格鲁夫给经理人的第一课

蓓蓓读完的465本书 7月精读《格鲁夫给经理人的第一课》：管理者的每一天怎么过】 好，接下来我们聊第二本书——《格鲁夫给经理人的第一课》。 这本书的作者是安迪·格鲁夫，英特尔的前CEO。 他有一个特别有意思的背景——他是在“二战”期间以难民身份进入美国的，刚到美国的时候几乎不会说英语。后来他一路做到英特尔CEO，带领公司从存储器转型做处理器，实现了跨越式发展。 这本书跟《赢》不一样。《赢》讲的是“心法”——你该用什么理念去管理。《格鲁夫》讲的是“技法”——你每天早上到公司，具体应该做什么。 也就是说，《赢》告诉你该往哪走，《格鲁夫》告诉你第一步怎么迈。 好，我也挑三个点来聊。 第一个点：经理人的产出 = 自己部门的产出 + 影响所及部门的产出 这是格鲁夫最核心的一个公式。 他说，一个经理人的产出，不是“他自己完成了多少工作”，而是“他让他所负责的系统产出了多少”。 什么意思呢？ 假设你是一个销售经理，你的产出不是你个人签了多少单，而是整个销售团队签了多少单。你的价值，在于你帮团队里的人签到了他们个人签不到的单。 假设你是一个产品经理，你的产出不是你画了多少原型图，而是你的产品上线之后给公司带来了多少用户增长和收入。 这个公式帮我解决了一个困扰我很久的问题：作为管理者，我的时间到底应该花在哪里？ 以前我觉得，管理者应该花时间在“处理事情”上。谁出了什么问题，我去解决；哪个环节卡住了，我去推动。整天像一个“救火队员”，哪里有火就往哪里跑。 但格鲁夫说，你这样做的话，杠杆率太低了。因为你一个人的时间是有限的，你就算24小时不睡觉，能救多少火？ 高杠杆率的管理活动，是那些投入1小时、能让团队整体产出提升10小时的事。 比如，花一下午制定一个流程规范，虽然只用了4个小时，但以后整个团队每周都能省下两三个小时的扯皮时间。这就是高杠杆率。 比如，花半小时跟一个核心下属做一次深入的绩效面谈，让他明确了方向、获得了动力，接下来三个月他都能高效产出。这就是高杠杆率。 比如，花两天时间做一个培训课件，教会全组人使用一个新工具，以后大家的工作效率都提升了20%。这也是高杠杆率。 我自己实践这个原理之后，我每周会问自己一个问题：“这周我花时间的这件事，是在‘救火’，还是在‘建系统’？” 如果大部分时间在救火，说明我之前建系统建得不够。如果大部分时间在建系统，那这个星期就是高杠杆率的一周。 第二个点：培训，是管理者最重要的责任之一 格鲁夫在这本书里说了一句很重的话。他说： “如果管理者认为培训员工是浪费时间，那他基本上就算是‘渎职’了一半。” 你听听，“渎职”这个词有多重。 为什么格鲁夫这么看重培训？ 因为他的逻辑是这样的：员工在工作岗位上犯的错误，90%以上不是态度问题，而是能力问题。而能力问题，80%以上可以通过培训来解决。 你想想是不是这个道理？ 新来的销售不会跟客户谈判，你直接让他上，他在客户那里碰了一鼻子灰。这既浪费了客户资源，也打击了员工自信。 如果在他上岗前，你花三天时间做一次系统的培训，把这些年积累的谈判话术、常见问题、避坑指南都教给他。他再去，成功率就会高很多。 格鲁夫说，培训不是“学知识”，而是“预防错误”。 一个错误在客户那里发生一次，代价可能是一万块钱。而培训解决这个问题，成本可能只有一百块。中间差了100倍——这就是杠杆率。 所以我现在有一个习惯：每做一件事，如果发现这件事以后还会有人做，我就会把做这件事的方法写下来，形成一份SOP。 一份SOP花一个小时写，但如果它能让十个人各省两个小时，那这一个小时的杠杆率就是20倍。这笔账，怎么算都划算。 第三个点：一对一会议——管理者的眼睛和耳朵 格鲁夫说，如果一个管理者说“我没时间开一对一会议”，那这个管理者一定有问题。 因为一对一会议，是管理者了解组织真实情况的唯一渠道。 你可能觉得，我天天在公司，我什么不知道？ 不，你不知道。 你在会议上听到的信息，都是被过滤过的。下属在公开场合说的话，都会有所保留。只有在一对一、私密、非正式的环境下，对方才会把真实的想法说出来。 格鲁夫说，一对一会议有几个原则： 第一，频率要固定。 核心下属每周一次，每次30到60分钟。不要临时约、不要取消。 第二，会议是下属的会议。 议程由下属来定，你想聊什么聊什么。不是管理者来检查工作，而是下属来向你寻求帮助。 第三，管理者是听众。 你主要的工作是听，是问问题，而不是说教。 我实践了大半年，发现一对一会议最大的收获是什么？是“提前发现风险”。 有一次我跟一个核心小伙伴一对一聊天，聊着聊着，他说了一句“最近有点累”。我追问了两句，发现他对当前负责的项目方向有些迷茫，觉得做下去没什么成就感。 如果他没有说这句“有点累”，可能再过一个月，他就会悄无声息地产生离职的想法。但因为我在一对一的时候捕捉到了这个信号，我及时跟他聊了聊，调整了他的工作内容。后来他干劲又回来了。 格鲁夫说了一句话，我特别喜欢。他说： “一对一会议，是管理者防止自己被蒙在鼓里的最后一道防线。” 这句话说得特别实在。

这几天读的这本书，很多观点都挺受益，在读的过程中就不断将其中的一些观点分享给自己的朋友和同事。 今天是周二红色热血日，我拿出来其中三个对工作很有指导意义的点。 第一个是作为职场人，你可以持续问自己三个问题： 1. 你在公司里是真有贡献还是只是个传话筒？你如何增加附加价值——这唯有靠你不断地设法增加你的产能。理论上，一天24小时你都该竭尽全力追求进步，提高产能。2. 你的工作是不是无关紧要？或者你老是要等你的上司或别人来解释你该做什么？你是不是组织中的重要人物？或者你只是在一旁优哉游哉？3. 你是不是总在追求新知识或是尝试新科技？尝试不是说学习，还包括了实践。 为了有较高的产出，应该把精力放在杠杆率较高的活动上。以经理人为例，他的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出，应把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。管理的艺术在于如何在那么多看来都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后全心全意地去做。没有完备监督计划的授权等于渎职。你绝对不能完全地抽身，即使你已经授权，你还是得负成败责任。有效率的管理是根据下属对工作的熟悉度，而进行不同程度的掌控。下面这个图也是很有启示，需要根据员工不同的关心取向和工作的CUA（complexity, uncertainty, ambiguity）综合考虑措施。CUA指标是衡量一个工作环境的复杂性、不确定性以及指令的模糊性的指标。 第三个是在制定决策之前，经理人应对以下6个问题的答案了然于胸：1. 决策的内容。2. 决策的时限。3. 决策人。4. 在制定决策前应先向谁咨询。5. 谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定。6. 谁应该在决策制定后被告知。决策应是由离问题最近，而且最了解问题的人来制定的。一定要确定你已在讨论中收集到足够的相关信息，而非只是泛泛之言。 “一个经理人的产出，便是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和。”“团队中的每一个体都各尽所能，这个团队才会有最高的产能。”五色图书，五彩人生，一花独放不是春，百花齐放春满园，周二红色热血日快乐！小一大书悦读会，让你的阅读更缤纷！

如果你是经理人或管理者，此书值得一读！格鲁夫非学院派，工程师出生，写作功底当然比不过那些学院派教授，但作者的实战经验甩他们几条街，这不正是我们所需要的吗？针对此主题，叙述定位非常精准，都是实用具体的方式方法，这可以体现作者工程师的严谨！作为一个CEO，重点不在写作能力，如果需要，格鲁夫通过自我训练肯定不会差。补充一句:芒格大爷对格鲁夫也赞赏有加！

如果管理类书籍分性格，这本绝对是职场里那种说话直来直去、不灌鸡汤的老大哥。 它不会跟你大谈人格魅力、宏大领导力，也不渲染管理者的光环。安迪・格鲁夫拿着英特尔几十年实打实的实战经历，坐到你对面，掰开揉碎告诉你：管理不是靠悟性、靠天赋，它是一门可以练、可以算、可以复盘的手艺。 很多刚走上管理岗的人，最容易掉进一个坑：依旧当超级个体，凡事亲力亲为，天天忙到加班，可团队整体产出却不见起色。格鲁夫一句话点破真相：经理人的产出，不是你自己干了多少活，而是你管辖和影响的所有人的产出总和。 全书的灵魂就是管理杠杆率。同样一小时，你用来救火打杂，还是用来培训下属、优化流程、开好一场会议，带来的结果天差地别。他用早餐店做早餐这种生活化例子讲生产瓶颈，把晦涩的管理逻辑讲得通俗落地，没有云山雾绕的术语，全是办公室天天会撞上的现实问题：会议怎么开才不浪费时间、怎么激励团队、绩效如何评估、遇到瓶颈该从哪里下手调整。 当然它也有局限。出身硬核工业企业，风格偏向理性、流程化、重结果，很少聊情绪抚慰、人文共情。如果你期待一本讲人情世故、心灵治愈的管理书，它会显得有些冰冷。但对被琐事淹没、忙而无果的小组长、中层管理者来说，这本书就是一剂清醒剂，帮你跳出 “埋头干活” 的惯性，重新审视自己每一天时间到底花在了哪里。 它不只适合带团队的经理人。哪怕你不带人，看懂杠杆率的逻辑，也能重新规划自己的工作，优先去做那些能放大价值的事，而不是单纯比拼忙碌时长。 不教你怎么做魅力领袖，只教你如何做高产出的管理者。读完不会瞬间蜕变，但会给你一套可以上手的思考工具，用来校准自己的管理动作。

原书名High Output Management（高产出管理），的确是名副其实，如今以《格鲁夫给经理人的第一课》，将格鲁夫的标签直接印在封面，引流效果大大增加，不过也名副其实——可以看做入职的教科书。是一本完全超越“术”的“管理之道”，就是一本管理高产出的指南。这里定义为“笔记”更妥。 核心认知： 这不是一本传统的领导力或管理学书籍，而是一本管理者思维的操作系统升级手册。它的所有模型和工具，都服务于一个根本目标：用工程师的理性，追求组织产出的最大化。理解并内化格鲁夫的思维风格，是应用一切方法的前提。 一、 管理杠杆率：重新定义管理者的工作这是本书最核心的绩效公式。 核心理念： 管理者的产出，等于他直接管辖组织的产出，加上他间接影响组织的产出。而管理杠杆率，就是用管理者投入的时间，去除所得到的产出。 三大关键行动： 第一，要做高杠杆的事，比如优化系统和流程、传授经验与价值观、塑造文化与氛围。这类活动投入一份时间，能撬动团队数倍的产出。第二，要减少低杠杆的事，比如授权琐事，不为了追求“完美”而过度投入。第三，要消灭负杠杆的事，警惕并立刻停止优柔寡断、传播消极情绪等“不做还好，做了更糟”的管理行为。 核心启示： 衡量管理者价值的，不是他有多忙，而是他撬动了多大的组织产出。 二、 管理矩阵：用“双重报告”平衡效率与责任为了解决垂直与水平管理的冲突，格鲁夫提出了精密的权责分配系统。 核心架构： 首先是垂直汇报线，也常被称为实线汇报。这一方的角色是日常经理，核心职责是负责“怎么做”，具体包括分配任务、协调资源、把控执行进度，并主导绩效考核。他的权力基础来自职位权力，主要保障的是执行效率。 其次是水平汇报线，也常被称为虚线汇报。这一方的角色是专业导师，核心职责是负责“做什么”，具体包括提升下属的专业技能、把关技术方向、制定专业标准，以及规划下属的职业发展路径。他的权力基础来自专业权威，主要保障的是专业标准。 运行规则： 第一，唯一的裁判是目标管理。所有冲突都要回到共同制定的目标上去解决。第二，遵循冲突上升原则。两位经理必须自行解决分歧，绝不允许将矛盾转嫁给员工。第三，效率的来源在于通过专业线的穿透，实现知识的复用和快速的决策。 核心启示： 双重报告不是给员工“两个爹”，而是给了他两个可以调用的资源“师傅”。其成功的关键，在于明确的权责划分和目标对齐。 三、 CUA模型：在不确定性中做决策的坐标系这是一个帮助管理者选择行动模式的分析框架，其动态机制是您洞察到的精髓。 四大模型与动态转化： 第一种状态是当因果链非常清晰时，对应的模型是市场模型。这种情况适用于能够精确衡量个体贡献的场景。正如您所洞察的：“个人判断决策越清晰，市场要素作用越显著。” 第二种状态是当规则可以预见时，对应的模型是契约模型。这种情况适用于能够预见未来情况，并可以事先约定好权利与义务的场景。正如您所洞察的：“群体的法则越清晰，越强调契约义务。” 第三种状态是当面临高度模糊、高度复杂的情况时，对应的模型是文化价值观模型。这种情况适用于未来不可知、规则无法穷尽的场景。正如您所洞察的：“反之，就是文化价值观发挥作用……约束了管理者，个人一筹莫展。” 管理者的核心使命： 不断将问题从高度复杂、不确定、模糊的混沌状态，向下转化为规则较为清晰的契约模型，乃至因果链清晰的市场模型。 四、 激励的悖论：当“彼得原理”遇上“再回收”这是全书最反人性，也最考验管理者的章节。 核心洞察： 晋升和加薪等常见的激励手段，常常成为驱动“彼得原理”（即人终将被晋升到他不胜任的岗位上）的引擎。因此，“再回收”——也就是对不匹配的人、岗位进行果断的重新配置，包括调岗、降职甚至解雇——成为了管理者的必选项。 “再回收”所体现的三层责任： 第一层是对公司负责，剔除堵塞组织产出的障碍。第二层是对被管理者负责，避免他在不胜任的岗位上慢性“自杀”，这才是真正的仁慈。第三层是对整个团队负责，以此向所有人宣告这是一个“唯能力与结果论”的地方，这本身就是最有效的团队激励。 绝大多数管理者做不到的原因： 首先是难为情，其次是陷入沉没成本的谬误，最后是恐惧短期的冲突。而格鲁夫所倡导的“铁面无私”，正是超越个人情感之上的、对组织和个体命运更高级的负责。 五、 总结：一本需要“思维内化”的经典《高产出管理》的魅力在于，它的“术”——也就是那些具体可操作的方法，比如一对一会议、目标管理、指标分类等——是清晰且易于学习的。但它的“道”才是真正的价值所在。 应用本书的前提，是内化这套思维内核： 要有极度的产出导向，像工程师一样计算输入与产出。要拥抱客观的不一致，用系统和目标来统合不同的利益诉求，而不是强求思想上的统一。要追求可感知的公平，将公平建立在数据与事实之上。要具备前瞻性的干预能力，用系统设计去避免问题发生，而不是疲于奔命地救火。 最终体会： 如果只学习格鲁夫的工具而未能内化其思维风格，便可能南辕北辙。这本书的真正价值，在于它提供了一套可以安装在自己思维中的“操作系统”。当这套系统开始运行，你便能独立地发现和创造适合你团队的管理工具。

这本书原名是《High Output Management》。衡量一个经理人是否优秀，在于他所带领的团队能否高效地完成组织目标。“产出=产能×利用率”的观点，提醒管理者不仅要关注个人能力，也要善于协调资源、优化流程、提升整体效率。

之前不知在哪看到的，韦尔奇的特长是洗脑，先被他洗一遍，再让柯维洗一遍，再看格鲁夫，讲的是实操，不洗脑，德鲁克反洗脑。所以我先选择了实在。本书主要围绕“如何进行高产能的管理”这一主题，以餐厅煮鸡蛋的案例引入，朴素地介绍一个经理人应该如何去理解去把控方方面面，包括产业规划、行为决策、组织构架、报告体系、员工激励、绩效评估、如何开会、招人留人、培训、组合与杠杆、管理授权、等等各方面。的确是至今看到的比较认可的一本管理全书。首先，实用，可操作性强。高职位有高职位的操作，低职位有低职位的可提升；再者，语言朴实，易懂。逻辑清晰、通俗、没有晦涩的理论、公式；最后，精确。不卖关子，不避讳，不炫技，只讲困惑，讲解决方法，不强行灌输，用自己的经历，用不同行业的事例进行深入浅出的指导。 所以对我来说，但凡管理类的书，介绍别人管理经验的不看，时髦惹火的不看，看不懂的不看。但这本书要看，因为他直白，很重要的书，码了很多重要的字，讲了很多重要的事。当然最主要的还是要去实践追求尝试，看书可不算呐。

安迪·格鲁夫于1968年参与创建英特尔公司，用了十九年的时间成为公司CEO。他多次带领英特尔成功转型，帮助英特尔从一家濒临倒闭的存储器公司，发展成全球大型半导体企业及计算机 CPU 制造商。作为一位拥有多项半导体技术专利的科学家，格鲁夫的管理理念带有深厚的技术色彩，具有极强的指导性与可操作性，在诸多管理学书籍里，能读到这样一本针对中层管理干部的指导书籍，获益良多。 现实中，我们多只是部门领导，在一个企业组织中起到承上启下的骨干作用——而我们这种中层管理者的首要职责，就是一切以“产出最大化”为出发点，想方设法提高整个团队的产能输出能力。格鲁夫说，一个中层管理者的产出，是他所管理和影响的下属工作的成效总和。 首先，中层管理者怎么带领别人提高产出？ 1）中层管理者的一切管理活动，都要围绕整个团队的产出最大化来进行，不断提高自己和整个组织的杠杆率。为此，我们需要找出那些对事项起决定作用的“限制步骤”，围绕着最关键的限制步骤，也就是成本最高的项目设计流程； 2）也可以用自己的特殊技能或知识影响周边人，这些技能可以是专门的知识、技术，也可以是对趋势、市场状况有独到的见解。中层管理者每次传授知识、技能或者价值观给下属，都是高杠杆率活动，尤其当这些下属再把他们所学到的传授给其他人的时候，杠杆率就进一步被提高了。 其次，中层管理者怎么提高自己的杠杆率呢？ 1）对于我们而言，有一些活动是非做不可的，这就是中层管理者自己的限制步骤。明确了哪些事情一定要在某个时间做之后，再把其他相对而言不那么重要的活动穿插进去，可以提高工作效率。 2）再比如，把类似的工作集中在一起做，那么花在切换工作场景上的准备时间就能减少很多。 3）另外，面对同样的事情时，还应该设法建立标准化的办事程序，化不规律为规律，建立起处理问题的固定模式，这样也能提高自己的工作产出。 4）最后，建立存货。啥意思呢？就是说中层管理者要把那些并不急着完成的项目先存起来，例如一些用来提高部门长期生产力的项目，这些项目虽然并不急于一时完成，但它对整个组织的发展有着长远的意义。当中层管理者把紧急又重要的事情处理完之后，有空当的时候就用来琢磨完成它。要不然中层管理者一闲下来没什么事做，就会不由自主地想去干涉下属的工作。 再来说，要怎么形成团队意识呢？ 格鲁夫认为，为了让整个组织能保持持续的创造力和战斗力，通过开会可以让上司和下属建立起共同的信息基础，以及近似的处事方式，形成团队意识，提高工作效率。 但管理学大师德鲁克也说过，如果一个中层管理者把超过25%的时间用在开会上，这个组织大概有问题。 开会是有用的，而且是必须的。会议是从事管理工作必经的媒介，中层管理者不可能避免开会，但他们可以让开会这件事变得更有效率。 进一步来谈，怎么样才能让开会这件事变得高效呢？ 1）中层管理者应该定期召集他的下属召开一对一的会议，通过在开会的时候讨论特定的事项，中层管理者可以把他的技能和经验传授给下属，并且还能针对特定问题的切入方式给下属提出建议。对于下属而言，他也可以把平时工作中遇到的问题，在会议上向中层管理者进行汇报和寻求帮助。 2）一对一的会议前，下属需要准备一份会议纲要，这会促使他事先仔细考虑一下要提出来讨论的议题；会议上，下属会负责议程的进度和会议的气氛，这些既能让下属对面临的问题进行一次深入的思考总结，同时也是对下属各方面综合素质的一种考核。一对一的会议之所以有巨大的杠杆率，是因为它可以让上司和下属在会议上建立起共同的信息基础，以及相似的处事方式。这样一来，整个团队就拥有了共同的意识，指哪儿打哪儿，效率自然也就高了 3）一对一会议怎么开呢？可以从一些绩效数字开始，汇报一下当前的情况，跟之前的情况做个对比，预测下一阶段大致的走势。一对一的会议要涵盖上一次会议之后发生的任何重要的事情，但更为重要的是下属要负责提出潜在的问题。什么是潜在的问题？只要是让你觉得心烦或者不明所以的问题，都是需要讨论的事情。这些问题往往不太明显，要过一段时间才会浮上台面，但如果不及时、敏锐地发现，就会在这些问题真正浮现的时候被杀个措手不及。 4）会议多长时间开一次呢？其实，开会的频率主要取决于下属对工作的熟悉程度。如果下属对这个项目已经游刃有余，那么管理者就可以适当降低开会的频率。如果他处理的是一个新项目，那么中层管理者就要提高和下属开会的频率，及时沟通最新的进展，对于发现的问题尽快给出建议和指导。 5）开会的时候，除了正常的工作汇报，中层管理者还要让下属对遇到的困难畅所欲言。怎样才能做到这一点呢？作者的招数是“再多问一个问题”。当中层管理者觉得下属已经讲完他要说的话，应该再问一个问题，通过发问，跟下属进行进一步的交流，直到彼此都觉得已经“知无不言、言无不尽”。 6）对于会议中达成的共识、得出的结论，一定要写下来。因为动手记下来这个动作本身就表示一种承诺，就像握手一样。如果中层管理者看到下属把这些结论记录下来，某种意义上讲，他就可以默认未来会看到事情的进度。 7）而对于那些一时半会儿无法达成共识的事情，或者会议讨论中涉及的一些重要但不太紧急的事项，还需要把它们列入存档中，留待下次讨论。这样可以减少突发状况对会议产生的干扰，更专注地解决真正重要而紧急的事项。每一次高效的会议，都将不断强化整个团队的共识和凝聚力。 另外，绩效考核是否必不可少？ 绩效考核作为中层管理者给下属的工作反馈，常常被用来决定对下属的奖励。绩效考核威力很大，它会对下属产生很大的影响并且会持续很长一阵。好的绩效考核是管理杠杆率最高的行为，中层管理者应该为员工制定竞赛规则，明确未来衡量他们表现的尺度，然后放手让他们去做。 最后，怎样评估下属的绩效能算作好的绩效考核呢？ 1）比如说评估下属时，必须权衡他的绩效是长期的还是短期的。一个工程师可能拼命赶一个产品设计的方案来帮公司在某一个项目中赚钱，这是短期的绩效；如果他能想办法制定出设计的标准和流程，好让以后的设计师在接到类似项目时都能有经验可供参考，从而更有效率，这就是长期的绩效。在评估时，中层管理者必须同时考虑这两个绩效，至于哪个更重要，作者有一个万能判断法则那就是，看这两种绩效到底最后哪个能帮公司赚更多的钱。 2）还有一点也很重要，中层管理者要明确，评估的是下属的绩效而不是下属的潜力。所谓的潜力就是那些只有形式但没有实质的事情。 3）再比如说，如果评估的对象是一个中层管理者，你是只评估他个人的绩效还是把他所负责管理的下属的绩效也包括在内呢？作者的答案是两者兼顾。因为中层管理者的责任就是想方设法为整个部分增加附加价值，那么，评估中层管理者的时候就要看他到底附加了哪些价值，他对管理的下属做了哪些事，是不是任用了称职的新人，他对新人或其他下属的培训做得怎么样，有没有做一些有助于提高团队未来产出的事情，这些都是考核一个中层管理者时应该考虑的。 4）即使下属没有达成当初设定的目标，他的绩效考核仍然有可能被评为卓越。因为作者认为，目标管理的用意是让人能够按照设定的进度做事，但它并不是决定奖惩的标准。 在评价一个组织的时候，虽然我们真正追求的是整体的绩效，但这个整体绩效很明显是取决于，每一个个体的工作技能以及他们是否卖命打拼。管理是一种团队活动，不管教练再怎么强，仍然得看队员们的努力，就像在篮球场上运球，上篮还是要靠球员们的表现。如果这些球员不尽全力，再好的管理招数也没什么用。公司的产能是各个小团队产能的总和。只有团队中的每一个体都尽其所能，这个团队才会有最高的绩效。 所以，中层管理者如果想提高团队的绩效，第一步是训练提升下属的知识和技能，第二步是让自我实现成为每一位下属工作的动力，因为只有这样，他们才会自发地去解决工作中的问题，工作动力也才能源源不断。要想提高组织中每一个个体的绩效，中层管理者需要做的只是站在下属的立场看待下属的工作，引入竞技精神，帮他设定衡量指标，找好对手并制定跑道，下属很自然地就会在这个跑道上自我驱动，不断向前。 没有人有义务给我们提供一个好饭碗，只有不断提高自己的产能和工作杠杆率，增加自己的附加值和生产力，才能打赢职场的保卫战。这一点，可能是这本书对每一位职场人士的忠告。

如果把德鲁克的《管理的实践》比作企业管理的圣经，我认为《格鲁夫给经理人的第一课》可以算作企业管理的“大贴士”。 不要小瞧了“贴士”，它可是积累了作者多年职场成功管理经验的一本书，也不要小瞧了这个“XXX第一课”的标题，原著的标题可是“High Output Management”，望文生义应该理解为“高效的管理”，真不明白怎么翻译成这么一个通俗又“跑偏”的名称。 对于一个没有任何管理经验的读者，是完全有能力阅读本书的，而且，其中的内容足够我们受用很长一段时间。 相比起德鲁克宏观思想，格鲁夫对管理的阐述更多地体现了作者的个性或者经验性等具体的东西，基本上以技巧和思路为主，例如，部属数量的计算依据，这些内容的实用性很强，但是能否结合我们的实际工作，还需要考虑进行一些变通。 作为一个工程师出身的管理者，其技术背景的文风、思维方式对我们大多数技术背景的同学而言，会有较多的认同感，主要特点有： 1. 实用性、可操作性； 2. 语言朴实直白； 3. 行文简洁，具有很强的可读性； 4. 逻辑性； 5. 热情（感性的唯一表现）； 6. 喜欢挑战（“让混沌丛生，然后掌控混沌”，不拘一格的工作风格，富于冒险的精神）。 书中未提及耐心的品质（难道作者无视之？） 作为本课程的第三本读物，我感到阅读状况越来越匆忙与浮躁，心得与感想还需要细细深究，先交了眼下的作业再说： 关于热情 如果没有高尚的目标（按照德鲁克的思想），那就多来些热情（格鲁夫的职业热情）。 以我的观察，有事业心的人在社会群体中并不多，如何形成一个人的事业心，则是一个难以回答的问题，更惶论实际操作？而多数人是按照性格和不成熟的价值观行事，因此，从某种意义上讲，调动员工的工作热情要比建立员工的事业心更容易一些。 工作热情比职业经验和技巧重要，有了工作热情，就意味着有发展的潜力，关于这一点，多数同学都是认同的。 治大国，若烹小鲜，这个境界太高，难以理解，至少我们相信，一个善于持家的主妇会一刻不停地忙忙碌碌，即是偶有闲暇，她也会琢磨着各个家务事，天道酬勤，这个家总会变得殷实富足。 搞不懂“烹小鲜”，“持家”总是可以理解的，类似的，一个热爱自己的工作的经理人也会整天忙忙碌碌，也会时刻操心着企业中的各种事物，即使他在经验或者技能方面有所欠缺，只要他热爱自己的工作，也会通过不断地学习，从一个刚过门儿的“新媳妇”成长为持家能手的，最终，他的热情无论对企业的发展还是对自己的成长都会体现出积极意义。 “不要老等着你的顶头上司发出指令”、“经理人的产出是直接管辖范围活着影响力所及的组织产出的总和”、分内事与分外事……等等，这些都是工作热情的表现。 不明白作者为什么将激励员工的部分放在本书的最后，或许他认为最后一道菜应该是压轴的。 “经理人的产出是直接管辖范围活着影响力所及的组织产出的总和”，作者一直在强调这句话，从逻辑上讲，在书的末尾推己及人地阐述如何激励员工、如何评估、如果招人与留人、如何配合员工的工作成熟度、如何培训等方面（这些方面都对我们的工作有实际的借鉴意义），也算体现了条理性。 要是我，则会开明宗义地首先阐述这部分内容。 作者有足够的工作热情，所以他更多地是在介绍其职业生涯中所积累的管理经验与技巧，本书的大多数内容都是围绕着“效率”进行阐述的。 关于效率 事情永远做不完，无论是对于家庭主妇还是经理人，由此引出了效率，我认为这是本书的核心——如何提高管理的效率，相对而言，其它方面的内容则偏重于概念性（不是不重要哦）。 为了提高效率，需要有“建立起处理问题的模式”、“化不规律为规律”的意识。 关于“标准产品” “标准产品”的概念，对我们目前的发展阶段是很有意义的，我们需要在这方面多搞一搞，将不确定的、混乱的、含糊的局面整理出条理性的、标准化的模式，可以帮助我们提高管理效率。 关于最佳方案 “凡是能以最低成本达到理想的运送速度以及品质的，便是最佳方案……重要的是你必须理解生产过程的每一个步骤及其互动关系”。 这是需要时刻提醒自己的一句话，特别是在调研、论证、决策的时候。 关于价值最低阶段 “所有的生产流程都有一个共通的特性，就是原料在流程中会变得越来越有价值”。 我们需要深思这句话，这对我们选择管控节点很有意义，例如，作者在举例中建议“应该储备的是处在价值最低阶段的存货，就像早餐店厨房里的生鸡蛋”，以及预料在进货时未达标的处理方式等。 关于“有总比没有好” 对我个人有意义的一句话。 一般人可以分为结果型和过程型，对于极端地强调过程或者结果的人来讲，需要考虑如何满足整体的要求。 关于开会 对于开会，作者同样强调效率，甚至从与会者的人力成本上来判断会议是否必要，由此，我是略有感触的，个人认为，我们的会议在决策与执行方面，还达不到理想的效率，因类似或者同样的问题，开会不止一次的情况也不少见，会议纪要也差强人意。 我曾经想组织一个小游戏，随机抽取一份任务导向型会议纪要，找若干志愿者（无论是否参与了本次会议）根据个人对会议纪要的理解，作出完整的描述，或者制定一系列问题，让志愿者回答，最后再公开比对每个志愿者的答案，我相信结果一定很有趣。 关于开会的决策 决策模式、纪律性、必要性、上司角色、一对一、杠杆率、情绪反应等都是从经验中提炼出的要点，值得我们吸收。 需要考虑不同的决策模式在不同企业的适用性，如何结合“知识力”与“权力”的人一起做决策？在一定程度上，我们企业具有这种决策模式的，但是在效率方面还需要提高。 针对“同级群体症候群”的特点，我们需要多一些自信、积极，减少自私的出发点（包括团体性的自私），另外不要忘记谦虚，而不是谦卑。 关于组织 “功能型”组织和“任务型”组织就不用多讲了，“混血型”组织是更有实用性的，而且它更适用于大规模的企业。 我们的企业正在发展，且不谈发展的目标规模，仅作为一个业内（汽车电子）“合格”的、成熟的企业，其规模需求也远远大于目前的状况，所以，如果规划我们的“混血型”组织，将是一个持续存在的问题。 眼下，我们的“功能型”部门的规模还不算大，如果要充分共享企业中的经验与专业知识，还需要进一步发展。按照格鲁夫的介绍，Intel有2/3的员工在功能型部门，至于Hirain的“混血型”结构如何发展，需要我们共同思考。 作为硬件工作的基础性部门，我所在的硬件三部目前也仅是初具雏形，很多业务方向尚处于摇篮阶段。 在平时工作中，常常会有各个部门的同事找我们咨询问题，我也由此感受到硬件的基础性工作的重要性，我们需要考虑如何规划将来的工作，以便更好地配合其它“任务型”部门的运营。 含混是解决之道 矩阵式管理、三个臭皮匠、科技委员会、两个上司、双重报告系统、二度空间……所有这些，从当事人的个人角度看，无论决策还是执行都受到一定的限制，但是从整体的角度看，或许另有不同（慢慢想吧）。 关于三个“长官” 一个企业的所有决策都会受到“自由市场因素”、“契约义务”以及“文化价值观”的影响，如作者所言，“长官”确实无所不在，但是该哪一位“长官”出场，特别是在CUA值较高的环境中，却是最麻烦的问题，不过，困境方显英雄本色，而在一个良性发展的组织中，英雄是不问出处的，我们都可以试试。 其实，无论是否绝对正确，我认为我们现阶段首先需要的是“积极”的态度，有了这个，再说技巧性的东西，如果在积极的基础上，再补充一点点谦虚和耐心，我想不出还缺少什么了。 这似乎又回到了职业道德的范畴中，可是我的脑袋转不出去了。 最后 在工作中，需求时刻提醒几个问题： 有没有热情？ 考虑是否周全？ 这样做是否效率最高？

管理者之术（写于2020年） 有些书常看常新，每次阅读都有新收获，谓之经典。《格鲁夫给经理人的第一课》属于这一类。 说起来我工作起步时间较晚、接触管理反而挺早。一些特殊的机缘，在由实习生转正后不久，就接手了一支10人的后台运营团队。前辈从我性格考虑，诚恳建议我拒绝此提议、另行找工作。我彼时信心满满，理由是早在我大学期间就当过社团社长呢，也是有过管理实践的。于是意气风发上岗，得意劲儿还没过，就陷入日常泥沼、举步维艰，自己一边适应环境、一边学习业务、一边还要“带人”，上任一个月后原团队的10个人就离职了6个，也是创了前公司的历史记录了。 这样踉踉跄跄凭着一股不服输的劲儿，在前公司待了两年，自己带的团队早已经换了1-2轮，虽说略微稳定下来、但是我也并不享受这个做经理管人的经历。 新换工作后，又成为独立的分析师，只需要为自己的产出负责，不需要担心团队成员工作开不开心、有没有提高、能不能完成任务，别提有多轻松自在了。 只是随着工作经历见长，带团队成为上升必经之路，于是又在前两年开始带团队，战战兢兢、如履薄冰，相比第一段经历略有些技巧、然而并不算纯熟，哪些工作可以授权下属、怎么带下属、我个人的价值如何体现等，都是想起来焦灼又不好意思找其他人请教的问题。 在这个时刻，读到了《格鲁夫给经理人的第一课》，如获至宝。 收获来自于两方面，一方面是有情感共鸣：格鲁夫明言此书主要面向中层管理者，书中多次指出中层管理者的困顿，比如需要面对不可测的环境、容易陷入“传声筒的角色、常困惑自身的价值无法体现，以及工作容易被打断、需要经常面对突如其来的需求和打扰等，可见我的困扰并不是独一份； 另一方面，给出原则与详实指导。书中多出现类似警句：”指标能将你的注意力引导到需要监督的事情上“；”最重要的信息往往来自简短而非正式的谈话“；”如何运用时间甚至是一个人能否成为领导者或模范的最重要的一点“；”授权人“和”被授权人“间的关系有一个必要条件，这两者必须有相同的信息基础，同时在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法等等。 说是振聋发聩也不为过。对于初掌管理工作之人，这样来自经验老者的笃定，很是受用。 这些指导并不分散，其实都是在回答一个问题：经理人如何提升自己的产出。格鲁夫提纲挈领的给出了定义，并也给出了破解各因素的措施，像是在解一个方程式，逻辑清晰。 格鲁夫指出，"经理人的产出"=所管部门的产出=管理活动A*杠杆率A+管理活动B*杠杆率B+管理活动C*杠杆率C+...... 其中，”管理活动”包括收集信息、传递信息、作出提示、给出决策、形成表率等，”开会“是达成的重要媒介。 对于每个环节，格鲁夫都给出指导，比如收集信息不要只相信单一信息源 （说明了多方验证比不可少，我收回了在这方面的抱怨）、传递信息的时效要快、作出提示是以间接的方式指导别人向你希望的正确方向前进；而”形成表率“，如前所述，重要是你的时间分配方式，会给下属带来影响等。 在此公式下，提升经理人的产出方式，来自于三个方面： 1. 加快单个管理活动的执行速度； 2. 提高杠杆率； 3. 提高高杠杆率的管理活动占比 对于达成1来说， 要点在于“一件事不要做两次”以及”化不标准为标准“等。具体方法包括：标准化交付，用同样的方式处理同样类型的任务； 确定指标，比如完成一篇文稿的时间、回复一封邮件的时间等，心里有底； 相似问题集中处理，减少切换缓冲等； 对于2-提高杠杆率来讲，书中着墨颇多。杠杆率有高低之分，”时效“是重要因素：前期规划、防微杜渐的杠杆率，要远远高于遇到问题后亡羊补牢；提前给下属培训、充分指导的杠杆率，要高于任其摸索的杠杆率； 给出目录索引、定好详实模板的杠杆率，要高于推进过程中见招拆招等； 同时，杠杆率也有正负之分。典型的副杠杆率活动，包括”愁云惨雾“、”举棋不定“，前者传递悲观情绪进而影响团队士气，后者耽误决策时机进而在摇摆中影响工作部署安排； 而3-提高高杠杆率的管理活动占比，方式主要是”授权“、拒绝、及区分界限。 对于自己已经较清楚的工作，鼓励授权给他人处理。授权的前提在于双方信息基础一致；授权成功与否的关键，在于要让被授权方明确目标、并明确做事方式；但是授权并不是不负责，要采用不定期的监督确保进程顺利、结果如期。 书中也提到，对于无力承担的工作要及时拒绝，对于这一点，我感觉实践起来比较困难，顶多延期吧； 而区分界限，在于不要不同的部门在做同一件事，能分出去的就分出去。 格鲁夫强调，最重要的是提升”产出”，而非只关注“活动”的多少。格鲁夫对于如何开好会议、如何激励团队、如何进行绩效评估，在书里也有不厌其烦的详实说明。此书对于管理者日常活动有详实指导，正如书中所说，帮助管理者达到“让混沌丛生，然后掌控混沌”。