。平等不代表公平。给不同贡献的人同样的待遇，这是对优秀者的惩罚。 我举一个自己的例子。 以前我做项目，团队里总是有一两个特别能干的，还有几个“差不多就行”的。但我发奖金、给机会的时候，差别不大，因为怕“伤了和气”。 结果呢？特别能干的人慢慢就不干了，要么不主动了，要么就走了。而那些“差不多就行”的人，也没有因为我的“平等”而变得更努力。最后的结果就是团队越来越平庸。 韦尔奇在书里说了这样一段话： “如果对每个人的要求是一样的，那这个组织是培养不出人才的。因为人才是‘挑’出来的，不是‘煮’出来的。” 这句话特别有意思。他说人才是“挑”出来的，不是“煮”出来的。就像煮一锅粥，你把所有材料都倒进去一起煮，最后出来的是一锅糊，分不清哪个是米哪个是肉。 管理者的工作，不是当厨师煮粥，而是当园丁——给长得好的树多浇水，给长歪的树修剪，给还没发芽的树耐心等待。 区别对待，才能让整个园子都生机勃勃。 好，这是第二个点。 第三个点：在你成为领导者之前，成功只关乎自己 这句话可以说是整本书最打动我的一句话。 韦尔奇说，一个人职业生涯的前半段，成功是“我个人做得好”。你专业能力强，你业绩突出，你解决问题快。这些都是“个人的成功”。 但当你成为一个领导者之后，成功的定义彻底变了。成功不再是“我做得有多好”，而是“我身边的人做得有多好”。 他说： “在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。” 这句话我至少读了十遍。 我反思自己刚当管理者的时候，最大的毛病就是——看到下属做得不好，忍不住自己上手。心想“算了，我来吧，更快一些”。 结果呢？我自己忙得晕头转向，下属在旁边看着，既没有成长，也没有获得成就感。整个团队变成了“我一个人在扛”。 后来我慢慢学会了“忍住”。看到下属做错了，只要不致命，就让他犯。等他犯完了，再帮他复盘。这个过程很慢，但慢慢地，他们一个个都成长起来了，整个团队的产出反而比我一个人死扛的时候高得多。 韦尔奇说了一句话我特别喜欢，他说： “领导者不是那种带人过河的人，而是那种帮人找到自己的船的人。” 带人过河，是你背着他走。帮人找到自己的船，是你教会他方法，然后他自己划过去。 这两件事花的时间不一样，结果也完全不一样。 好，《赢》这本书，我总结三句话送给大家： 第一，坦诚是对团队最大的善意。 第二，区别对待才是真正的公平。 第三，当领导之后，你的成功就是别人的成功。

本来是想读《商业的本质》但是开篇却看见了《赢》这本书，所以转变对象 😂️读了这不本书。 第一部分――第三部分：讲组织。 第四部分：讲个人职业生涯 第五部分：“赢”的其他方面。 企业的最终目的就是利润，盈利――赢。 🐬️第一章：首先要确定使命和价值观，不断实践贯彻，并且要具备“坦诚”精神，鼓励创新，使得优秀人才不断展现自己的才能，让他们拥有更多的发言权。同时建立严格的考评制度，将资金合理利用，减少不必要的损失。 🐳️第二章：通过领导力，招聘，人员管理等方面阐述“公司如何才能赢”。在这章作者充分肯定人力资源管理在企业中发挥的作用。 那些牧师—父母型的人力资源经理还显露出了正直的人品，那是不屈不挠的坦诚态度和令人信赖的品质。他们以少有的胸怀去倾听，能大胆说出真相，有强烈的自信。他们也知道怎样解决争端。 让人力资源管理部门掌握实权，采用实施坦诚的业绩评价体系，确保员工知道自己做的好不好。（人力资源管理从业人员在专业方面要不断努力）。 🐠️第三章：“如何赢得竞争”，一定离不开〔战略〕。昨天看《人力资源管理》书的时候正好看见：战略，是指企业如何将其内部优势与劣势和外部机遇与挑战相协调以保持竞争优势的规划。（我立即想到了swto，不过这里面并没有复杂化，而是简单说“为生意制定一个大方向的规划――找到聪明，实用，快速，能获得持续竞争优势的方法”。 还有要做预算一定不能让程序缺乏效率；也要不断开创新事物；面对企业并购时注意7个陷阱：其中6个与收购方企业有关，只有1个与被收购方企业有关。 🐟️第四部分：个人职业生涯，找到合适的工作，不能只关注金钱，也要看工作的同事是否是志趣相投的，在岗位上是否有发展空间等。 🐋️第五部分：其他问题。（简单看看就行） 一千个人眼中就有一千个哈姆雷特。 开启下一本书籍😀️加油(ง •̀_•́)ง

总结： 第一部分：基础篇 1、使命和价值观：使命和价值观是一个公司的命脉，是企业领导人必须要去确立的事情，价值观必须是真实的，具体的，可执行的，它不能留给大家太多的想象空间。只有像军事化一样执行价值观，才能朝着公司的使命前进，赢利。 2、坦诚：在工作中，坦诚非常重要，对待客户，领导，同事都必须坦诚，坦诚让工作更高效，化繁为简。一个人做不到坦诚，说明他是自私的，是为了让自己的“生活”更加轻松。要普及坦诚精神，你必须要鼓励它，赞赏它，时刻谈论它，你自己更需要把这种精神展现出来，证明给大家看。 3、考评：企业必须建立一套人人都能够理解的透明的区别考评机制，根据它来指导公司的动作。区别考评制度让每个人都能对自己所处的位置有自知之明。 如果要把区别考评制度落到实处，那么最拔尖的20%就应该大加奖励，包括奖金，期权，表扬，重用，培训机会以及其它各种和样的物质和精神财富。对待70%的人适用的管理方法更多的是培训教育，积极的反馈和有周全考虑的目标设定，那么到未来这里面一定也会产生拔尖的人才。最后那10%的人员应该予辞退，每个人都有他擅长的地方，他们可能不适合这个行业，离开或许能让他们找到自己感兴趣的，擅长的事情，毕竟每个人都希望被认可。 4、发言权和尊严：人人都希望有发言的机会，都希望得到尊重，为了企业良好的展，公司领导人也应该予大家这样的机会，怎么做呢：老板在会议开始时出席，讲清楚这个会的积极意义，同时还要做出承诺，对于讨论会最后提出 的75%的建议，要在现场给出“行”或“不行”的回答；对于剩下的25%要在30之内给出回答，做出承诺后，老板就应该退出会议，待大家公开讨论结束时，再回来兑现承诺。 第二部分：公司如何才能赢 1、领导力 坚持不懈的去提升自己的团队，把员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会；即使对那些已经有一定信息的人，你也要把握住每个时机，持续不断地鼓励他们，要毫不吝啬地加以表扬，越具体越好。（把自己当作一名园丁，需要做的就是每天施肥浇水，偶尔修剪枝叶） 让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱梦想，实现梦想。经常与员工交流，以奖赏来强化它。 深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观的精神。 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的依赖感：赏罚分明，以身作则。 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能够激发员工的实际行动；开会时可以装作自己是那个“没有用”的人，提出各种问题：“如果....会出现我吃素的情况呢？”“为什么我们不....呢？”“怎么样才能....” 勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。 学会庆祝：比如团队这个季度完成的指标，或者是哪个同事签了大的订单等等。 2、招聘 需要4E+1P energy：积极向上的活力；充满活力的人热爱生活。 ennergize：激励别人的能力；鼓舞自己的团队，让其他人快速行动起来，承担不能完成的任务，享受战胜困难的喜悦。 edge：决策力；对麻烦的是非问题做出决定的勇气。知道什么时候应该停止评论，即便没有得到全部的信息，也需要做出果断的决定。 execute：执行力；落实工作任务的能力。 passion：激情。那些激情的人不仅仅对工作感到兴奋，他们对周围一切都充满激情。 高层需要的补充特质： 真诚：领导者不能够有一丝一毫的伪装，必须保持本色，直面众人，激励自己的追随者，以真诚带来的威信去开展领导工作。 敏感力：需要具备一种预见意外变化的特殊才能。出色的领导者在竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有竞争者和后来者的动向。 爱才：领导者希望周围的人比自己更优秀，更聪明。 韧性：有过挫折经历却能在下一回合以更强的姿态站起来的人，更能成为优秀的领导。 3、人员管理 把人力资源放在公司重要的位置，人力资源掌握公司人员的动向，了解他们的优劣势。 优秀的人总是渴望继续前进，应该及时给予金钱、奖牌奖励和公众的赞扬。 公司应该有良好的业绩评价体系，特别是帮助员工制订长远的职业发展规划，通过资金，认同和培训机会来激励和留住员工。 中间的70%关系到公司的命脉，它是企业的心脏、灵魂与核心。这部分人员是未来那20%的明星人物，即使有明星人物离开，他们之中也有人员来替代。 4、分手 有说谎，欺骗，偷盗及其它道德或法律的行为。 离去的员工：不要让人感到惊讶，以及尽量减少羞耻感，把一切处理妥当。 公司每一个雇员，不仅仅是高层，都应该知道公司的经常状况如何。 5、变革 大多数人不喜欢变革，是因为他们发现革种自己心爱的东西将会消失。 在每次变革时，都要制定清晰的目标，建立支持改革的团队，清除反对者，以及抓住每一个机会，包括那些源自其他人的不幸的机会。 6、危机管理 危机管理是一道保护层，你很少会经受两次同样的灾难。 正直的企业文化：诚实、透明、公平、以及严寒准则和规章。 在危机浮现之初时不要畏缩，要做最坏的打算，并立刻行动起来。 第三部分：如果赢得战争 1、战略 战略需要直接了当———选准一个努力的方向，（反大众化的方向，要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上）然后不顾一切地实现它，你即使犯一些错误，也依然可能成功。 想要赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。 首先：为你的生意制定一个大方向上的规划———找到聪明、实用，快速、能够获得持续竞争优势的办法。 其次：对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。 最后：找准正确的方向，把合适的人放在合适的位置上。 2、预算 正确的预算制定程序具有改变公司经营面貌的力量：它可以重新塑造那种一年一度的“典礼”，让企业有更大的把握去赢。 3、有机的成长 开创新事业是企业成长最有效的途径。 A、做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上 B、夸大宣传新项目的潜力和重要性。 C、给予，允许犯错；让新项目自己成熟起来。 4、企业的并购 要意识到没有平等的合并 合并应该在交易生效的90开之内完成。 与“征服者综合症”做斗争，要把产购想象成获得人才宝库的机会。 不管你有多害怕、疑虑或愤怒，抵制企业合并等于职业生涯的自杀 抛弃过去的傲慢，证明自己的价值，从头开始。 5、六西格玛 它是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导。 要让你的顾客保持黏性，一个主要办法就是满足和超越顾客的期望。 第四部分：个人职业生涯如何才能赢 1、合适的工作 感受生活只能向前看，理解生活只能向后看。职业也同样如此。 在职业生涯中，你需要找到与自己志趣相投的人，且越早越好。 任何新的工作都应该让自己感觉有所发展，而不是刚刚够用。 你需要知道行业的背景，你所选择的行业是否在朝好的方向发展？经济状况是否严峻？竞争是否激烈？该产业已经过了巅峰期还是刚起步？你的期望是否合乎情理？ 真诚或许是你最好的卖点。 如果你想找到更好的工作，那么最快捷的方法就是原先的岗位上干出出色的业绩。 寻找合适的工作需要时间，尝试、耐心。越优秀的人越容易找到合适的工作。选择自己喜欢的人和事，然后全心全意投入。 2、晋升 首先你得有晋升的欲望，然后是会出行动，让大家看到你优异的表现。 要交出动人的，远超出预期的业绩，在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到范围之外，采取大胆和期望的行动，树立新的观念、采纳新的流程，改变自己的工作方式 ，让周围的人都能干得更出色，不要只是做那些期望之内的事情 。 不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。 处理下属关系时，要像对待老板那样认真。 优秀导师不止一位，而是有许多，需要向身边优秀的人学习，包括下属。 保持开朗，让自己的脸上始终浮现自信的笑容。 3、糟糕的老板 伟大的老板可以成为自己的朋友、老师、教练、盟友、甚至灵感的源泉，或者集各种角色于一身。他们可以在你从示想到的方面改变和推动你的职业生涯，甚至有时可以扭转你的人生。 糟糕的老板有各种类型：有的缺乏能力，有的笑里藏刀，有的欺凌弱小，有的喜怒无常，有人吝舎小气，有的言而无语，有的任人唯亲。 不管遇到多么糟糕的老板，你都不能让自己于表现为一名受害者，在任何情况下，把自己当成害者就完全等于把自己打败了。 在任何时候你面临的现实问题，你必须去解决它。 不要考虑太多 ，你只需要理解，自己是经过了权衡之后决定与一个坏老板待在一起的。这也就意味着你有了抱怨的资格。 一般来说，老板们对于他们所喜欢、尊重和需要的人态度并不差。 4、工作与生活的平衡 工作与生活的平衡是一个交易———你和自己之间就所得和所失进行的交易。 平衡意味着选择和取舍，并承担相应的后果。它很简单，却又很复杂。 实际情况是：工作与生活的平衡是件奢侈品———只有那些“有能力”有时间来换金钱或者用金钱来换时间的人才消受得起。 无论参与什么游戏，都要尽可能地投入。 对于你所选择的工作与生活平衡之外的要求和需要，要有勇气说“不”。 确认你的平衡计划没有把自己排除在外 第五部分：关于赢的其它问题 优秀的董事应该满足四条简单的原则：良好的品性、常识、正确的（特别是对于人的）判断，以及大胆直言的勇气。 董事会成员也永远不能忘记，他们的主要职责是让公司更好，他们本来应该帮助那些经理人，而不是卷入你死我不的斗争。 在现状面前，你要以自我感觉是一个受害者，但你也可以看到有特征的挑战和机遇，从而感到兴奋。选择后者吧，痛苦和悔恨不能让你去“赢”。

怎么赢？我坚持做事的闭环：定目标-配资源-追进展-拿成果-给评价。所以使命价值观就是目标，不仅是公司的，也是我们每个人自己的，坦诚是基础，考评制度就是一种工具，我们要勇敢的执行并且去不断改正，20-70-10原则的考评制度就是就是为了透明公平还有效率，是为了让公司运转的更好。使命有决策人决定，价值观是需要每一位员工一起去营造的。 所谓的领导力就是乐观，听从建议并且学会生活，对待员工要坦诚相待，成为表率，用好奇心激发员工的潜能。能够承担风险学会进攻，并要学会控制自己怒火。最后就是对事物要有决断力和执行力。 如果选择合适的工作，那么工作不再是劳作而是一种享受。接下来就是在公司想要晋升你首先要有渴望晋升的欲望。交出超出别人预期的业绩，拓展自己的工作范围，不要劳驾老板动用政治资本来保护你，认真管理好自己的下属，勇于承担能获得大家关注的业务，寻求导师的帮助，保持和散发进取精神。在不可避免的挫折来临的关头，昂头迎击。在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。 工作与生活的平衡其实是件奢侈品，但是当你的工作足够出色的时候你就有资本去和老板谈条件，而不是不断地抱怨，除了加剧自己的消极情绪，没什么别的用处。 启动保证竞争力的三驾老战车——成本、质量和服务。这是一个好的企业想要赢的企业的核心内容。没有吧所有的内容都写，因为我写了对我目前有帮助的内容，最后呢就是优秀的董事应该满足四条简单的原则：良好的品性、常识、正确的判断，以及大胆直言的勇气。而且他们的主要职责是为了让公司更好！

人生在世，总会遇到各种形形色色的问题：关于职业生涯规划，关于教育孩子，关于宏观经济走势，关于新兴产业和汇率波动等等……具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为一句话：怎样才能赢？ 这正是本书要谈的主题——赢。 这是一本由商业巨匠杰克·韦尔奇所著，全面分享了他的管理心得，涵盖了从企业使命的确立到危机管理，再到预算管理、员工招聘、求职、工作与生活的平衡等诸多日常问题的管理学经典著作。书中，韦尔奇先生以他丰富的管理经验，对如何赢得竞争，如何赢得个人职业生涯的成功等问题，进行了深入的探讨，并给出了具体的解决方案。 读书笔记： *关于作者： 杰克·韦尔奇（Jack Welch，1935年11月19日-2020年3月2日），由他领导的通用电气被多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司。1998年，通用电气荣登《财富》排行榜榜首，《福布斯》500强和《商业周刊》1000大第一名。 美国《财富》杂志介绍杰克·韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了六点：掌握自己的命运，否则将受人掌握；面对现实，不要生活在过去或幻想之中；坦诚待人；不要只是管理，要学会领导；在被迫改革之前就进行改革；若无竞争优势，切勿与之竞争。 前言 “每天都有一个新问题” *保持积极向上的态度，并要感染他人；永远不要把自己当作受害者；还有很重要的一点，那就是保持快乐。 *做生意不过是游戏而已，而赢得游戏就是最快乐的事！ *四条原则分别是：认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；在经营和管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度；发挥业绩评估的力量，建立精英化的组织；让每个人都得到发言权和尊严。 第一部分：基础篇 1.使命和价值观 *坦率地讲，诚实是参与商业游戏的基本要求，如果你连这一点都做不到，恐怕早就被封杀出局了。 *“我们的业务如何才能赢”这个问题有明确的定义，它要求公司在人员、资金和其他资源等方面做出取舍、选择，避免自己陷入常见的盲目出击的陷阱中。这个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争中赢。 *有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。 *确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人之外，企业使命的确立既不可能，也不应该授权给其他任何人。*抽象目标具像化推广：例如：我们把对企业的思考印制在薄薄的钱夹卡片上，发给全体员工。上面的内容包括许多强制性的语言，例如：“不拘一格的行动风格——不断寻求和推行最佳实践经验，无论它们来自何处”；“抵制官僚主义作风”；“关注变革带来的发展机遇”等。*要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而“处罚”那些与之相悖的人。请相信我，这有助于企业的成功。 2.坦诚 *缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 *缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人贡献出自己的才华。它简直是一个杀手。 *最终，你会认识到人们之所以不说出自己的想法，是因为这会给自己带来更多的便利。 *要普及坦诚精神，你就必须激励它、赞赏它、时刻谈论它。你自己还要充满激情地，甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看。 3.考评 *公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。 *要对企业的业务领域或生产线实施区别考评制度，就应该建立一个公司里人人都能够理解的透明的体制。大家可能不喜欢它，但是他们必须了解它，并根据它来指导公司的运作。 *20–70–10 对人员的区别考评： ——对人员的区别考评 A.最拔尖的20%：大加奖励，包括奖金、期权、表扬、重用、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富 B.中间的70%：培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定 C. 考评结果最差的10%：不得不离开 4.发言权和尊严 *当然，我不是说每一个人的意见都应当被采纳，每一个抱怨都需要被满足，这正是管理者需要判断、决策的内容。 第二部分：公司如何才能赢 5. 领导力 *在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关。 当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。 *坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会：A.评估——让合适的人去做合适的工作 B.指导——引导、批评和帮助下属，提高他们在各方面的能力。 C.树立员工的自信心——向员工表达你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越梦想的勇气，是胜利队伍的助燃剂。 *深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 你要走出办公室，深入大家中间，真正关心他们在做什么、进展如何，带领大家一起翻越高山。 *即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每个时机，持续不断地鼓励他们。要毫不吝啬地加以表扬，越具体越好。 *组织中最普遍的一个问题是，领导者只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想，没有把影响扩大到基层的员工中。 *以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 当领导真诚坦率、言出必行的时候，信任就出现了，事情就这么简单。 *让你担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——把其他人身上最好的潜质激发出来。 *以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能激发员工的实际行动。 如果你提出的问题和关心的事情没有让员工采取相应的行动，那将依然没有价值可言。 6.招聘 *标志一个人是否长大的特征：能够控制怒火、承受压力和挫折，或者反过来，在自己功成名就的美妙时刻，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。成熟的人知道尊重别人的情感，他们充满自信但并不傲慢无礼。 *人才招聘的“4e1p理论”： ———4E（和1P）计划 A.energy:积极向上的活力 B.energize:激励别人的能力 C.edge:决断力 D.execute:执行力 E.passion:激情 *高层人士四大特征： 真诚、对变化来临的敏感性、爱才、韧性（逆商） 7.人员管理 *奖牌和公众的赞扬的确是不可或缺的。但如果没有金钱，这些东西的影响力会逊色不少。 *一家成功的公司绝不能让优秀的员工因为缺乏认同、物质或者其他奖励而离开公司。 优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点，而总是渴望继续前进！ *激励和留住员工的另一个关键办法是培训。 如果你雇用的都是优秀的人，那他们都是希望得到成长的，他们将流露出想学更多东西、做更多工作的渴望。 *最理想的做法是，在明星离开的8小时内任命他的替代者。这个迅疾的行动会把信息明确传递给整个公司——没有人是公司离不开的，没有哪个个人能够凌驾于公司之上。 *要想快速替换明星人物，唯一的办法就是有充足的替补队员。这也就要求公司有良好的业绩评价体系，特别是帮助员工制订长远的职业发展规划。 *请记住：中间的70%关系到公司的成败，对任何企业而言，它都是心脏、灵魂与核心。 *尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任。 层级的增加把优秀的人才束缚在森严的层级制度里面，培养不出伟大的将军。 *章节小结：通过金钱、认同和培训等聪明的办法来激励和留住员工。勇敢地面对复杂棘手的人事关系。对公司最大的支持者——中间70%的员工——给予足够的关注。最终，把组织结构图变得扁平而明确。 8.解雇 *每一位离开公司的雇员都会继续代表你的公司。他们可以继续说你的坏话，也可以赞扬你。 *在员工业绩不达标的时间里，老板与部下之间应该有许多坦诚的对话，就业绩改进和职业发展进行探讨，甚至解雇的问题也可以被提出来，彼此不加掩饰地进行讨论。 *到了让某个人离职的时候，把一切都处理妥当，不要给人意外，不要给人羞耻感。 9. 变革 *要变革，你就需要在上层有忠实的支持者，在各个地方找到赞同者。 *许多经理人不能痛下决断，而是继续留用反抗者，对他们的特殊技能或老资格做出了让步。不要这样！ *变革四大准则：目标——支持者——反对者——时机 A.在每一次发动变革时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。 B.招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。 C.清理并剔除反对者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。 D.利用意外的机会。*有关变革的讨论太多了，很容易让人感到不知所措，陷入困惑。 可是有4条准则是需要遵循的：在每次变革时，都要制定清晰的目标；建立支持改革的团队；清除反对者；以及抓住每一个机会，包括那些源自其他人的不幸的机会。 在变革来临的时候，不要背太多包袱。 10.危机管理 *解决危机要求领导者有绝好的平衡能力。*危机管理能建立一道保护层，你很少会经受两次同样的灾难。 *唯一的解决办法就是你自己把问题揭露出来。如果你不这样做，那一定有人替你做，而且事情会变得更加糟糕。 *在任何危机处理中，道理都是同样的。你对问题本身、引起问题的原因和它的解决办法谈论得越公开，你就越能获得组织内外关注你的人的信任。 *危机公关处理思路： 1.公开讨论出现的问题———表明立场——解释原因和处理方案。 （what、why、how） 2.要确保自己在行动*危机管理章节小结： ———解决危机要求领导者有绝好的平衡能力 处理危机的时候，可以考虑以下“五种假设”： 1.假设问题本身比表现出来的更糟糕 2.假设世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相 3. 假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来 4.假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化 5. 假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大 *预防危机的四种方法： 1.严格控制：财务纪律，会计制度，内部外部审计 2.良好内部管理流程（人员招聘程序，坦诚业绩考评，全面培训计划） 3.正直企业文化 4. 最大可能挖掘每一次危机的价值，并且一有机会就同别人分享它 第三部分：如何赢得竞争 11.战略 *如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。 *制定战略的三个步骤: 首先，为你的生意制订一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的办法。 其次，把合适的人放到合适的位置上 。 最后，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。*战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。 *如果大方向正确，又有一定的宽度，则战略并不需要经常改变，特别是，还可以有新的项目补充进来。*我的建议是，当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条道路，你即使犯一些错误，也依然可能成功。 （跟《定位》的核心理论如出一辙，定位在于在用户心智中占据位置。它不是让你去改变用户的心智，而是去建立第一印象，顺应用户的心智，错位竞争，寻找和创造空位，让潜在用户第一个想到你。） *“5張幻燈片”： ———检测战略可行性的办法 今天的竞技场是什么样的？最近的竞争形势如何？你的近况如何？有哪些潜在的变量？你有什么胜招？*正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来——这种匹配取决于所在行业在商品类型集里面的位置。 *最后赢的公司要做两件事情：模仿，并且改进。 *战略实施的第三步完全是发现最佳实践经验，借鉴它们，然后不断地进行改进。 *找准正确的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后疯狂地工作，比别人都做得更好，继而每天都去寻找和改进最好的实践经验吧。 12. 预算 *行之有效的预算必然是符合本企业特性的： 首先，符合本企业的战略（同比、环比） 。 其次，符合本企业所在的行业。*对个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑 13.有机的成长 *新项目的三条原则： 原则1：首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。 很多公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务，这是没有意义的。要让新业务发展下去，就必须让最出色的人来执掌，而不是最平凡的人。 原则2：夸大宣传新项目的潜力和重要性。 新项目的报告层次至少应该高两级。如果有可能，它们应该直接由CEO负责。 原则3：给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来。 14.企业并购 *企业并购七大陷阱： A.相信真的有可能发生“平等合并”。 尽管有些尝试者的确抱有高尚的意图，但大多数“平等合并”都会由于虚假的前提而自我毁灭。 B.过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。 相对并购成功的其他因素而言，企业文化即使说不上更为重要，至少也是同等重要的。 C.反被别人当成了“人质” 。 收购方在谈判中让步太多，最后让被收购方操纵了全局。 D.整合行动显得太保守了。 如果有出色的领导者，并购行动应该在90天内完成。 E.“征服者综合征” 收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理。其实，任何收购的目标之一都是寻求更好的人才。 F.代价太高。 这不是说只高出了5%或者10%，而是付出的成本根本不可能通过并购收回来。 G.被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以抵制。 在并购中，新的所有者总是不愿意留用带有抵制情绪的人。如果你想继续待着，就要克制自己的焦虑，学会尽可能地热爱并购交易。 15.六西格玛 *六西格玛: ‌一种质量尺度和追求的目标，也是一种科学的管理方法和工具，旨在通过减少过程变异来提高质量和效率‌。 *六西格玛的核心是通过DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善，从而提高顾客满意程度并降低经营成本和周期。 *六西格玛的实施步骤包括： ‌ 定义‌：确定需要改进的产品或过程，并确定所需的资源。 ‌测量‌：收集数据并建立改进目标。 ‌ 分析‌：分析影响质量的关键变量。 ‌ 改进‌：优化解决方案并确认其满足或超过项目质量目标。 控制‌：确保改进后的过程能够持续保持。*要让你的顾客保持黏性，一个主要办法就是满足和超越他们的期望，这就是六西格玛要帮助你的地方。 *六西格玛的应用范围及其局限性：六西格玛并不是针对公司所有活动的灵丹妙药。注重创造性的工作（如撰写广告文案、策划市场活动或者投资银行之类的一次性交易），应用六西格玛是没有什么意义的，只能浪费许多精力。 六西格玛计划对于重复性的内部流程和复杂的新产品设计才是最有意义的。*六西格玛的底层逻辑：去除产品和服务波动对企业管理的影响。 第四部分：个人职业生涯如何才能赢 16.合适的工作 *在职业生涯中，你也需要找到与自己志趣相投的人，而且越早越好。 *任何新工作都应该让自己感觉有所发展，而不是刚刚够用。 *你所从事的每种职业都是一场赌博，它有可能开拓你未来的发展空间，也有可能缩小你的选择范围。 *真诚或许是你最好的卖点。 *“信心水库”：到自己的“信心水库”去汲取力量——那就是稳定的家庭，以及自己身上以及过去的成绩中积累下来的积极态度。 比如可以利用自己原来的资本与商业上的同事们保持联系，寻找新的机会，还积极参加社会和社区活动。 17.晋升 *不要只是做那些期望之内的事情。 *有损你自己的最有效的办法就是在自己的组织里面当刺儿头。 *如果你想就自己的遭遇发点牢骚，那就到家里，到偏僻的酒吧或者任何你喜欢去祈祷的地方发泄吧。 单位里的同事们尽管知道你的许多事情，但你却不应该把他们卷入自己的感情经历中。 *要交出动人的、远远超出预期的业绩；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。 *不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。 18.糟糕的老板 *任何时候，别高估了自己在别人心中的位置，也许你以为的深情厚谊，在别人那里只是泛泛之交。降低期望值，才能减少失望。有研究指出，人们对自己的成绩和自己在团队中受欢迎的程度通常估计过高——经常要高两倍以上。（我们应当引以为鉴）*一旦你拥有自己的选择，就要同时承担后果。 *在你开始自己的下一份工作时，要记住原来的老板为什么让你讨厌，你对他的感受如何——有朝一日当你成为老板，就要引以为戒。 19.工作与生活的平衡 *工作与生活的平衡是一个交易——你和自己之间就所得和所失进行的交易。 *平衡意味着选择和取舍，并承担相应的后果。它很简单，却又很复杂。 经验1：无论参与什么游戏，都要尽可能地投入。 经验2：对于你所选择的工作与生活平衡之外的要求和需要，要有勇气说“不”。 经验3：确认你的平衡计划没有把你自己排除在外。 *在工作中，你要明白自己的老板需要什么，而且，如果你希望得到提拔，那首先得满足老板的要求。你最终可以得到自己需要的工作弹性，但那需要商量，前提还是一样 *你的老板最关心的事情是竞争力。当然他也希望你能快乐，但那只是因为你的快乐能够帮助他的公司赢利。 第五部分：有关赢的其他问题 20.问题无处不在 *保证竞争力的三驾老战车——成本、质量和服务——并让自己的驾驭技术更上一层楼。*在本书的好几个地方，我都说过，变化是件好事。 *我曾帮助人们认识到，优秀的领导可以为其他人的成长和成功助一臂之力。再重复一下，领导者不应该只管自己，而是要影响其他人。 reference： 1.安达信 ‌2.加尔文主义‌Calvinism ： 16世纪宗教改革运动时期由约翰·加尔文提出的神学学说，因其主张而得名。加尔文主义强调上帝的主权和预定论，认为人的得救与否完全由上帝决定，人类无法通过自身的善行或努力获得救赎。‌ 3.虚构“吉米”事件： 美国《华盛顿邮报》1980年9月发表了27岁的女记者珍妮特·库克的新闻特写《吉米的世界》，描写了8岁小男孩吉米在母亲及其情夫的诱使下染上毒瘾的故事。 华盛顿市长下令寻找”吉米”，市警察局局长下令搜捕”吉米”的母亲及其情夫，全市各小学每天检查男学生的胳膊，却毫无结果。 1981年4月13日，普利策奖评奖委员会宣布该年度”新闻特写奖”授予珍妮特·库克。但是，她提供给评奖委员会的个人履历有假，引起《华盛顿邮报》社的怀疑。审查结果，珍妮特终于承认虚构了《吉米的世界》。4月16日，评奖委员会宣布取消珍妮特的获奖资格。

《赢》是2006年出版的，《商业的本质》是在2016年出版，前几天刚看完《商业的本质》；又抓紧时间看了这本书，感觉这本书更加详细的介绍了杰克韦尔奇的管理思想，商业的本质更像经过10年的时间杰克韦尔奇对其管理思想进一步的提炼。 前言写到：把本书献给那些热爱商业生活、渴望把事情做好的人，献给那些每天一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人。工作以来养成读书习惯后一直喜欢读商业的书籍，一直觉得商业世界就像金庸笔下的江湖，充满传奇；看看每个企业的成功之道，其实最后虽有不同，但殊途同归，选择北漂，渴望把事情做好，也一直期盼成为更好的自己。 这本书围绕赢得基础、内部如何赢、外部如何赢，个人职业生涯如何赢四个主题进行展开。简单梳理如下： 第一部分 基础篇 第一章 使命和价值观 公司的使命与价值观应该是相互促进的，价值观理应支持其使命；确立使命始终是企业高层管理人员的职责，除了最终需要对此负责的人之外，企业使命的确立既不可能也不应该授权给其他任何人；有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间建立一种平衡。既要给大家一个清晰的方向，以赢的商业利益为导向，也要让人们充满壮志雄心，感觉到自己是伟大事业中的一部分；但是价值观的形成应该是个反复实践的过程，需要全公司一致的努力通过各种会议、实践等宣传价值观，要奖赏那些实践了价值观员工，这些过程本身就能让价值观获得更大的认同。 第二章 坦诚 最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式，坦诚有助于促进企业成功的三条路径：1）将把更多的人吸引到对话中，集思广益，实现改进；2）坦诚可以提高效率，有助于快速对一件事情进行讨论、决策和改进 3）可以节约成本，减少形式主义会议 对于坦诚特别想分享关于莆田餐厅的一个案例：因为工作的原因访谈莆田的创始人方叔叔，方叔叔给分享莆田的管理之道：他认为不透明的企业是没有未来的，从第一家店开始公司的财务报表全部人员均可以查看，大家都了解公司的发展情况，同时明确利益分配机制，制定一个利润百分比分给员工，充分激发大家的积极性，其价值观也非常一致：用心、坚持、透明、分享。 第三章 考评 1、考评制度即资源的配置，公司只有一定的资金和精力，因此，必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时减少不必要的开支。 2、区别考评制度是最公正、最仁慈、最有经营效率的考评制度（上学时的排名我们都是认可的） 3、区别考评制度的基础是要建立起坦诚和信任的企业文化，既是对人的管理也是对业务的管理 4、根据业绩将员工划分为三个类别： 最好的20%：加大奖励，给予包括奖金、期权、升职、培训等各种物质及精神奖励 中间的70%：加大培训教育、积极地反馈和周全考虑的目标设定 1）如果发现某些个人具有特别潜力，可以调动到不同的业务或职位上，以增进他们的经验和知识，并检验其领导才能 2）区别考评制度对于最好的20%和最差的10%都有好处，因为他们都明白自己将向何处去，但中间的70%容易失去动力。所以中间的70%也要划分成20-70-10，提升管理水平，保持积极的反馈和建立有效的培训 最差的10%：淘汰，表现最差的10%通常有自知之明，会主动离开，没有人愿意待在一个不被人认可的组织里 第四章 发言权和尊严 1、世界上的每一个人都想得到发言权和尊严，而且也应当得到 2、对于讨论会最后提出的75%的建议要在现场给出行或不行的回答；对于剩下的25%的建议，要在30天之内回答 3、不是说每一个人的意见都应当被采纳，每一个抱怨也都需要被满足，这正式领导者需要判断、决策的内容，每一个人都需要被倾听、被尊重 第二部分 公司如何才能赢 第五章 领导力 1、领导者应该做的8件事 1）坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会； 必须做评估：让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不适合的人员调开 必须提供指导：引导、批评和帮助下属，提高他们在各方面的能力 必须树立员工自信心：向员工表达你的激励、关心和赏识 2）让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱梦想、实践梦想 领导者必须让大家的梦想变得真实、鲜活起来，要不断强化它 3）深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观的精神，真正走出办公室，深入员工中，真正关心他们在做什么，进展如何 4）以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感；当领导真诚坦率、言出必行、赏罚分明的时候，信任就出现了 5）有勇气，敢于做出不受欢迎的决定、说出得罪人的话 6）以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能激发员工的实际行动 7）勇于承担风险、勤奋学习、成为表率 对于自己的错误，没有必要念念不忘，或者感到伤心郁闷，你越是幽默、无忧无虑，就越能够从中吸取教训 8）学会庆祝，庆祝能让人们有胜利者的感觉，并且营造出一种认同感、充满积极活力的氛围 第六章 招聘 1、对招聘员工的三种考验 1）正直：说真话、守信用、负责任 2）智慧：要有强烈的求知欲，有宽广的知识面 3）成熟：能够控制怒火、承受压力和挫折，成功时喜悦但不失谦逊 2、4E和1P计划 1）energy：积极向上的活力：有活力的人通常外向、乐观、善与人交流、不抱怨 2）energize:有激励别人的能力 3）edge：有决断能力，有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他没有得到全部的信息，也需要做出果断的决定 4）execute：执行力 5）passion：激情，对工作有一种衷心的、强烈的、真正的兴奋感 3、招聘高层人士： 1）真诚：领导者不能够有一丝一毫的伪装，他们必须保持本色，从而直面众人，激励自己的追随者 2）对变化来临的敏感性 3）爱才：一位优秀的领导者要有这样的勇气，敢于把最优秀的人集中到自己的团队里 4）韧性：那些被完全击倒，却又能站起来并且在下一个回合里以更强的姿态出现的人 4、在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是CEO 5、为什么一个人要放弃自己原来的职位将告诉你许多事情 第七章 人员管理 1、人员管理的6个原则 1）把人力资源管理提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有应有的特质，能帮助经理人培养领导者、发展事业 人力资源没有被重视的三个原因 人力资源的工作影响很难量化、被完全行政化、管理内部扭曲 2）采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，认真考察员工的品行 评价体系至少应该包括： 简单明了，摒弃官样文章 评价标准一致，与员工个人的行为直接相关 经理人对员工的考评每年至少有一次，最好是两次，采取正式的、面对面的会谈形式 包括职业发展的内容 3）创立有效的激励机制，奖牌和公众的赞扬不可或缺，但如果没有金钱，这些东西的影响力很小，优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点，而是渴望继续前进 4、积极对待与周围群体的关系，各个公司都应塑造自己的明星人物，但要学会监督，最理想的做法是在明星员工离开的8个小时内，任命他的替代者，要有充足的替补队员 5、与惰性抗争，不要忽略70%的群体 6、尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任，层级太多增加了做事的成本和复杂性，且会束缚人才的发展 第八章 分手 1、解雇的三种情况 1）违背正直品行而遭到解雇：要让全公司都知道解雇的原因，让每个人都清楚破坏规矩可能带来的后果 2）由于经济低迷而发生的裁员，让员工平时都了解公司的经营情况如何 3）由于业绩不佳而遭到解雇：尽量不让员工感到意外，尽量减轻他们的羞耻感 2、解雇员工时容易出现的三种错误 1）行动太匆忙 2）不够坦诚 3）拖得太久 第九章 变革 1、变革的4条原则 1）在每一次发动变革时，确立一个清晰的目的或指标；为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响，切勿频繁变革 2）招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人 3）清理并剔除反对者，即使他们有不错的业绩也在所不惜 4）利用意外的机会 第十章 危机管理 1、处理危机的5个建议： 1）假设问题本身要比表现出来的糟糕 2) 假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终会知道一切事情的真相 3）假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以敌对的态度描述出来 4）假设在危机处理过程中有关的人和事会产生变化 5）假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历的考验而变得强大 2、危机管理能建立一道保护层，你很少会经受两次同样的灾难 3、预防危机的3种方法： 1）严格控制 2）采用良好的内部管理流程 3）建设正直的企业文化 第三部分 如何赢得竞争 第十一章 战略 1、战略是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏，选准一个方向，然后不顾一切的实现它，考虑的越多，陷入数据和细节越深，反而捆住自己的手脚 2、制定战略的3个步骤 1）制定一个大方向上的规划—找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的办法 2）把合适的人放到合适的位置上来落实这个大的规划 3）不断探索能实现你的规划的最佳实践经验 3、 战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择，不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有需求 4、当思考战略的时候，要考虑反大众化的方向，要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你 第十二章 预算 1、两种错误的预算方法 1）谈判式解决：业务部门的目标就是最小化自己的风险，最大化自己的红包 2）虚伪的笑容：负责分配资源的总部高层人士要对自己的决定给出合理的解释 2、对个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而要主动通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑 第十三章 有机的成长 1、开创新事物是企业成长最有效的途径 1）做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位 2）夸大宣传新项目的潜力和重要性；新项目的报告层次至少应该高两级 3）给予自由度，允许犯错误，让新项目自己成熟起来 第十四章 企业并购 1、企业并购的7个陷阱 1)相信真的有可能发生“平等合并” 2）过分关注经营战略上的匹配，而忽略的企业文化的融合 3）反被别人当成了“人质”，在收购谈判中让步太多，最后让被收购方操纵了全局 4）整合行动显得太保守，如果有出色的领导者，并购行动应该在90天完成，不确定性会让组织迟钝 5）收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理，其实，任何收购的目标之一都是寻找更好的人才 6）代价太高，付出的成本根本不可能通过并购收回来 7）被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以抵制 第十五章 六西格玛 1、六西格玛是一个品质改善计划，他的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导 2、六西格玛的2种应用类型 1)改进日常的、相对简单的重复性任务方差，适用于不断发生的行为：例如铃响多少次之内，电话要被接听 2）用来保证大型的复杂项目在第一时间里取得顺利进展 第四部分 个人职业生涯如何赢 第十六章 合适的工作 1、感受生活只能向前看，而理解生活只能向后看 2、关于薪酬：你能够做的最好的就是算清楚钱对于自己来说究竟有多重要，在乎金钱，不在乎金钱，还是介乎其间，其实都没有什么错；但如果在职业生涯最初的几年里，你对自己的感受不诚实，今后或许会追悔莫及 3、人：在职业生涯中，你需要找到与自己志趣相投的人，而且越早越好 4、机遇：任何新工作都应该让自己感觉有所发展，而不是刚刚够用，因为发展、成长、学习能让你全身心投入、充满活力，让工作变得更加有趣，刺激你力争上游 5、未来：有些大公司可以给你提供品牌背书，但小公司也会有更多经历 要明白，你所从事的每种职业都是一场赌博，它有可能开拓你未来的发展空间，也有可能缩小你的选择范围 6、主导权：在职业生涯中我们对工作的选择往往都是为了实现其他人的理想，父母、配偶、老师或者同学对你的期望等，选择时要明白自己是在为那些人工作 7、工作内容：如果一份工作不能让你兴奋，由于工作内容乏味，那你就没必要再沉浸其中了 8、特殊情形： 1）寻找自己第一份真正的工作，真诚或许是你最好的卖点 2）陷入困境时，如果你想寻找更好的工作，那么最快的方法就是在原先岗位上干出出色的业绩 3）遭到解聘后如何找工作，如果你自我感觉是个失败者，又怎能表现的像个成功人士 第十七章 晋升 1、获得晋升有一个“要”和一个“不要” 1）要交出动人的、远远超出预期的业绩，在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外 2)不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你 2、还有4个“要”和一个“不要” 1）在处理与下属的关系时，要像对待老板那样认真 2）要在公司的主要项目或者新项目上早点做出成绩，吸引大家的关注 3）要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来 4）要保持积极的态度，并且感染他人 5）不要惧怕挫折 第十八章 糟糕的老板 1、你碰到糟糕老板之后未必非要留下来不可，有时你的确需要另谋高就，但无论如何，都不要被受害者的心态所吞噬 2、要考虑以下几个问题： 1）为什么我的老板为人如此古怪？ 首先要向自己提问题，其次，找老板聊一次，不要太为自己辩护，你的目标只是找出那些你的老板基于某种原因没有公开告诉过你的东西 2）坏老板会有什么样的结局？ 3）如果继续交出好的成绩，也继续忍受糟糕的老板，那自己会得到什么？ 90%的结果是，对老板的老板提出抱怨最终伤害的是你自己 4）我为什么还要在这里工作呢？ 第十九章 工作与生活的平衡 1、要清楚在绝大多数公司里，你需要通过努力去赢得弹性，而这个过程要花费时间 2、在任何组织里，最优秀的20%的人几乎从来不会抱怨工作与生活平衡的问题 3、借鉴经验： 1）在自己的行为之间划定一个大致的界限，工作时要全心全意，回到家里也如此 2）对于你选择的工作与生活平衡之外的要求和需要，要有勇气说不 3）确认你的平衡计划没有把你自己排除在外 完结

吸引我看此书的原因一是作者杰克·韦尔奇,二是书名《赢》,三是开篇语“我把本书献给那些热爱商业生活、渴望把事情做好的人,献给那些每天一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人。” 《赢》这本书,写得很具体,同时,写得也抽象。写得很具体是因为,管理者的方方面面,书中都写到了;写得很抽象是因为,当把书里面的理念、方法、思路落实到中国、落实到我们身边时候,需要更多的理解、变通和衔接。 韦尔奇将所有的商业问题都归纳为一句话,那就是:怎样才能赢?韦尔奇的这本书从管理者自身的角度思考了企业及个人如何面对问题、跨过难关,而最终取得成功!在书中他倡导正直、诚实、力争最好的经营风格;他对人才、团队和效益的不懈追求,应该说他的这些成功经验在某些方面对我们很有指导和借鉴作用。看了《赢》这本书后,我想结合其中关于“员工管理”和“如何应对竞争”这两部分的内容,具体从以下几个方面谈谈自己的体会和感想: 要赢,最基础和最关键的在人,而如何教育人、培养人和引导人显得尤为重要。关于如何进行“员工管理”,本书第七章就谈到以下几个秘诀: 一、韦尔奇把人力资源管理提升到重要的位置,提升到组织管理的首位,并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质,能帮助经理们培养领导者、发展事业。 他在书中指出,最出色的人力资源管理者既是牧师,又是父母。 我完全认同这种观点,在所有资源管理中,人力资源管理确实是最为首要的问题。为了加强对人力资源的管理,很多企业都专门设立了人力资源部,当然我们公司也不例外。必须大力加强人力资源部门建设,必须大力提高人力资源部人员、特别是部门负责人的素质,这是我们工作能有创新发展的要素之一。在改革开放和发展社会主义市场经济条件下,我们人力资源管理部门的中心工作应该始终围绕如何吸引人、凝聚人和培养人而展开工作和研究,要充分发挥人源管理的职能作用,而不是办办调动手续等办理一些简单的日常事务。用韦尔奇的话讲“人事经理比财务经理更重要”,而人力资源部一定要深入了解员工的工作、生活和思想实际,及时掌握员工的思想脉搏。切实做到如韦尔奇先生所说的:“最出色的管理者,既是牧师,又是父母。” 二、采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系。创立有效的激励机制——通过金钱、认同和培训的机会来激发和留住员工。 任何一个单位都有自己的最高理念和价值取向,一切工作都必须围绕其开展,并将其作为员工的行为准则。企业的最高理念和价值取向就是效益。效益是企业的生命,也是职工利益的源泉。换句话讲,也就是人们常说的这句话:职工要把实现个人价值融入到企业的效益中去。所以这就必须采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系,创立有效的激励机制,让职工在实现企业效益的同时,真正体现出其个人价值。其实当前很多企业并不缺少考评体系,而是缺少真正意义上的一套严格的考评体系和激励机制,这种情况如韦尔奇先生所说“这不是糟糕,而是可怕!”时间长了,可能导致优秀人才的颓废、流失。 因此要以明晰权责、量化考核为重点,根据各个岗位、各项工作的性质、职责和特点,明确工作的标准、要求和程序,并辅之以严格的考核奖惩办法,建立并完善量化管理考核机制,综合考评,奖优罚劣,充分调动工作的积极性和创造性。建立并完善奖惩激励机制。要不断创造条件,注重把思想觉悟好、学历高、业务水平过硬、年富力强、工作干劲大、廉洁勤政的优秀人才选拔到领导岗位上来。对优秀人才的不断选拔或破格选拔其实就是管理中的一种认同,对其本人也是极大的激励,对他人则是一种强烈的正面导向,官僚化的一成不变的干部选拔机制是死水一坛。另外,我们还需要为员工提供有用的、更多的培训机会,以增强他们的工作积极性和被尊重的成就感。有重点地选派优秀员工进行培养深造,接受正规教育,努力培养专家型、复合型的高层次人才和业务能手。要看到为员工提供合理的培训机会,帮助他们提高业务能力,也是吸引人才的一大途径。 三、韦尔奇先生认为:“不要忽略中间的70%的群体,而是把他们看做组织的心脏和灵魂。” 分类管理是人事制度改革的重要举措,也是人才培养、实现资源优化配置的必然要求。应根据岗位的不同特点和实际需要,科学设置岗位,明确不同岗位的职责,权利和任职条件,这样就能提高员工管理的科学性,使各类人员适得其所,更让优秀人才脱颖而出,并把他们摆到重要的岗位上发挥应有的作用。同时必须加强对企业中坚人员的管理,在奖优罚劣的同时,如韦尔奇先生所说“千万不能忽视70%的群体,中间的70%关系到公司的成败,未来的明星们常常埋藏在中 间的70%里面”,与通用电器公司一样,我们企业工作大部分是由这一群体完成的,只要他们尽职尽责,就要给予鼓励,不能求全责备,要从他们的张力出发,引导其更加细心的投入工作。 以上所讲的是“员工管理”方面的体会,以下就浅谈几点“如何应对竞争”方面的感想 关于如何应对竞争,本书第十三章韦尔奇提出了3个原则: 一、首先做大笔投入、把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。我也完全认可这样的做法。既然是新业务,那就要求其负责人在该业务的推进过程中必须具有很强的活力和感染力,才能让一个新的项目或产品能以最短最快的速度让别人认知以至接受。由于是新的业务,在业务发展的过程中肯定会有很多挫折,特别是又没有成熟和成型的管理经验作为支撑和参考,这就要求新业务的领导人必须有最好的业务水平,最强的进取心,企业也必须在先期做到大笔投入。只有投入了足够的资金,并配备精干的人员队伍,新业务才有发展的可能。 二、夸大宣传新项目的潜力和重要性。一个新项目的上马或新产品的推出,就是希望得到更多人的关注和认可。这就需要大力宣传,以期得到社会的广泛认知和支持。要消除大众对该新项目的疑虑,要让大家坚信新项目的潜力和重要性。只有这样,才能为该新项目争取到广阔的市场。才能推动该新项目的进一步发展。 三、给予自由度,允许犯错误,让新项目自己成熟起来。邓小平同志曾经讲过:建设社会主义,我们没有现成的经验可供借鉴,我们 只有摸着石头过河。就象邓小平同志讲的道理那样,新的项目,同样没有现成的经验可供借鉴,新业务在发展的过程中,不可避免的会显示出一些不成熟的一面。这时就要求我们要辩证客观去看待。要给予新项目自由度,允许犯错误,让新项目自己成熟起来。任何事物都是在不断的自我纠偏和自我完善的过程中发展壮大的。 总而言之,有机的成长,开创新事物是企业成长最有效的途径,最终能让企业赢得竞争。企业的成长是伟大的,如何去赢是微妙的、复杂的,更是极其艰苦的。但是,它是可以实现的。书中提供了许多答案,但并非全部的答案——因为商业生活总是在变化,世界也是如此。“生活中的每一天都会有新的问题,那正是激励我们前进的方向”。 《赢》这本书给了我们足够的思考和启迪。联想到我们人生,其实我们这一生可供奋斗的时间并不多,除去少年懵懂的日子,年老不济的岁月,再去掉吃饭、睡觉,还能剩下多少?所以岁月时刻在提醒着我们发起奋进之心。生命的价值在于创造,设定我们的目标,然后不顾一切地去实现!让每一时刻都令人激动,每一时刻都有所感悟,每一时刻都充满希望! 让我们学会管理,学会赢!